حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه

داستان موفقیت زبان شناس

از رویای آمریکا تا اپلیکیشن زبان‌شناس

یکی از چالش‌های اساسی ما در زندگی یادگیری زبان است. اگر نگوییم مهم‌ترین مهارت انسانی امروزی تسلط به زبان انگلیسی است، می‌توان به جرات گفت که مزیت بزرگی می‌باشد. دنیای امروز، دنیای ارتباط است و مهمترین راه ارتباطی ما با دیگر کشورها زبان مشترک است که نیازمند به تسلط مطلوب می‌باشد. با یادگیری و تسلط به زبان انگلیسی دست‌کم می‌توان با چند میلیارد نفر ارتباط داشت.

راه‌های زیادی برای یادگیری زبان وجود دارد. متاسفانه بسیاری از آموزش‌ها و موسسات همچنان پایبند هستند به روش‌های سنتی که بازدهی خوبی ندارند. سال 94 حسین ناصری که خود دغدغه فراوانی برای یادگیری زبان داشت با روشی نوین توانست با نمره خوبی موفق به دریافت مدرک تافل شود. حسین ناصری که از ابتدا هم دغدغه یادگیری زبان را داشت تصمیم گرفت این شیوه نوین را در اختیار عموم قرار دهد تا این چالش و خلا را برای زبان‌آموزان کشورمان حل کند.

سومین رویداد چامه مهمان حسین ناصری کوفاندر زبان‌شناس بود. حسین ناصری از چالش‌ها و مشکلات مسیر زبان‌شناس گفت از روزهایی که زبان‌شناس با بازخورد بسیار منفی قرار گرفت تا الان که پلتفرمی شناخته شده برای زبان‌آموزان است.

داستان موفقیت زبان شناس به روایت حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه
انتخاب رشته غلط تا درخشیدن در برنامه نویسی

قصه زبان‌شناس از سال 93 شروع می‌شود اما ابتدا پیش‌زمینه‌ای را مطرح می‌کنم.سال 86 زمانی که تازه کنکور داده بودیم و در آستانه ورود به دانشگاه بودیم. مدرسه برای شناخت بیشتر ما از رشته‌ها و انتخاب رشته بهتر ما، دانشجوهایی آورده بود. رشته‌های برق، کامپیوتر، مکانیک، عمران و صنایع را برای ما معرفی کردند. من بر اساس توضیحات برای خودم بالا و پایین می‌کردم و استدلال‌های جالبی داشتم. به طور مثال چون درس ریاضی ضعیف بودم برق را از بین گزینه‌ها حذف کردم. رشته‌ی کامپیوتر نیز از دید من نهایتا منجر به داشتن یک کافی‌نت می‌شد. درنهایت بین رشته‌ها، من مکانیک را انتخاب کرده و وارد دانشگاه شدم و اصلا نمی‌دانستم چه آینده‌ای پیش روی من است.

ترم سوم درس برنامه‌نویسی داشتیم و من دیده بودم که ترم‌های قبل وقتی دانشجوها این درس را انتخاب می‌کردند پرتلاش ظاهر می‌شدند. استاد این درس هم جدیت خاصی داشت و اصرار داشت که دانشجوها برنامه‌نویسی را یاد بگیرند. به‌ همین خاطر تصمیم گرفتم تابستان آن سال پیش‌خوانی داشته باشم. پیش‌خوانی باعث شد که در طول ترم چندباری بدرخشم و استاد آینده‌ی خوبی را برای من به عنوان یک برنامه‌نویس متصور شود. اتمام ترم، استاد به من پیشنهاد همکاری در پروژه‌ای را به من بدهد. پروژه در زمینه شبیه‌سازهای رانندگی بود که من در قسمت برنامه‌نویسی مشغول شدم.

نقطه ضعف من!

چشم‌انداز من بعد از فارغ‌التحصیلی، ادامه‌ی تحصیل در خارج از ایران بود. همین عامل باعث شد که در اواخر کارشناسی شروع به همکاری با همین استاد و استاد دیگری کنم که منجر به تعدادی مقاله‌ی بین‌المللی شد. علاقه من به رفتن از ایران تا حدی بود که در دوره‌ی کارشناسی توانستم 11 مقاله بین المللی بدهم و کاملا برای رفتن آماده بودم. تنها مانعی که برای رفتن داشتم، تسلط به زبان انگلیسی بود که از کودکی چالش همیشگی من بود. من از بچگی با این زبان مشکل داشتم. علی‌رغم آن‌که در کودکی کلاس رفته و فیلم آموزشی دیده بودم، این موضوع نقطه ضعف من تلقی می‌شد. بعد از تحقیقات زیاد در اینترنت، با استادی آشنا شدم که تمرکز اصلی‌اش روان‌شناسی یادگیری زبان بود تا لغت و گرامر. دوره‌های ایشان را گرفته و تقریبا 6 ماه با این دوره‌ها پیش رفتم و در نهایت با نمره‌ی خوبی، مدرک تافل را گرفتم.

احساس خلا

پس از آن مدارکم را برای اپلای فرستاده و منتظر نتیجه ماندم، در این فرصت، کار خاصی برای انجام دادن نداشتم. از طرف دیگر خلا یادگیری زبان انگلیسی در ایران بسیار احساس می‌شد. خصوصا سال‌های 93،92 نرم‌افزارهای زیادی برای یادگیری زبان وجود نداشت و یادگیری، مبتنی بر کلاس و روش‌های سنتی بود. ایده توسعه نرم‌افزاری در داخل کشور به ذهنم رسید که مشکل زبان‌آموزان انگلیسی را حل کنیم. این پیشنهاد را با یکی از هم‌دانشگاهی‌هایم به اسم آقای گل‌میرزایی مطرح کردم که در این زمان انتظار نتیجه‌ی اپلای، روی این ایده کار کنیم. ایده من منجر به علاقه ایشان شد که با هم شروع به برنامه نویسی کرده و اپلیکیشن زبان‌شناس را راه‌اندازی کردیم. البته در ابتدا، اسم اپلیکیشن، انگلیسی شیوا بود و ما با این اسم شروع کردیم. در ادامه متوجه شدیم این اسم برای یک کسب‌و‌کار بزرگ مناسب نیست.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه توصیه ای به کسب‌و‌کارهای نوپا کرد.
نسخه اولیه زبان‌شناس

تقسیم وظایف به این صورت بود که من موارد مرتبط با وب‌سایت و هم‌کارم فعالیت‌های مربوط به راه‌اندازی اپلیکیشن را پیش ببرد. در حالی که من حتی از بنیادی‌ترین مفاهیم ساخت وب‌سایت هم اطلاع نداشتم و همه چیز را با سرچ و گشتن توی اینترنت پیدا کرده و از این طریق سایت ساده‌ای را راه انداختم. یادداشت‌ها و مقالاتی را در سایت منتشر می‌کردم که در آن از روش‌های نوین آموزش زبان توضیح داده بودم. بعضا در مقالات؛ روش‌های سنتی را غلط دانسته و زیر سوال می‌بردیم. این مقالات ادامه پیدا کرد تا این‌که تقریبا 4 ماه بعد نسخه اولیه اپلیکیشن زبان‌شناس راه‌اندازی شد.

بازخوردها نسبت به نسخه اولیه زبان شناس منفی بود و تقریبا همه معتقد بودند که این چه‌کاری است که انجام داده‌اید. شرایطی بود که با خودم فکر کردم قید همه چیز را بزنم اما هنوز به کارم ایمان داشتم و نتیجه اپلای نیامده بود. مجموع این عوامل باعث شد که از دوستم خواستم ادامه داده و نسخه دیگری را منتشر کنیم. چند ماه روی اپلیکیشن کار کرده و نسخه دوم زبان شناس را منتشر کردیم. این‌بار خیلی از مسائل حل شده بود و محتواهای جذاب‌تری هم به آن اضافه کرده بودیم. بازخوردهای منفی کمتر شد و همین مسئله ما را امیدوار کرد تا باز هم کار را جلو ببریم.

در همین مدت که روی اپلیکیشن کار می‌کردیم بورسیه من پذیرفته شده و باید برای ویزا درخواست می‌دادم. تا آمدن ویزا زمان زیادی طول کشید و در همین زمان ما روی اپلیکیشن کار کردیم. درآمد و سرمایه آن‌چنانی هم برای ما نداشت که صرف تبلیغ یا استخدام نیروی جدید کنیم. دو نفری کار را جلو می‌بردیم و سرمایه فقط فکر و انرژی ما بود.

ایده جدید!

فرایند توسعه اپلیکیشن دونفره ادامه پیدا کرد تا این‌که ایده‌ای به ذهنم رسید. ایده من، ایجاد یک تالار گفتگو و یک پشتیبانی بود که شاید این مسئله مهم‌ترین نقطه عطف زبان‌شناس شد. فضایی که کاربرها به صورت خصوصی با ما در ارتباط باشند و سوالاتی که دارند را پرسیده و ما هم از این طریق مشکلات اپلیکیشن را حل کنیم. البته آن زمان من فکر نمی‌کردم این موضوع بتواند خیلی در پیشرفت زبان‌شناس موثر باشد، اما موثر واقع شد. ما از طریق تالار زبان‌شناس توانستیم یک‌سری کاربر وفادار پیدا کرده و با آنها در تعامل باشیم.

امکانی در اپلیکیشن اضافه کرده بودیم که تعداد روزهایی که فردی پشت سر هم استفاده کرده را تحت عنوان زنجیره مشخص می‌کند. با کاربری مواجه شدیم که 300 روز از این اپلیکیشن استفاده کرده که برای ما خیلی عجیب بود. یعنی 300 روز پشت سر هم روزی 20 دقیقه از این اپلیکیشن استفاده می‌کرد. ما در مخیله‌مان هم نمی‌گنجید که یک نفری واقعا تا این اندازه نسبت به اپلیکیشن اهتمام داشته باشد. ما توانستیم این افراد را در تالار زبان‌شناس پیدا کرده و در تعامل باشیم و از آن‌ها فیدبک گرفته و مشکلات اپلیکیشن حل کنیم. وقتی که مشکلی را به ما می‌گفتند ما سعی می‌کردیم که در سریع‌ترین زمان ممکن مشکل را حل کرده و کاربرها را راضی نگه‌داریم.

تا نیمه‌شب کد می‌زدیم!

یادم هست آن موقع یک کاربر خیلی ناراضی، مشکلی داشت که حل نمی‌شد. ما مجبور شدیم تا ساعت یک پشت کامپیوتر نشسته و کد بزنیم و یک نسخه آزمایشی برای ایشان ایجاد کنیم. خوشبختانه با نسخه آزمایشی مشکل حل شد. این فرد برای ما کامنت جالبی گذاشته بود. ایشان گفت که من سال 96 خودرویی گرفته بودم که زمان تحویل ماشین خراب بود و من هرچه با نمایندگی تماس می‌گرفتم کسی جواب من را نمی‌داد. اما آقای ناصری و آقای گل‌میرزایی ساعت یک شب برای من یک نسخه آزمایشی ساخته و مشکل من را حل کردند. خیلی تشکر کرده بود و گفته بود من به شما جوانان میهنم افتخار می‌کنم. از این نوع حرف‌ها که همین موضوع خیلی برای ما هم احساس رضایت خاطر داشت و باعث شد ما به این روندمان که نسبت به مخاطب حساسیت داشتیم، اهتمام بورزیم.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه از ساخت فرصت ها گفت.
شروع اتفاقات خوب

یکی از افرادی که در تالار فعالیت زیادی داشت آقای کامبیز کشاورز بود. من ایشان را مدنظر داشتم که به عنوان نفر سوم تیم، جذب زبان‌شناس کنم. ایشان حدود شش ماه تا یک‌سال در تالار زبان‌شناس فعالیت داشت و من دورادور عملکرد او را بررسی می‌کردم. بعد از مدتی دیدم فعالیت او بسیار کم شده و حتی بعضا اصلا داخل تالار نمی‌شود. پیغامی به او دادم که گفت که در یک شرکتی به عنوان کارآموز حسابداری استخدام شده‌ام. به آقای کشاورز گفتم که ما در تیم زبان ‌شناس به یک همکار نیاز داریم و هر زمان علاقه‌مند بودی ما دوست داریم که با شما همکاری کنیم. بعد از یکی دو ماه به من پیغام داد و گفت که با شرکت قبلی قطع همکاری کرده‌است. از این موضوع خوشحال شدم چون توانمندی‌های زیادی را در این آدم می‌دیدم.

همکاری با آقای کشاورز را شروع کرده و یک‌سری فعالیت‌های تالار را به‌صورت مدون انجام می‌دادیم. ایشان مقالات متعددی در تالار می‌نوشت و مشاوره‌های خیلی خوبی هم به افرادی که از اپلیکیشن استفاده می‌کردند، ارائه می‌داد. البته کارهایی را نیز به‌صورت خودجوش پیش می‌برد. جلوتر که رفتیم ایشان علاقه‌مند شد که یک‌سری محتوای ویدئویی تولید کند. بعد از مدتی با حقوقی که به ایشان داده بودیم دوربینی خرید و توانست کیفیت ویدیوها را نیز ارتقا دهد. در ابتدا ویدئوهایی تولید می‌کرد که تا 20 دقیقه نیز می‌رسید که البته مخاطبی را جذب نمی‌کرد. روی این ویدئوها برنامه ریختیم، کمی چاشنی طنز اضافه کردیم که در نهایت منجر شد به دیده شدن کلیپ‌ها. سال 97 محتواها را در اینستاگرام هم منتشر کرده و یک‌سری مخاطب جذب کردیم.

رشد با جذب سرمایه

اتفاق مهم دیگر در سال 97 علاقه‌مند شدن دو سرمایه‌گذار، برای همکاری با ما و سرمایه گذاری بر زبان‌شناس بود. تا آن زمان، زبان‌شناس کاملا به صورت بوت استرپ (هزینه شخصی) پیش می‌رفت. تیم ما شامل 3-4 نفر به صورت تمام وقت و چند نفر به صورت دورکار بود. جذب سرمایه فرصتی شده بود تا ما بتوانیم فعالیت‌های‌مان را گسترش دهیم. عقد قرارداد ما برای جذب سرمایه مرداد ماه سال 98 بود که پس از آن توانستیم تیم فنی‌مان را در حد یکی دو نفر گسترش بدهیم. ما تا آن زمان فقط روی نسخه اندروید کار می‌کردیم و تصمیم گرفتیم نسخه IOS را، راه‌اندازی کنیم. راه‌اندازی نسخه IOS نیز توسط فردی که به زبان‌شناس علاقه‌مند بود صورت گرفت.

کرونا فرصتی مناسب!

تقریبا دی ماه 98 بود که بحث کرونا پیش آمد. می‌توانم بگویم کرونا، نه تنها برای بیزینس ما که برای تمامی بیزینس‌های آنلاین مخصوصا در زمینه آموزشی، فرصت مغتنمی بود. کرونا باعث شد تا ما افراد و اساتیدی را که به‌خاطر ویروس کرونا به سمت آموزش‌های مجازی آمده بودند، شناسایی کرده و جذب خودمان کنیم. از اواخر سال 98 تا الان تیم تولید محتوا ما از 3 به 17 نفر رسیده‌است. 17 نفری که شامل تولیدکننده محتوا و ویراستار و سردبیر می‌شوند.

ما در ابتدا، از این محتواها فقط برای پروموت کردن اپلیکیشن استفاده می‌کردیم. بعدا به این نتیجه رسیدیم که از همین محتوا داخل اپلیکیشن استفاده کرده و کاربرها را مستقیما از اینستاگرام به اپلیکیشن‌ سوق بدهیم.  این مسئله باعث شده که حالا کاربرهای خیلی بیشتری از اینستاگرام‌ به سمت اپلیکیشن مراجعه کنند.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه
برنامه‌های پیش‌روی زبان‌شناس

اوایل سال 98، کاربران فعال زبان‌ شناس 20هزار نفر بوده که اوایل سال 99 به 100 هزار نفر رسید. افراد جدید درخواست ویژگی‌های زیادی از ما داشتند و ما به این نتیجه رسیدیم که زمان مناسبی برای گسترش تیم فنی است. اردیبهشت تیم فنی زبان‌شناس را که ابتدا چهار نفر بودند به بیش از هشت نفر رساندیم. در حال حاضر تیم فنی روی وب و نسخه IOS اپلیکیشن زبان‌شناس کار می‌کنند. تصمیم‌هایی برای راه‌اندازی دیکشنری زبان‌شناس داریم که هم شامل مثال‌های صوتی و هم تصویری و ویدئویی باشد. چراکه خلا چنین دیکشنری‌هایی در ایران احساس می‌شود.

با وجود این‌که بسیاری از اساتید زبان در حال حاضر خودشان متوجه شده‌اند که باید به سمت پلتفرم‌های آنلاین بیایند. اساتید باید محتواهای تولیدی را از طریق این پلتفرم‌ها ارائه بدهند. ایده بعدی پلتفرمی آموزشی مختص زبان، اما نه فقط زبان انگلیسی بلکه زبان‌های دیگر از جمله اسپانیایی، فرانسوی، آلمانی، ترکی، روسی و … که اقبالشان در ایران زیاد هست ایجاد کنیم. اساتید این زبان‌ها بتوانند از طریق این پلتفرم آموزش‌های خود را ارائه دهند.

پیشنهاد به استارت‌آپ‌های نوپا

 تا این‌جا، من قصه زبان‌شناس را گفتم اما در ادامه توصیه‌هایی دارم برای افرادی که به تازگی استارت‌آپی را راه‌اندازی کرده‌اند. زیرا ما هنوز یک استارت‌آپ نوپا هستیم، شاید این تجارب برای افرادی که تازه شروع به فعالیت کرده‌اند، مفید باشد.

1-اول این‌که سعی کنید به ایده‌ خود پایبند بمانید حتی اگر آن ایده مدت زیادی جواب ندهد. مثلا در شرایط خودمان، اگر ما می‌خواستیم فقط به نتیجه‌ اپلیکیشن نگاه کنیم. این‌که هیچ درآمدی برای‌مان ندارد، خیلی راحت باید آن‌را کنار می‌گذاشتیم و می‌رفتیم سراغ کار دیگر. البته یکی دیگر از دلایل ما که اول صحبتم هم به آن اشاره کردم این بود که ما منتظر جواب اپلای‌مان بودیم که خوشبختانه، 17-18 ماه طول کشید. همین عامل باعث شد که به‌راحتی از ایده خود دل نکنیم. بنابراین توصیه من در ابتدای کار؛ خیلی نتیجه‌گرا نباشید و به درآمدزایی فکر نکنید.

2- تعامل خوب با مخاطب است. صحبت‌های مخاطب را شنیده و بعضا شب‌ها وقت بگذارید و مشکلات را حل کنید. زیرا این مسئله در بلند مدت باعث می‌شود کاربرهای وفادارتان افزایش پیدا کند. در نهایت کاربرهای وفادار هستند که باعث رشد کسب‌وکار خواهند شد. حتی از این ارتباطات دو سویه شما می‌توانید همکاران آینده خود را هم پیدا کنید. به طور مثال ما به صورت اتفاقی با یکی از افرادی که در تالار گفتگو زبان شناس بود آشنا شده و ایشان نسخه IOS زبان‌شناس را راه‌اندازی کرد.

3- منتظر فراهم شدن فرصت‌های عجیب نباشید. اگر خلایی را می‌بینید که شما می‌توانید توانتان را روی آن نقطه بگذارید حتما این کار را بکنید و بخشی از آن خلا را پر کنید. در ابتدا به دنبال اضافه کردن افراد و بزرگ کردن تیم هم نباشید. چرا که این‌کار هزینه زیادی دارد و حتی اگر ماه‌های اول از پس آن بر بیایید، در ادامه، موفق به پرداخت حقوق ماهانه آن‌ها نخواهید بود. با تعداد کمی که به محصول و بیزینس وفادار هستند شروع کنید. وقتی که به نقطه‌ای رسیدید که می‌توانید رشد کنید، به جذب سرمایه و گسترش تیم فکر کنید.

این فرصت‌ها، اتفاقی پیش نمی‌آید و این شما هستید که باید این فرصت‌ها را بسازید.

زبان شناس بستری مناسب برای زبان‌آموزانی است که بارها خواسته‌اند زبان انگلیسی را به صورت اصولی و پایه بیاموزند اما موفق به این کار نشده‌اند. زبان‌شناس با تکیه بر روانشناسی یادگیری روشی جدید برای تسلط به زبان انگلیسی به جود آورده است.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مسعود سلیمانی پژوهشگر حوزه سلول‌های بنیادی و همچنین دانشیار دانشگاه تربیت مدرس در دومین رویداد چامه

روایت مسعود سلیمانی پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی

سفر مطالعاتی دانشمند ایرانی که به دستگیری در آمریکا منتهی شد!

مسعود سلیمانی، فارغ‌التحصیل مقطع دکتری در رشته هماتولوژی (خون‌شناسی) است. دکتر سلیمانی، پژوهشگر حوزه سلول‌های بنیادی و همچنین دانشیار دانشگاه تربیت مدرس است. ایشان به جهت استنادات علمی در مقاله‌های معتبر، جزء یک درصد دانشمندان برتر جهان به شمار می‌رود. دکتر سلیمانی؛ محقق و پژوهشگر ایرانی، با تجربه 22 ساله خود اقدامات زیادی را انجام داده است.

همزمان با شیوع کرونا در جهان، درمان این بیماری با استفاده از سلول‌های بنیادی به عنوان یکی از گزینه‌های درمان، آغاز شد. ایران نیز شروع به فعالیت در این زمینه کرده و تا کنون نیز نتایج مثبتی حاصل شده است.

چامه، در این نشست میزبان دکتر سلیمانی بود. در ادامه صحبت‌های ایشان در خصوص دستگیری و سپس فعالیت در حوزه سلول‌های بنیادی را می‌خوانیم.

روایت مسعود سلیمانی از دستگیری خود پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی در دومین رویداد چامه
کرونا، موهبت الهی

کرونا در ابتدای شیوع خود، برای همه ما یک جور عذاب الهی بود. کمی که گذشت، متوجه شدیم آن اندازه که فکر می‌کردیم هم بد نبوده و باعث ایجاد تغییرات بسیاری شد. بسیاری از اوقات، انسان در ابتدا متوجه حکمت اتفاقات نمی‌شود. خصوصا در مواقع خاصی که بیماری، به صورت یک اپیدمی کل دنیا را فرا می‌گیرد.

البته ناگفته نماند که خدا هم در قرآن وعده داده که :” فَإِنَّ مَعَ الْعُسْرِ يُسْراً / إِنَّ مَعَ الْعُسْرِ يُسْراً ” و دوبار هم تاکید کرده است.

سختی‌هایی که از قبل بیماری کرونا متحمل شدیم، امروز به جایی رسیده که چیزهای بسیاری به ما یاد داده است. حتی سبک زندگی و نوع تفریحات ما را نیز به گونه‌ای دیگر تغییر داده است. دنیا نیز بیش از پیش مجازی شده و نقش تکنولوژی را در زندگی همه ما پررنگ‌تر کرده است.

اگر چه شروع این اتفاق، به دست بشر رقم خورد اما ادامه این مسیر با حکمت خدا پیش می‌رود.

سفر مطالعاتی و شروع دستگیری!

پیش از شروع کرونا بود که برای یک کار مطالعاتی مشترک، به آمریکا سفر کردیم. قصد داشتیم تا برای بیماری‌ها، روش جدیدی پیدا کنیم.

8 سال پیش، دو دانشجوی ایرانی، تعدادی دارو را با خود به ایران می‌آوردند که در فرودگاه دستگیر شدند. داروهایی که کمیاب هم نبود و در هر داروخانه‌ای یافت می‌شدند.

البته این یک قانون بی منطق است که هیچ قرصی حتی قرص آسپرین را نیز نمی‌توان از آن کشور خارج کرد. در صورت انجام این کار، فرد به چند سال زندان محکوم خواهد شد. این، ادعای کشوری است که خیال می‌کنیم قانون‌مندی عجیبی دارد و همه چیز در آنجا براساس واقعیت پیش می‌رود.

من هم تمام سال‌های قبل که به آمریکا سفر کرده بودم همین تصور را داشتم. فکر می‌کردم هر چیزی درست در سر جای خود قرار دارد. اتفاقاتی که برای من رخ داد، به من ثابت کرد که این عدالت، چیزی جز عدالت هالیوودی نیست که آن را تنها در فیلم‌هایشان نمایش می‌دهند. 

طی 14 ماهی که در بازداشتگاه زندانی بودم، می‌دیدم که برای افراد جامعه خودشان نیز چه اتفاقاتی رخ می‌دهد. این عدالت تنها به همان هالیوود خلاصه می‌شود که هدف آن هم جذب افراد از سراسر دنیا است. ماجرای دستگیری من نیز، مربوط به ورود دارو توسط آن دو دانشجو بود.

بعد از مدتی که در واقع تفهیم اتهام شدم تنها چیزی که دادستان گفته بود، این بود: “این‌ها گروهی بودند که تحریم‌ها را دور می‌زدند.”

مسعود سلمانی پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی در دومین رویداد چامه نگاهی جدید به کرونا را بیان کرد.
شاه کوتاه آمده، وزیر کوتاه نمی‌آید!

پس از آن که وکیل من به جهت علمی ماجرا را برای آن‌ها توضیح داد، به جای رفع مشکل و ایجاد ذهنیت مثبت، بدبین‌تر از پیش شدند و دیدگاه منفی‌تری نسبت به موضوع پیدا کردند. 

البته این مسئله نشان دهنده بد ذات بودن آن‌ها است چرا که طبق حکم قاضی، من می‌توانستم با قید وثیقه تا انجام شدن کارهای قانونی، آزاد باشم. اما FBI گفته بود ایشان نمی‌تواند از وثیقه استفاده کند. این در حالی است که آمریکا ادعا می‌کند که قاضی او اختیاردار است در حالی که خودشان، حکم قاضی‌شان را نقض می‌کنند. 

بعد از رسانه‌ای شدن این موضوع در مقاله‌های معتبری چون نیچر، نیویورک تایمز و واشنگتن پست، دادگاهی برگزار شد. در این مقالات به زندانی شدن من به عنوان یک شخصیت علمی اعتراض شده بود. زندانی شدن من در حالی بود که دو دانشجوی سابقم در آمریکا اقامت داشتند و شهروند آنجا به حساب می‌آمدند، آزاد شدند. من که در آن ماجرا حضور نداشتم، باید در بازداشتگاه می‌ماندم. البته چندان هم جای تعجب نیست چرا که این‌ها، در بحث‌های مربوط به کرونا نیز چنین عمل می‌کنند و برای درمان هم در میان خودشان تبعیض نژادی وجود دارد.

اگر عینک دیگری بر چشم بزنیم و کرونا را فقط یک بلا ندانیم، می‌توانیم این اتفاق را به چشم یک تجربه ببینیم که قرار است حتی مسیر کلی زندگی ما را تغییر دهد. خدا هم فرموده که وقتی آدمی را امتحان می‌کنیم یا او را به چیز سختی آزمایش می‌کنیم، خیال می‌کند که او را فراموش کرده‌ایم. در حالی که چنین نیست و حکمت خدا بالغ بر تمام چیزهایی است که نمی‌دانیم. 

کرونا نیز یکی از امتحانات سختی است که بشر باید آن را پاس کند. کرونا داشته‌ها و نداشته‌های ما را یادآوری خواهد کرد. بعد از گذشت ده ماه که قاضی دید رسانه‌ها فعال شده‌اند، گفت من برای سلیمانی رای صادر نمی‌کند. او گفت: هیئت ژوری می‌تواند در این باره نظر دهد. 

فعال بودن رسانه نیز سبب می‌شد تا نتوانند هر رای و نظری را صادر کنند. پیش از این نیز، در مقاله‌ای که نیچر چاپ کرده بود اشاره شده بود که این کار جرم نبوده است. نهایتا باید جریمه‌ای 500، 600 دلاری برای آن در نظر گرفته می‌شد.

داور به نفع گرفت!

بعد از تفهیم اتهام، وکیلم به من گفت که دو راه بیشتر نداری. اینکه فرمی را امضا کن که طی آن سیتیزن آمریکا شوی و بعد از آن حق بازگشت به ایران و ارتباط با آن‌ها را نخواهی داشت.

راه دوم هم اینکه بایستی و با دولت بجنگی چرا که بین 15 تا 20 سال زندان برای تو در نظر گرفته‌ شده. قاضی هم که دیده بود بعد از ده ماه، به نتیجه نمی‌رسد خود را کنار کشید. با این کار احتمال تبرئه شدن من از صفر به 50 درصد رسید. هیئت ژوری نیز گفته بود 50 درصد احتمال بالایی است و اگر بتوانی خوب از خودت دفاع کنی و دلایلت را بیان کنی، احتمال تبرئه شدن وجود دارد. بعد از این ماجرا هم بحث‌های محافظتی از سمت آنان بیشتر شد. در نهایت با زحماتی که وزارت امور خارجه، قوه قضاییه و وزارت اطلاعات کشیدند، کار به خوبی انجام شد و به ایران بازگشتم.

مسعود سلیمانی پژوهشگر فعال در حوزه سلول های بنیادی در رویداد دوم چامه
هرکسی هر کاری می‌تواند، بکند

تقریبا یک ماه از بازگشت من به ایران، کرونا شروع شد. من احساس می‌کردم هرکسی باید در حوزه تخصص خود، کاری انجام دهد. بنابراین شروع به انجام فعالیت‌هایی در حوزه سلول درمانی کردیم.

من، سال‌ها در این زمینه فعالیت کرده بودم و آشنایی نسبتا خوبی با این حوزه داشتم. در این اساس ما فعالیت خود را آغاز کردیم. 27 یا 28 اسفند بود که سلول ما آماده شد. آن را به یک بیمار فوق حاد در بیمارستان مسیح دانشوری تزریق کردیم. بعد از تزریق اول، بهبودی خاصی در بیمار حاصل نشد اما بعد از دوز دوم و سوم حال بیمار بهتر شده بود. ما نیز از نتیجه کار راضی بودیم.

من، سعی می‌کردم بالای سر بیماران حاضر شوم. با وجود اینکه عده‌ای این کار را خطرناک می‌دانستند، من خودم را از پزشک و پرستار مستثنی نمی‌دیدم و بعضی روزها در بیمارستان حاضر می‌شدم.

پس از بهبود بیمار اول، انگیزه گرفتیم و به فعالیت خود ادامه دادیم. روز چهارمی که برای تزریق بیمار دیگری رفتیم، یکی از بیماران بدحالی را دیدم که از آی سیو خارج می‌شد و به بخش منتقل شده بود. به لطف خدا ما نتیجه سلول درمانی را می‌دیدیم. می‌دانستیم که این‌ها تماما لطف خداست و نباید فراموش کنیم که: وَ ما رَمَیْتَ إِذْ رَمَیْتَ وَ لکِنَّ اللهَ رَمى

بعد از مدتی، پیک اول کاهش یافت. با کم شدن تعداد بیماران، ما نیز تا یک ماه هیچ پیوند سلولی نداشتیم. پیک جدید که شروع شد ما با کمبود هزینه مواجه شدیم چرا که هزینه فعالیت‌های مرتبط با سلول، بسیار بالا بود و با افزایش روزانه قیمت نیز ادامه آن ممکن نبود.

فعالیتمان را به شکلی دیگر ادامه دادیم و به جای کار بر خود سلول، بر فراورده‌های سلول متمرکز شدیم. فراورده‌های سلول نیز قابلیتی همچون خود سلول دارند و ما بعد از مدتی از این فعالیت نیز نتایجی شبیه به آنچه در خود سلول می‌دیدیم دریافت کردیم. نکته مهم و اساسی، همان ضرب المثل قدیمی است که خواستن توانستن است. کرونا، با همه بدی‌هایش موهبت بزرگی برای ما داشت و آن هم خودباوری بود.

خودت را باور کن

 کرونا این باور را در ما ایجاد کرد تا بدانیم چیزی از سایر کشورها کم نداریم. اگر چه ممکن است به جهت زیرساختی از آن‌ها عقب‌تر باشیم اما باید بدانیم ابتدا مغزافزار است که حرف اول را می‌زند و بعد از آن سخت‌افزار اهمیت پیدا می‌کند.

یعنی اگر خودمان را باور کنیم و کمی هم سرعت به این مغزافزار اضافه کنیم، اتفاقات خوبی را رقم خواهیم زد. کرونا به جهات زیادی برای ما تهدید نیز محسوب می‌شود و بدی‌های بسیاری را نیز به همراه داشته است. باید بدانیم کرونا در زمینه‌های علمی، فرصت مناسبی برای خودباوری پیش آورده است.

فقط باید خودمان را دست کم نگیریم و بدانیم این دست کم گرفتن، عامل ترمز ما خواهد شد. همینطور در زمینه‌های مختلف علمی و غیر علمی از جمله مسائل اجتماعی و اقتصادی نیز به دنبال حل مشکلات کشور باشیم.

و در نهایت به زعم بنده، خودباوری برای ما و کشور، رمز موفقیت است. اگر به این موضوع توجه داشته باشیم، نه زیر بار ظلم و ستم می‌رویم و نه کم می‌آوریم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
پیمان بخشنده‌نژاد در رویداد دوم چامه از سختی های مسیر گفت

بولدوزر‌ ‌و‌ ‌کارآفرین‌

بولدوزر و کارآفرین

پیمان بخشنده‌ نژاد، فارغ‌التحصیل کارشناسی ارشد بیومکانیک دانشگاه صنعتی شریف است. بخشنده نژاد، در دوره کارشناسی در مسائل نظامی تخصص داشته اما کمی بعد فعالیت خود را تغییر داده و وارد حوزه سلامت می‌شود.

پیمان بخشنده نژاد از سال 93 و به همت دیگر دوستان خود در دانشگاه شریف، تحقیقاتی را آغاز می‌کنند که در نهایت منجر به تاسیس شرکت زیست تجهیز دانش پویا می‌شود. هدف این شرکت، طراحی و تولید تجهیزات پزشکی با استفاده از تکنولوژی‌های روز دنیاست.

داستان موفقیت شرکت زیست تجهیز پویا از زبان پیمان بخشنده نژاد در دومین رویداد چامه
رسیدن به رویاها مهم نیست!
معمولا، کارآفرینانی که برای صحبت در جایی حاضر می‌شوند، قصد دارند به این موضوع بپردازند که رسیدن به رویاها کار دشواری نیست. رسیدن به رویاها، کار سختی نیست ولی مسئله اینجاست که این رویاها تا چه اندازه و تا کجا ارزش دارند؟ وقتی به این رویاها می‌رسیم، چقدر احساس رضایت و خوشحالی می‌کنیم؟
ما، شرکت ثبت می‌کنیم. گردش مالی ایجاد می‌کنیم. به رویاهای مادی خود می‌رسیم اما در واقع سوال اینجاست که این رویاها چطور به دست آمده؟
من در دوره لیسانس در بحث نظامی و خصوصا بحث‌های زیرسطحی حرفه‌ای شده بودم و رزومه‌ای قوی داشتم. به همین دلیل وقتی به دوره ارشد رسیدم، دوست داشتم مهاجرت کنم.
یک بار در خلوت، به این نتیجه رسیدم که به جای فعالیت در بحث نظامی، در حوزه سلامت فعالیت کنم.
همان زمان پذیرش خوبی از دانشگاه سنگاپور گرفته بودم که آن‌جا در حوزه نظامی، ادامه تحصیل بدهم. آن را کنار گذاشتم و در تصمیمی سخت به سربازی رفتم. در خدمت با دوستانی آشنا شدم که در حوزه سلامت فعالیت داشتند و پزشک یا پرستار بودند. کمک بزرگی به من کردند تا بتوانم ایده‌ای را که در ذهن داشتم شاخ و برگ بدهم و به یک ساختار برسم.
تصمیم گرفتم به دانشگاه شریف برگردم و در رشته مهندسی پزشکی و بیومکانیک به تحصیل ادامه بدهم و رزومه خودم را قوی‌تر کنم.
دوباره به ایده‌هایت فکر کن
سال 92 یا 93، یک روز در کنار خیابان جمهوری، از کنار یک مغازه تجهیزات پزشکی رد می‌شدم. چشمم به نوشته پشت شیشه افتاد: “دستگاه اکسیژن‌ساز خانگی موجود است”. داخل مغازه رفتم و با توضیحات فروشنده متوجه شدم که این دستگاه، با متصل شدن به برق می‌تواند به مریض اکسیژن بدهد. برایم جذاب شد و دوباره روی ایده اولیه‌ای که داشتم فکر کردم.
به دانشگاه برگشتم و یک پروپوزال به مرکز رشد دادم. در دانشگاه تیمی تشکیل دادیم و مجهزمان کردند و ما نیز شروع به کار روی دستگاه اکسیژن ساز خانگی کردیم. شش ماه پیش رفتیم اما به نتیجه‌ای نرسیدیم. تیم اولیه ما از هم پاشید و برخی از افراد تیم اپلای کرده و از ایران رفتند. دوباره، تیم جدیدی تشکیل دادم و چند ماهی کار کردیم و نشد که نشد!
بچه‌های دانشگاه شریف، به آن می‌گویند فرودگاه؛ یعنی جایی که آمده‌اید تا بروید، نیامده‌اید که بمانید. در این شرایط، همه به من می‌گفتند تو هم باید جمع کنی و بروی. تا کجا قرار است پیش بروی؟ در حقیقت من آخرین بازمانده ورودی 92 ارشد دانشگاه بودم!
در دانشگاه، به من می‌گفتند بولدوزر؛ یعنی کسی که مانده تا ناهمواری‌ها را صاف کند. من برای جنگیدن مانده بودم. البته من اصلا آدم رفتن هم نبودم. من بچه پایین شهر بودم و ما با همه فامیل در یک خیابان زندگی می‌کردیم. تنها زندگی کردن در غربت برای من بسیار سخت بود. همین مسئله باعث شد تا برگردم و سخت کار کنم. این بار تنها شروع کردم و توانستم به تکنولوژی ساخت دستگاه اکسیژن ساز خانگی برسم. تازه مسیر داشت برایم شیرین می‌شد، یک محصول ساخته بودم و کیف می‌کردم اما مشکلات جدیدی مانند نداشتن سرمایه و… پیش آمد. برای راه‌انداختن کارخانه و کارآفرینی به سرمایه نیاز بود اما ما در دوره‌ای بودیم که به استارتاپ IT می‌گفتند و نمی‌پذیرفتند که سخت‌افزاری‌ها هم می‌توانند استارتاپ باشند.
جذب سرمایه، غول مرحله اول
با هر زحمتی که بود سعی کردیم جذب سرمایه کنیم اما نشد که نشد. ناامید شده بودم و به جایی رسیده بودم که احساس می‌کردم باید بروم. یک درخواست برای دانشگاه میشیگان فرستادم و تایید شد. ویزا هم آمده بود و 2/3 ماه آخر بود که باید کارها را برای رفتن انجام می‌دادم. سال 95 بود، یک روز در حالی که داخل اتاق نشسته بودم با خودم فکر کردم قبل رفتن یک تماس با بنیاد برکت بگیرم. اصلا نمی‌دانستم این بنیاد کجاست و اسم آن را فقط از دوستانم شنیده بودم. با روابط عمومی آن جا صحبت کردم که مرا به بخش دیگری ارجاع دادند و با کارشناسی که اتفاقا خودشان از دانشجویان دانشگاه شریف بودند، صحبت کردم. استقبال خوبی شد و قرار جلسه‌ای گذاشتیم.
در تاریخ معین شده با شریکم سر قرار حاضر شدیم که دیدیم کارشناس نیست و برای ماموریت به سفر رفته است. این اتفاق، آب سردی بود که بر سر من ریخته شد. یک وقت‌هایی هرچه می‌خواهید گل بزنید، نمی‌شود! همانطور شده بودم و انگار همه چیز دست به دست هم داده بود که من از این مملکت بروم. بخاطر آخرین امیدی که در من مانده بود گفتم لطفا به ایشان تلفن بزنید و بگویید که با من جلسه داشتند. با ایشان تماس گرفتند و عذرخواهی کردند و گفتند برای من ماموریتی پیش آمده و سوال کردند که میزان مورد نیاز شما برای سرمایه چقدر است؟ بازه نیاز ما 300 الی 400 میلیون تومان بود. ایشان هم گفتند که این جا برای سرمایه‌گذاری‌هایی در مقیاس میلیاردی است و معمولا برای سرمایه‌گذاری در این مقیاس‌ها ورود نمی‌کنند. گفتند به تازگی موسسه‌ای تشکیل شده که بر روی کارهای دانش بنیان، سرمایه‌گذاری می‌کند.
مرداد 95 بود، چند کوچه‌ای پایین‌تر رفتیم و به موسسه دانش بنیان برکت رسیدیم. موسسه‌ای کاملا نوپا که آن زمان در حال تجهیزش بودند و هنوز آمادگی پذیرش تیم را نداشتند. بیزینس پلن (طرح کسب‌وکار) را تحویلشان دادم و در آبان 95، قرارداد سرمایه‌گذاری منعقد شد. اتفاق شیرینی بود و من رویای اپلای کردن را کنار گذاشته بودم و دیگر می‌دانستم قرار است در ایران بمانم و کارآفرینی کنم.
پیمان بخشنده نژاد در رویداد دوم چامه در از سختی های مسیر خود گفت
روزهای پر نوسان کارآفرینی
اسفند 95، اولین مجوز تولید اکسیژن ساز خانگی را از وزارت بهداشت گرفتیم.
رسیدیم به سال 96 که برای ما یک سال رویایی بود و در آن سال حدود 2 تا 3 هزار دستگاه فروختیم. برای یک شرکت نوپا، گردش میلیاردی واقعا گردش جذابی بود.
می‌رسیم به سال کذایی 97 که مشکلات ارزی و تحریم‌ها پیش آمد. ما علیرغم علاقه خودمان، دوست داشتیم به سمت واردات نرویم و از این وابستگی جدا شویم اما واردات تا پیش از این آنقدر ساده بود که باعث می‌شد به این روند ادامه دهیم و به تولید فکر نکنیم. شش ماه اول سال 97 واقعا زجر کشیدیم. برای وارد کردن یک قطعه مجبور بودیم شبانه روز در گمرک یا وزارت صنعت و معدن باشیم تا بتوانیم ارز بگیریم که آخر هم نمی‌توانستیم. این موضوع باعث شد ضرر بسیاری کنیم.
جلسه هیئت مدیره تشکیل شد و ما عملا دو راه داشتیم؛ یا باید با این وضعیت به این مسیر ادامه می‌دادیم و یا برای یک سال، خط تولید را متوقف می‌کردیم تا به بومی سازی برسیم. انتخاب سختی بود اما راه دوم را انتخاب کردیم. قرار بود تا یک سال و حتی یک سال و نیم در بازار نباشیم و بعد از آن با دستگاه بومی برگردیم. اواخر سال 97 و اوایل سال 98، خط تولید ما خاموش بود و نمی‌توانستیم محصولی به بازار عرضه کنیم و درآمد کسب کنیم. با وجود شرایط سخت، به دلیل حمایت‌های خوبی که انجام شد توانستیم از این مرحله بگذریم. تقریبا آذر ماه 98 بود که خط تولید مجددا شروع به کار کرد.
داشتیم جای پایمان را محکم می‌کردیم که بهمن و اسفند 98، کرونا آمد. کرونا، آمار و تقاضایی که نسبت به دستگاه ما بود را چند برابر کرد. شرایطی پیش آمده بود که ما حتی نمی‌توانستیم خط تولیدمان را برای چند ثانیه خاموش کنیم. طی این 5 ماه هم خط تولید ما، تنها چند ساعتی آن هم برای نداشتن محصول اولیه متوقف شده است.
در این مدت، پیشنهادات زیادی هم برای صادرات داشتیم. ما، در گذشته هم تلاش می‌کردیم تا صادرات انجام دهیم اما به دلایل مختلفی، انجام نمی‌شد. الان کشورهای حاشیه خلیج فارس و کشورهای همسایه ایران، تقاضای صادرات دارند اما هدف ما در ابتدا، تامین بازار ایران است.
پیمان بخشنده نژاد در رویداد دوم چامه در از سختی های مسیر خود گفت
ما که بودیم؟
بپردازیم به اینکه ما دقیقا چه محصولی تولید می‌کنیم و اصلا ما که هستیم. در حقیقت ما دستگاه اکسیژن ساز خانگی تولید می‌کنیم. این دستگاه چیست؟ محصولی که از هوا، اکسیژن را جدا می‌کند و به بیمار می‌دهد. این دستگاه، جایگزین کپسول اکسیژن است با این تفاوت که کسپول یک کالای مصرفی است؛ یعنی به محض تمام شدن شما باید آن را شارژ کنید اما دستگاه اکسیژن‌ساز یک کالای سرمایه‌ای است. شما می‌توانید آن را بخرید و با وصل کردن آن به برق، اکسیژنی با خلوص بالا دریافت کنید.
برای رسیدن به تکنولوژی این محصول، از سال 93 با تیم‌های مختلفی که می‌آمدند و می‌رفتند، شروع به کار کردم.
در آن سال‌ها، من مجبور بودم بعد از تمام شدن ساعت کاری در مرکز رشد، با پراید مسافرکشی کنم تا هزینه زندگی و کار تحقیقاتی را بدهم.
محصول ساخته شد و خط تولید آن را تاسیس کردیم و پیش رفتیم تا اینکه تیم جمع شد. تیمی که این بار همه اعضای آن قصد ماندن داشتند و می‌خواستند برای ایران کاری انجام بدهند. این تیم، پا به پای من جلو می‌آیند و حاضر نیستم هیچ کدام از آن‌ها را با کسی عوض کنم.
بعد از تشکیل این تیم، شروع به R&D (تحقیق و توسعه) کردیم. تحقیق و توسعه سنگینی را شروع کردیم و به سمت تولید محصولات جدید رفتیم. یک محصول به اسم bipap داشتیم. یک بادکنک را در نظر بگیرید که قرار است هیچ وقت جداره آن بر هم نخورد و همیشه از مقدار کمی هوا تا مقدار بیشینه، از هوا پر شود. این دقیقا شبیه ریه بیمار است که جداره ریه آن هیچ وقت نباید برهم بخورد به این دلیل که از بین رفته است. ما همیشه باید مقداری هوا داخل ریه بیمار نگه داریم و اجازه بدهیم ریه باز شود و بعد دوباره بسته شود. این همان کاری است که دستگاه bipap انجام می‌دهد.
اسفند و فروردین، ما تعداد زیادی از این دستگاه را به بیمارستان‌ها فروختیم و فکر می‌کردیم این دستگاه، کمک‌کننده است.
یک اتفاق غیر منتظره!
7ام فروردین ماه بود که سازمان بهداشت جهانی بیانیه‌ای با این مضمون صادر کرد که bipap اصلا در شرایط کووید کمک‌کننده نیست. شما باید دستگاهی داشته باشید که حجم داخل ریه بیمار را کنترل کند. تا آن زمان حتی به ذهنم نیامده بود که قرار است چنین کالایی در سبد محصولاتمان قرار بگیرد. این، محصولی بود که تنها 2/3 شرکت بزرگ مانند فیلیپس و… به سمت آن رفته بودند.
۸ فروردین ماه با همین تیم فوق‌العاده R&D، جلسه‌ای گذاشتیم و تصمیم گرفتیم این محصول را تولید کنیم. 40 روز بعد، این محصول در اداره کل تجهیزات پزشکی برای استاندارد آماده بود. خودمان هم باور نمی‌کردیم که طی این مدت به الگوریتمی برسیم که به خوبی کار می‌کرد‌ و باعث بهبود حال بیمار می‌شد. محصول را به اداره کل تجهیزات پزشکی ارائه کردیم. زمانی که استاندارد آن آمد سرم را بالا گرفتم و احساس کردم که می‌توانم شانه به شانه تولیدکننده‌های بزرگ دنیا، قدم بردارم. این اتفاق بزرگ، برای تیم ما خودباوری بزرگی به همراه داشت. حالا به جای مهندسی معکوس، می‌توانیم روی پای خودمان بایستیم و بگوییم که این دستگاه برای ماست و به خوبی کار می‌کند.
در زمینه صادرات نیز ما به این نتیجه رسیده‌ایم که نباید محصول بفروشیم بلکه باید خط تولید بفروشیم. الان در حال تاسیس خط تولید در 2/3 کشور دیگر هستیم و این بسیار اتفاق خوشایندی است. من، پیمان بخشنده‌ نژاد به آرزوهایی که داشتم، از همان راهی که فکر می‌کردم که درست است رسیدم. وقتی در این موقعیت از آرزوهایم صحبت می‌کنم، راضی هستم.

جوانی که چند وقت از زندگی‌اش را با حمایت خانواده و کار در آژانس می‌گذراند و رویای رفتن از این مملکت را داشت الان صاحب یک ماشین و خانه میلیاردی است و زندگی خوبی دارد. 60- 70 نفر نیروی کار دارد و سعی می‌کند تا فرهنگ کارآفرینی را به همه آن‌ها آموزش دهد. ما مانده‌ایم که کمک کنیم. ایران را بسازیم و در هر شرایطی بولدوزر باشیم و از روی هر مانعی برای رسیدن به مقصد رد شویم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در رویداد دوم چامه

رویای بزرگ، تا حد صادرات

رویای بزرگ، تا حد صادرات!

مهندس رضا یعقوب زاده، متولد سال 1347 از تهران است. یعقوب زاده لیسانس الکترونیک خود را از دانشگاه علم و صنعت دریافت کرد. پس از آن موفق به گرفتن مدرک ارشد در رشته الکترونیک با گرایش سخت افزار از دانشگاه تهران شد.

ایشان پس از کار در شرکت‌های دولتی و خصوصی، در سال 1379 موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت را راه‌اندازی کرد. این مجموعه در حوزه تجهیزات پزشکی فعالیت می‌کند. او از همان ابتدا با نیروهای خود هم قسم شد تا دستگاه‌هایی را تولید کنند که قابلیت صادر کردن به سایر کشورها را داشته باشد. امروزه شرکت او یکی از معتبرترین مجموعه‌ها در زمینه خدمات پزشکی است. حتی تجهیزات خود را به آلمان که از مدعیان تولید در این عرصه است نیز صادر می‌کند.

داستان موفقیت شرکت پویندگان راه سعادت به روایت رضا یعقوب زاده در دومین رویداد چامه
از آموزش تعمیر تا تولید قطعه

فعالیت ما در ابتدا، واردات دستگاه‌هایی از ژاپن و آمریکا و نصب و سرویس آن‌ها بود. دستگاه‌هایی که بعدتر، به سمت تولید آن رفتیم. به دلیل موفقیت و انگیزه بالایی که داشتیم، برای گذراندن دوره‌های تکمیلی به ژاپن و آمریکا فرستاده شدیم.

در دوره‌های آموزشی به دلیل اینکه قصد تعمیر دستگاه‌ها در ایران را داشتیم، مورد تمسخر قرار گرفتیم. به مرور متوجه شدیم که برخی از قطعات را می‌توان ساخت و جایگزین قطعات اصلی کرد.

با توجه به قیمت بالای دستگاه و وضعیت ارزی در ایران، امکان خرید دستگاه ژاپنی را نداشتیم. طی مذاکره با وزارت بهداشت، متوجه شدیم به دلیل دولتی بودن سیستم وزارت بهداشت، بهتر است دستگاه توسط شرکتی خارج از وزارت خریداری شود. حمایت‌هایی را شاهد بودیم که اگر این موارد باز هم وجود داشته باشد،‌شاهد پیشرفت صنایع دیگر خواهیم بود. 

صادرات با تولید اولین محصول

اولین محصول ما، همین دستگاهی بود که وزارت بهداشت و چند شرکت دیگر از ما خریداری کردند. با توجه به سابقه فنی و برنده شدن پروپوزال ما، قیمت بسیار کمتر از نسخه خارجی آن تعیین شد. چیزی معادل 150 میلیون برای دستگاه ما در نظر گرفته شد. در نهایت 75 میلیون به ما پرداخت شد. محصولی که در سال 77 آن را طراحی کرده بودیم، سال 81 صادرات آن آغاز شد. در سال 88 نیز به اروپا صادر ‌شد که بعد از مدتی دیگر ساخته نشد و از مدار خارج شد.

رویکرد صادراتی

هر مهندسی دوست دارد چیز جدیدی بسازد و این، طبیعت یک مهندس‌ است. اگر بخواهید در محصولی موفق باشید، باید نگاه صادراتی داشته باشید. متاسفانه تفکر بسیاری از شرکت‌ها اینطور نیست. هدف ما از همان ابتدا، ساختن دستگاه و صادر کردن آن بود. از سال 81 صادرات منطقه را شروع کردیم. 2/3 سال بعد، اولین شرکتی بودیم که به دنبال صادرات به اروپا بود.

یکی از سخت‌ترین مراحلی که در این زمینه گذراندیم، کسب استاندارد اروپا بود. آن هم در شرایطی که مثل حالا، موسساتی برای راهنمایی وجود نداشت و باید همه چیز را خودمان پیش می‌بردیم. با رشد صادرات اروپا، امروز 50 درصد صادرات ما متعلق به آن‌ها است. در حال حاضر با 6 برند همکاری داریم. 50 تا 60 درصد آن‌ها به طور مستقیم و با برند خودمان کار می‌کنیم. با 40 تا 50 درصد آن‌ها نیز به واسطه‌ی برندهای دیگر همکاری می‌کنیم.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد از عوامل اصلی پیشرفت تیم نوپا گفت.
تحریم به مثابه یک فرصت

در ایران هم مانند سایر کشورها برای ساخت و تولید محصول، مشکلاتی وجود دارد. یکی از این مشکلات، تحریم‌ است. 

در بهترین کشورهای دنیا هم برای ساخت یک محصول باید با غول‌های تکنولوژی رقابت کرد. دولت‌ نیز نهایتا به این افراد وام می‌دهد و یا مالیات کمتری از آنان می‌گیرد. در واقع هیچکس چیزی را برای ما طراحی نمی‌کند و اصل موضوع همین “ایده” است. 

در مورد تحریم‌ها هم که معمولا قضیه بانک و برند را نشانه می‌گیرند. اگر تمام این‌ها هم نبود با بررسی رجیستری (Registry) همه شرکت‌های دنیا، متوجه می‌شویم که وقتی رشد پیدا کرده و بزرگ می‌شوند، به دلیل مزایای مناطق مختلف در کشور خود نمی‌مانند.

پس اگر تحریم هم نبود ما همین کار را می‌کردیم. حالا تحریم‌ برای ما یک پل شد و با فشاری که ایجاد کرد باعث شد زودتر از لاک خود بیرون بیاییم و حساب‌ها را به خارج از کشور ببریم. اگر با یک حساب کار نکنیم، دیگر آن حساب مشکل تحریم ندارد و با وجود اینکه برای خود محصول پاسپورت خارجی و پروانه گرفته شود باز هم دچار مشکلاتی خواهد شد، به همین دلیل ناچاریم در کشورهای دیگر اقامت بگیریم. مثل یک کوه یخ می‌ماند که سرش خارج از ایران است اما کار اصلی در ایران انجام می‌شود.

مهمان ناخوانده

من معتقدم فارغ از هر دینی، خدا طبیعت را جوری خلق کرده که اگر خوبی یا بدی کنی، به سمتت برمی‌گردد. به طور کلی اگر حق را زیر پا نگذاریم مثل خیلی چیزهایی که بسیاری افراد، در بیزینس از آن رد می‌شوند، خدا در جایی کمکی می‌کند که تصورش را هم نمی‌کنیم.

کرونا مصداق بارز همین قضیه است. در جریان شرکت مالزی که خیلی اتفاقی شکل گرفت و یکی از ستون‌های شرکت شد، در ابتدا سال 77 با مانیتور کار خود را شروع کردیم. در حالی که دستگاه ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) الکترونیک، کنترل، مکانیک و رباتیک است. یعنی چهار علمی که با هم ترکیب شده‌اند. سال 90 مانند هر شرکتی که رشد می‌کند، تصمیم گرفتیم افراد جدیدی اضافه کنیم و محصول تازه‌ای تولید کنیم. همه این‌ها در شرایطی بود که کسی نمی‌توانست پیش بینی کند سال 98 چه اتفاقی قرار است ‌بیفتد. 

کرونا و ضرورت تنفس!

6/7 سالی بود که روی ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) سرمایه گذاری و تحقیقات را شروع کرده بودیم. پروژه‌های قبلی ما در خط تولید بود و ما از ترویج سود آن‌ها در این پروژه سرمایه گذاری کردیم. یک تیم 30 نفره 6 سال بر روی نرم افزار، الگوریتم، سخت افزار، پنوتیک و کنترلش تحقیق کردند. سال 96، زحمت‌ها نتیجه داد و همان سال استاندارد اروپا و سال 97 استاندارد ایران را گرفتیم. 

در شرکت ما اصل بر آن است تا ابتدا استاندارد اروپا و بعد استاندارد ایران گرفته شود تا حرف و حدیثی پیش نیاید. ونتیلاتور، ساختاری مانند هواپیما دارد و باید قبل از روشن شدن تست‌های زیادی روی آن انجام شود. با توجه به حساسیت آن و وابستگی تنفس بیمار و مرگ و زندگی‌اش به این دستگاه، باید استاندارد بوده و خوب عمل کند.

این دستگاه بعد از اخذ تاییدیه‌ها و قبل از تولید آن به مدت یک سال به طور آزمایشی در بیمارستان‌ها نصب شد. در حال حاضر بیمارستانی نیست که دستگاه ما در آن نباشد. حدود 50/60 عدد از دستگاه را قبل از کرونا تولید کردیم و قرار بود امسال هم 300 نسخه دیگر تولید کنیم. نیاز ایران به ونتیلاتور 3000 دستگاه است. ما قصد داشتیم به آهستگی جلو برویم که با برخورد به بحران کرونا، وزارت بهداشت درخواست 4000 ونتیلاتور کرد. 

تولید این کار واقعا سخت است چرا که بهترین ونتیلاتور پروداکشن دنیا نیز نهایتا ظرفیتش دو برابر شد. نکته مهم این بود که علاوه بر تعداد بالایی که از ما درخواست شده بود، باید دستگاهی می‌ساختیم که قابل استفاده برای تمام بیماران کرونایی باشد. البته ناگفته نماند که ونتیلاتور نمی‌تواند مریض را نجات دهد و تنها مانند دارو در روند بیماری همراه مریض است.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد توصیه هایی به کسب و کارها کرد.
به فکر تجهیزات پزشکی باشید

کووید 19، ثابت کرد که تجهیزات پزشکی یک موضوع استراتژیک است و دولت‌ها باید به فکر ذخیره این تجهیزات در کنار موارد دیگر باشند. با شروع بحران کرونا اولویت کشورها، خودشان بودند و به همین دلیل صادرات برای تجهیزات پزشکی بسته شد. سن مردم دنیا به طور خودکار در حال افزایش است و به تبع آن امید به زندگی هم نرخ بالاتری پیدا کرده. هر چه افراد مسن‌تر می‌شوند، نیاز به صرف هزینه برای سلامتی‌شان هم بیشتر می‌شود. پس دورنمای این بازار رو به گسترش است. 

کرونا، شتاب تولید بعضی محصولات را بیشتر کرد و البته در برخی محصولات نیز تغییری ایجاد نشد. اگر بخواهم شفاف‌تر توضیح بدهم، اول اینکه تجهیزات پزشکی رو به گسترش است و دوم اینکه ایران پتانسیل این کار را دارد. در ایران پتانسیل تجهیزات پزشکی بسیار بالاست به این دلیل که جوانان مستعدی دارد. 

برای ساخت تجهیزات پزشکی هم اصل موضوع؛ مغز است نه گاز و نفت و پتروشیمی و تا به حال تحریمی به تجهیزات پزشکی و دارو وارد نشده است. البته درست است که بانک‌ها ما را دچار مشکل می‌کنند اما اصل صادرات تجهیزات پزشکی و قطعات آن از ایران و به ایران را نمی‌توانند ممنوع کنند. چرا که این کار جنایتی است که سازمان ملل به آن اجازه نخواهد داد، پس این حوزه، ارزش سرمایه گذاری را دارد.

مهندس رضا یعقوب زاده، با اعتقاد و پشتکاری که در تمام این سال‌ها داشت، توانست به کمک دوستان دوران دانشجویی خود یعنی محمدرضا مرآتی و حمید عزیز زاده، شرکت خود را به موفقیتی این چنینی تبدیل کند. 

موفقیتی که به گفته ایشان و دوستانشان با وجود موانع و مشکلات بسیار نباید تا امروز دوام می‌آورد اما به لطف خدا رشد کرده و بزرگ شده است. آن هم در شرایطی که نگاه سایر کشورها به ایران، نگاه خوبی نیست و حتی قانع کردن پزشکان ایرانی برای خرید تجهیزات پزشکی نیز کار بسیار سختی است. 

مهندس یعقوب زاده و همکارانشان، نمونه‌ای بسیار خوب و موفق در تایید موفقیت این صنعت هستند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
اردا کیانی در رویداد دوم چامه

تجربه‌ی زندگی متفاوت

تجربه‌ی زندگی متفاوت

داستان کرونا از زبان پزشک متخصص بیمارستان مسیح دانشوری

دومین رویداد چامه میزبان اردا کیانی پزشک متخصص متعهد در زمینه ریه بود. کیانی در ایام کرونا دو مرتبه بیماری کرونا را تجربه کرد اما این بیماری باعث نشده که دست از کار بکشد. بلکه پر قدرت ایستاده‌ و خیلی راسخ و محکم به کار خودش ادامه می‌دهد.

تاثیر کرونا

کرونا خیلی کارهای عجیبی کرد. اسفند ماه که تازه کرونا شروع شده بود افرادی نزد ما می‌آمدند افرادی شجاع و بزرگ که شروع به گریه می‌کردند. عده زیادی در خانه‌ مانده بودند، عده زیادی هنوز هم از خانه‌ بیرون نیامده‌اند. شغل‌های بسیار زیاد از بین رفت و زندگی‌های زیادی از هم پاشید. ساده‌ترین چیزها از ما گرفته شد. ما آدم‌هایی بودیم که وقتی به هم می‌رسیدیم همدیگر را بغل کرده و دست می‌دادیم. ما ایرانی‌ها با هم تماس داشتیم ولی الان دور شدیم.

علاقه به پزشکی

من اردا کیانی پزشک و متخصص ریه، در مازندران به دنیا آمدم و تا کلاس هفتم اصلا درسخوان نبودم. همیشه با برادرم که نابغه ریاضی بود مقایسه می‌شدم و می‌گفتند که من چیزی نمی‌شوم. اما یک روز چیزی خواندم که اگر قرار باشد توانمندی ماهی را براساس بالا رفتن از درخت بسنجیم ماهی هیچ توانمندی ندارد. اگر توانمندی انسان را نیز به صورت اشتباه بسنجیم همیشه به یک آدم با توانمندی کم به حساب برمی‌خوریم. آن روز راه خودم را پیدا کردم.

من همیشه اطرافم پزشک بودند و یک الگوی نقشی(Role model) داشتم. الگوی نقشی داشتن در زندگی خیلی مهم است. الگوهایی که من داشتم از پزشک‌های موفق بود. به طور مثال یکی از الگوهای من پزشکی بود که دیالیز را 45-50 سال پیش وارد ایران کرده بود. خیلی جالب بود که وقتی به خانه‌اش در تهران می‌آمدم همیشه یک آدم زرد و بی‌حال آنجا می‌دیدم. این آدم‌ها فرق می‌کردند و من می‌گفتم که این فرد کیست؟ می‌گفت مثلا این فرد از فلان جا آمده و جایی ندارد بخوابد و من او را به خانه خودم می‌آوردم. حقیقتا ارزش‌ها در 50 سال پیش فرق می‌کرد، مثل ارزش‌های امروز نبود که ما دنبال ماشین یا پول باشیم.

من تحصیل را جدی شروع کرده و پزشک شدم. طرحی بود که به جای دو سال سربازی، برای درمان به روستا می‌رفتیم. یک خانم پیری در روستا بود که هر هفته 4-5 تخم‌مرغ برای من می‌آورد. روزی این خانم مریض شد و من به خانه‌اش رفتم، خانه که چه عرض کنم؛ کلبه‌اش. اتاقی بود و یک مرغ که روزی یک تخم‌مرغ می‌گذاشت که برای من می‌آورد. من بعد از آن کشورهای مختلفی رفتم، مراسم‌های زیادی برای من گرفتند که بهترین غذاها سرو می‌شد اما هیچ غذایی به خوشمزگی تخم‌مرغی که آن خانم برای من می‌آورد نشد. کارم در روستا تمام شده و به شهر رفتم و چون کاسب نبوده و به هدفم درآمدزایی نبود و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. من متخصص شده و چون هنوز کاسب نبودم و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. نهایتا فوق تخصص شده و در بیمارستان مسیح دانشوری ماندم.

گیج گیج بودیم!

اواسط بهمن امسال یک بیماری به بیمارستان آمد. این بیمار ریه‌اش سفید شده بود و ما فکر می‌کردیم که آنفولانزا است. بیمار را درمان کردیم اما سلامت نشد. مریض را به بیمارستان دیگری منتقل کردند که در نهایت فوت خودش و برادرش هم فوت کردند. ما این بیماری رو نمی‌شناختیم تا اول اسفند که اعلام شد بیماری به اسم کرونا آمده است. گیج گیج بودیم از شناخت این بیماری. ویروس را می‌شناختیم ولی نمی‌دانستیم چه رفتاری داشته و با بیمار چه می‌کند. ناگهان دیدیم که بیمارستان ما از 250 به 300 تخت رسید. تمام پرسنل دور خودمان می‌چرخیدیم و نمی‌دانستیم چه کنیم. مشاهده می‌کردیم که بیمار روز حالش مساعد است اما شب فوت می‌کند. بدتر این بود که مریض فوت می‌کرد و دو روز بعدش پرستار و پزشک ما مبتلا می‌شد. ما همینطور دور خودمان می‌چرخیدیم که چکار کنیم که بر این قضیه غلبه کنیم.

راهکار دولت برابر کرونا

دولت مدارس و دانشگاه‌ها را بست و حتی کارمندها را مازاد کرد. این افراد که تعطیل شده بودند به شهرهای مختلف رفته و ویروس را در تمام شهرهای ایران پخش کردند. اگر یادتان باشد ویروس ابتدا در شهرهای تهران، قم و ایلام بود که ناگهان آمار ابتلا و مرگ‌ و میر بالا رفت. البته تعطیلی تنها عامل افزایش آمار نبوده اما تشدید کننده بود. یک سوم از پرسنل درگیر کرونا شدند. یک روز بیماری از که به تازگی مبتلا شده بود سرفه‌ای روبروی صورت من کرد و من انگار ویروس را می‌دیدم که در بدن من می‌نشیند. دو روز بعد بو را حس نمی‌کردم، 4 روز بعد یکدفعه تب و لرز کردم. ما 250 تا تخت داشتیم و چون جوابگو نبود من دو بیمارستان دیگر را هم باز کردم. به آن دو تا بیمارستان هم مریض می‌بردیم و همچنین ICU بیمارستان طالقانی را هم باز کردیم.

من اصلا دیگر نمی‌توانستم ادامه دهم و یک لحظه افتادم. از من سوال می‌کردند که آن لحظه چه فکری می‌کردی؟ آن لحظه فکری می‌کردم که چه کسانی این تعداد تخت را پوشش خواهند داد. پزشکان و پرستاران مریض بودند یا دیگر بعد از یک ماه کار شبانه و روزی دیگر توانی ندارند. من روز 4 ابتلایم اجبارا به کار برگشتم. البته در آن 4 روز فهمیدم که مریض‌ها چه می‌کشند. وقتی به عنوان پزشک یا مهندس کار می‌کنید جای آن وسیله‌ یا بیمار نیستید و شرایط را به خوبی درک نمی‌کنید.

بیمار کرونایی هم انسان است

2 خرداد کمترین میزان مرگ و میر ناشی از کرونا را داشتیم. از دو خرداد به بعد مردم خسته شدند بعضی‌ از مردم که چند ماهی از خانه بیرون نیامده بودند از نیمه خرداد به مسافرت رفتند. از ابتدای تیر تعداد مریض‌ها بسیار بالا رفته و به دو هزار رسید و تعداد مرگ و میر نیز به بالای 200 نفر رسید.  از طرف دیگر نیز سیستم درمان که کاملا خسته شده بود و در حال شکستن بود. پرسنل شروع به درمان‌های مختلف جهت کنترل کرونا کردند.

کرونا به ما یاد داد!

این بیماری یکسری چیزها را به ما نشان داد. اولا اینکه ما چقدر ضعیفیم. زمانی می‌گفتند نمرود با یک حشره مرد و می‌گفتیم که این مسخره بازی‌ها چیست که با یک حشره کسی بمیرد. با اینکه 100 سال قبل آنفولانزا کشف شده و میکروسکوپ الکترونی و انواع آزمایش‌ها داریم، یک ویروس کوچک کل اقتصاد جهان را خواباند. الان گفته می‌شود که حتی ذوب شدن یخ‌های قطبی باعث به وجود آمدن ویروس‌ و بیماری‌های جدید می‌شود. از موارد دیگری که به ما نشان داد این بود که احتیاج نیست حتما همه چیز به روشی که از 200 سال قبل یاد گرفته‌ایم ادامه پیدا کند. مدارس و دانشگاه‌ها به صورت آنلاین برگزار شدند. برای اولین بار در دانشگاه با رعایت فاصله اجتماعی نشستیم.

از ایران نمی‌روم!

دوستان به من می‌گفتند، تو امکان رفتن را داری، چرا مانده‌ای؟ جایی که هر چیزی حتی درمان به هم ریخته است. به علت بیماری فریدون مشیری من افتخار صحبت با ایشان را داشتم. روزی همین داستان را برایم تعریف کرد و یک قطعه شعر نوشته و به من داد و من در مطب متن شعر را آویزان کردم. به فریدون مشیری یکی از دوستان گفته بود که چرا نمی‌روی؟ فریدون مشیری در جواب گفته بود که:

من اینجا ریشه در خاکم

من اینجا عاشق این خاک اگر آلوده یا پاکم

من اینجا تا نفس باقیست می‌مانم

من از اینجا چه می‌خواهم نمی‌دانم

امید روشنایی گرچه در این تیرگی‌ها نیست

من اینجا باز در این دشت خشک تشنه می‌مانم

من اینجا روزی خر از دل این خاک با دست تهی گلبرگ می‌افشانم

من اینجا روزی آخر از سپید کوه چون خورشید سرود فتح می‌خوانم

و می‌دانم که روزی باز خواهم گشت.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
COVER پست مهدی صادق پور

داستان موفقیت استارت‌آپ 1stQuest

بقا؛ راز موفقیت در کسب وکار

مهدی صادق پور، مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه

ورود توریست به ایران همیشه سخت بوده و چالش‌های زیادی داشته و کار صنعت گردشگری در دو سال گذشته از همیشه سخت‌تر شد. اتفاقات و بحران‌های سال 98 هر کدام برای وارد کردن شوک بزرگ به فضای گردشگری ایران کافی بود. به طور مثال کرونا که آخرین مورد بوده و تا همین الان هم باقی مانده است. اپیدمی کرونا بزرگترین بحران‌ها را در حوزه گردشگری داشته و کسب‌وکارهای این حوزه را تا مرز تعطیلی رساند. اما بعضی از کسب‌وکارهای گردشگری مانند استارتاپ فرست کوئست (1stQuest) کارشان را متوقف نکرده و سعی داشته‌اند با هر سختی تیمشان را حفظ کنند.

مهدی صادق پور؛ مدیرعامل فرست کوئست، تصمیم گرفت حالا که خبری از مسافرت نیست، مشغول فعالیت‌هایی شود. یک خط جدید در کسب‌وکار راه‌اندازی کرده و به جای مسافران، به هتل‌ها و مراکز گردشگری خدمات ارائه دهند. مهدی صادق پور فارغ‌التحصیل MBA از دانشگاه شریف است. علاقه مهدی صادق پور به حوزه گردشگری زمانی شکل گرفت که گردشگر خارجی عکس‌های از ایران در فیس‌بوک منتشر کرد. نکته جالب توجه این بود که بیشتر افرادی که عکس‌های ایران را دیده بودند نمی‌دانستند ایران کجای جهان است. مهدی صادق پور و دو نفر از دوستانش تصمیم گرفتند که خلا جذب گردشگر به ایران را پر کنند و در این زمینه موفق بودند تا اینکه اپیدمی کرونا پیش آمد.

مهدی صادق پور مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه از چالش‌ها گفت. سختی‌ها و چالش‌هایی که باعث نشدند که کار فرست کوئست 1stQuest تمام شود.

تایم لاین مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
پاسخ دادن به تغییر
تی رکس از قوی‌ترین و بزرگترین جانورهایی که کره زمین به خود دیده، 60 میلیون سال پیش منقرض شد. سوسک‌ 300 میلیون سال است که روی زمین جولان داده و هنوز منقرض نشده است. نه تنها منقرض نشده بلکه به یکسری قابلیت جدید رسیده‌ که نسل‌های قبلی‌ نداشتند. این جانور، یک ماه بدون غذا، دو هفته بدون آب، یک هفته بدون سر زنده می ماند. سوسک این توان را دارد که چهل دقیقه بدون اکسیژن و دمایی از 60- تا 60+ درجه را تحمل می‌کنند.
چرا تیرکس با این عظمت شصت میلیون سال پیش منقرض شد؟ تیرکس نابود شده و فقط سوژه فیلم پارک ژوراسیک و ارائه من است ولی سوسک هنوز وجود دارد.
مهدی صادق پور بنیان گذار 1stQuestدر رویداد اول چامه در رابطه با تاب آوری از مثال سوسک و تیرکس استفاده کرد
داروین سی سال از عمرش را صرف پاسخ‌دهی به این سوال کرد. این دانشمند هزاران گونه جانوری را بررسی کرد و به این توضیح رسید. قوی‌ترین یا باهوش‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند بلکه آنهایی که به تغییر پاسخ می‌دهند زنده می‌مانند. می‌توان ادعا کرد بقا در زندگی جانور مهم‌ترین موفقیت است. بزرگترین جثه را داشتن، باهوش ترین بودن، راس هرم غذایی بودن؛ هیچکدام مهم‌ترین موفقیت جانور نیست. هر کاری که یک جانور در طول حیاتش می‌کند در راستای بقای خودش و ادامه نسلش است.
بقا موفقیت است!
می‌خواهم ادعا بکنم؛ در دنیای کسب‌وکار، بقا موفقیت بزرگی است. اگر نگوییم بزرگترین موفقیت، موفقیت بسیار بزرگی است. صِرف زنده ماندن یک کسب و کار باعث شناخت مسیر موفقیت و رشد می‌شود. بقا فرصت می‌دهد که پاسخ این سوالات را پیدا کنید؛ مشتری واقعی من کیست؟ محصول چه باشد؟ زمانی که کسب و کاری به یک تغییر بزرگ پاسخ می‌دهد قوی‌تر می‌شود. مثل آن سوسک دارای یک ویژگی جدید می‌شود. اینطور نبوده که سوسک بگوید، هم نسل‌های من مدتی بدون سر زندگی کنیم، این ویژگی پاسخ به یک تغییر بوده است. کسب‌وکارها هم دقیقا به همین شکل عمل می‌کنند. وقتی یک مغازه کوچک 10-20 سال باز است، بدانید کارش را درست انجام می‌دهد. صرف زنده ماندن موفقیت بزرگی است، چون توانسته به خیلی تغییرات پاسخ داده و خیلی کارها انجام دهد.
بقای جانوران صرفا پاسخگویی به تغییر بوده و کافی است و آنها را به تکامل می‌رساند.
این فرمولی است که من برای بقای یک کسب و کار می‌دهم. البته با صرف‌نظر سواد پایه‌ای مالی که لازمه هر کسب و کاری است.
در دنیای کسب‌وکار پاسخگویی به تغییر یعنی چه؟
دو کیس معروف را بررسی‌ کنیم:
اینتل (Intel) به چه چیزی معروف است؟ CPU. سال 1980 اینتل بزرگترین تولید کننده رَم RAM دنیا بود نه CPU، الان حتی RAM تولید نمی‌کند. متوجه شدند ژاپنی‌ها به تکنولوژی رسیده‌اند که رم را بسیار ارزان‌تر و باکیفیت‌تر از اینتل تولید می‌کنند. اینتل در یک تغییر بزرگ و پاسخ به این چرخش، کسب و کارش را از تولید رم به تولید CPU تغییر داد. با این چرخش نه تنها زنده ماند، بلکه الان بزرگ‌ترین تولیدکننده CPU دنیا است.
یک مثال خیلی معروف از عدم پاسخگویی به تغییر نوکیا است. تا یک دهه پیش گوشی اکثر ما نوکیا بود. از 1100 گرفته تا 6600 حتی در گوشی‌های هوشمند نوکیا با سیمبین (Symbian) سهامدار اصلی بازار بود. سال 2007 نوکیا بالای پنجاه درصد سهم بازار گوشی‌ را داشت. سال 2011 اندروید و IOS وارد می‌شوند. معروف است که مدیران میانی نوکیا در جلسه به مدیرهای ارشد می‌گفتند که این‌ها را جدی بگیرید. مدیران رده بالا اعلام می‌کردند که سیمبین (Symbian) در مسیر درستی است. به راحتی ظرف شش سال نوکیا با آن عظمت ورشکست شد و مایکروسافت به قیمت خیلی پایینی آن را خرید.
پاسخگویی به تغییر یعنی چشم‌مان باز باشد و برای هر تغییری یک اقدامی انجام دهیم.
جنس تاب‌آوری از چیست؟
تاب‌آوری یا بردباری یعنی چی؟
تاب‌آوری یعنی لیورپول 2005 در فینال جام باشگاه‌های اروپا که تا دقیقه هفتاد سه هیچ از میلان عقب بود. چه چیزی در یک تیم، شخص، شرکت و کشور است که باعث می‌شود بجنگد. در حالی که سه هیچ عقب است کم نمی‌آورد. لیورپول دقیقه نود گل سوم را زد؛ مساوی شدند و در پنالتی بازی را برد. مسابقه‌ای که در خاطر فوتبال دوستان می‌ماند.
تاب‌آوری یعنی آلمان، کشوری که پایتختش را در جنگ جهانی دوم با خاک یکسان می‌کنند. آلمان بلند شده و چهل سال بعد یکی از بزرگ‌ترین اقتصادهای دنیا می‌شود.
تاب‌آوری این روحیه است که اگر یکی به من بزنید دو تا می‌زنم. بردباری چیزی از جنس یک آتش درون است. تاب‌آوری یعنی کارآفرین ایرانی، کارآفرینی که هر روز با تحریم، بوروکراسی و اقتصاد بد سر و کله می‌زند اما سرش بالاست و پر امید ادامه می‌دهد. تاب‌آوری از جنس شور است چیزی از جنس آتش درون و کم نیاوردن که نمی‌شود فرموله‌اش کرد.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
چرخش اساسی
من، مینا و علی بهمن 93؛ آپریل 2015 فرست کوئست را راه انداختیم. با این ماموریت که پلی برای سفر به ایران باشیم و جای خالی نبود سرویس‌های بزرگی مثل بوکینگ دات کام و اکسپدیا را برای سفر به ایران پر کنیم و موفق بودیم. امروز فرست کوئست رهبر بازار آنلاین گردشگری ورودی ایران است. ما تا الان از طریق فضای اینترنت بیش از 30‌هزار گردشگر به ایران آوردیم. مسیر خیلی خوبی را طی می‌کردیم تا زمانی‌که کرونا آمد.
اینطور نیست که ما یک شب به موفقیت رسیده باشیم. زمان شروع مدل بازاریابی ما، ارائه تور بود. ما طراحی تور، بازاریابی تا اجرا را انجام می‌دادیم. بعد از شش ماه فهمیدیم که این مدل‌ بیزینسی، مقیاس پذیر نیست، با این مدل نمی‌توانیم به تعداد زیادی گردشگر برسیم. به اصطلاح دنیای استارت‌آپ‌ها پیوت (Pivot) یا چرخش کردیم. کسب و کار را از یک مجری تور به یک پلتفرم تور تغییر دادیم. بازاری برای تورهای داخل کشور شده و با آژانس‌های ورودی مطرح قرارداد بستیم. رشد صعودی بود اما می‌دانستیم هنوز به آن چیزی که باید برسیم نرسیدیم.
تقریبا سیزده ماه بعد از شروع، چرخش اساسی را انجام دادیم. متوجه شدیم که گردشگری که اهل اینترنت است، عمدتا از لحاظ سنی در رنج 25 تا 40 سال قرار می‌گیرد. در صورتی که این نسل هزاره میلنیال‌ها (Millennials) اهل تور نبودند. این نسل عادت دارند که برنامه سفر دست خودشان باشد و از تور گروهی استقبال نمی‌کنند. تغییر را انجام داده و یک آژانس آنلاین شدیم. از آن موقع رشد شروع شد و 150 درصد نسبت به سال گذشته رشد کردیم.
یک شبه فلج شدیم!
شما با آژانس‌های آنلاین ایرانی مثل علی‌بابا و اسنپ آشنایید. وقتی به مرحله پرداخت می‌رسید به درگاه پرداخت رفته و مبلغ را پرداخت می‌کنید. شاید خنده‌دار به نظر برسد که ما در دو سال اول بیزینس درگاه پرداخت ارزی نداشتیم. وقتی مشتری به صفحه پرداخت می‌رسید می‌گفتیم برو به حساب فلان تاجر در ایتالیا حواله کن. کار خنده دار و مسخره‌ای که باعث ریزش زیادی می‌شد. به خاطر تحریم‌های بیزینس ایرانی به ما درگاه پرداخت نمی‌دادند. تصمیم گرفتیم که هر طور شده این مشکل را حل کنیم.
سه ماه تمام به بیش از 100 ارائه دهنده درگاه پرداخت در سراسر دنیا ایمیل زده و تماس گرفتیم. بالاخره با هزار زحمت ژانویه 2017، دی 95 از یک مرکز در کاستاریکا درگاه گرفتیم. فروش به شدت زیاد شد. فروش سه ماه اول سال 2017 ما؛ به اندازه کل سال 2016 شد. اینقدر این عامل تاثیر گذار بود که گفتیم جهانی می‌شویم. ناگهان 27 اسفند 94 ایمیلی از این مرکز به ما رسید که فردا حساب بسته و پول‌ها بلوکه می‌شود، باید اقدامات قانونی انجام دهید که شاید پول‌ها آزاد شوند. 25هزار دلار پول که آن موقع برای ما خیلی سرمایه بود بلوکه شد. در عین حال روش دریافت پول یعنی درگاه را از دست دادیم. روش قبلی که حواله به تاجر ها بود را هم نداشتیم و یکدفعه در یک شب فلج شدیم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
بسته شدن دفتر تا رکورد
با سرمایه‌ای که داشتیم و مبلغ زیادی قرض، بدهی تامین‌کننده‌ها، هتل‌ها و… را دادیم. ما توانستیم دفتر را تا خرداد 96 باز نگه داریم و خردادماه دفتر بسته شد. جدا از اینکه سرمایه‌ تمام شده بود، ادامه دادن توجیهی نداشت. تیم، دفتر و هر چیزی که داشتیم از دست رفت بدون اینکه یک ریال سرمایه داشته باشیم. 10ماه تمام در خانه فعالیت می‌کردیم. 10ماهی که هر شب با این فکرها می‌خوابیدم که اصلا چه کسی گفته کارآفرین شوی؟ کارمندی می‌کردی بهتر بود استرس هم نداشتی. 10ماه تمام هر روز صبح که بیدار می‌شدم به خودم می‌گفتم ساکت شو و ادامه بده. خودم را از تخت بیرون می‌کشیدم که کاری کنم. یک تلاش برای آزادسازی پول‌ها، یک تغییر در محصول، یک اقدام برای گرفتن درگاه جدید.
حوالی اسفند سال 96 توانستیم بخشی از پول‌ها را آزاد کنیم. توانستیم شرکتی در استونی ثبت کرده و دوباره افزایش سرمایه دهیم. اردیبهشت 97 تیمی قوی‌تر تشکیل داده و شروع کردیم. ما سعی کردیم زنده بمانیم و یک مرحله به تکامل رسیدیم. حالا ما جلوی تحریم‌ها مقاوم بودیم. یک ویژگی جدید در فرست کوئست ایجاد شد. در عین حال این 10ماه به ما فرصت داد که متوجه اشتباهات شویم.
از اردیبهشت 97 تا مهر 98، هر ماه میانگین بیست و پنج درصد رشد کردیم که رکورد بالایی است. سال 2019 به 800 هزار یورو فروشی رسیدیم که خوابش را هم نمی‌دیدیم.
کار روزگار با ما تمام نشده
همه چیز خوب و عالی است، هواپیمای ما بالا می‌رود. اما کار روزگار با ما تمام نشده، کار ما هم با روزگار تمام نشده است. از آبان 98 یکسری اتفاقات عجیب شروع شد که روی گردشگری ایران تاثیر گذاشت. ماجرای قیمت سوخت، قطعی اینترنت، تنش بین ایران و آمریکا، ترور سردار، هواپیمای اوکراینی، همه باعث شد، ایران از منظر یک گردشگر خارجی امنیت کافی برای سفر را نداشته و مقصد جذابی برایش نباشد. یک دو راهی پیش روی ماست؛ می‌توانیم غر بزنیم، بگوییم ای بابا چرا ما؟ ما که یک بار از این مسیر رد شدیم چرا دوباره این اتفاقات برای ما افتاد؟ یا اینکه بگوییم روزگار بچرخ تا بچرخیم، بگوییم حالا که روزگار چرخیده، ما هم می‌چرخیم.
ما مسیر دوم را انتخاب کردیم.
حالا که ایران به عنوان یک مقصد، در دید گردشگر جهانی امنیت کافی را ندارد، عمان را به عنوان مقصد جدید انتخاب کنیم. کارهای قانونی و توسعه بازار را انجام دادیم، عمان اضافه و فروش شروع شد. دیدیم که چقدر عددهای فروش بالاست، هتل‌ها کیفیت خوبی دارند و گردشگر خوب جذب می‌شود. شروع ‌کردیم به گسترش بازار که اینبار روزگار یک کارت سنگین‌تر رو کرد، کرونا. در واقع گفت حالا که شما مقصد را عوض می‌کنید من سفرها را از مبدا می‌بندم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
قمار عاشقانه
تا اینجا من و تیم را شناختید که قرار نیست کم بیاوریم. گردشگری را کنار گذاشتیم چون هیچ جای دنیا نمی‌توان سفر کرد. اما یک چیزهایی بلدیم، ما برای استارت آپ خودمان توسعه محصول انجام دادیم، وب‌سایت و اپلیکیشن ساختیم، UI،UX و بازاریابی دیجیتال بلدیم. ما می‌توانیم یک آژانس تجارت الکترونیک شده و خدمات به مشتری‌های خارجی ارائه دهیم. با تمرکز روی بخش گردشگری؛ یعنی مهارت‌هایی که بلدیم را به هتل‌ها و آژانس‌های خارجی عرضه کنیم. چهار ماهی که ارائه خدمات را شروع کردیم یعنی از اسفند 98 تا همین خرداد 99 فروش‌مان صفر بود.
در کار جدید و گردشگری‌ صفر مطلق بودیم اما کم نیاوردیم. این قمار عاشقانه است. قمار است چون ریسک خیلی بزرگی است. در حالی که ما سرمایه کافی نداریم و باید متکی به درآمدمان باشیم این ریسک را کردیم. عاشقانه است چون فراتر از کسب درآمد است. بالاخره تیر 99 در سه هفته توانستیم به بیست و خرده‌ای هزار یورو درآمد برسیم. هنوز با عددی که در گردشگری تجربه‌اش کردیم فاصله دارد اما ناامید نیستیم.
یکبار دیگر فرمول موفقیت را در داستان ما ببینید. ما برای زنده ماندن کار متفاوتی کردیم. یک راه درآمدی جدید به کسب و کار ما اضافه شد که توانایی درآمدزایی آن کمتر از گردشگری نیست.
من ترجیح می‌دهم به جای دایناسور سوسک باشم. اگر دایناسور آن هم بهترینش یعنی تیرکس باشید انتهای ماجرا در ارائه من جا دارید. اما اگر سوسک باشید هنوز زنده هستید و تکامل پیدا کرده‌اید.
مولانا با یک دوبیتی بسیار زیبا مطالب را گفته است:

همه غوطه‌ها بخوردی همه کارها بکردی

منشین ز پا یک دم که بماند کار دیگر

این همان تاب‌آوری است یعنی کم نیاورن.

خنک آن قماربازی که بباخت آنچه بودش

بنماند هیچش اما هوس قمار دیگر

این همان قمار عاشقانه‌ای است که البته مقصود حضرت مولانا خیلی عرفانی‌تر از این حرف‌ها بوده اما کاملا در دنیای کسب و کار صدق می‌کند.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
کاور محمدرضا آقایا باسلام از شروع تا چالش‌های کرونا

داستان موفقیت استارت‌آپ باسلام

باسلام از شروع تا چالش‌های کرونا

وقتی به بازار فکر می‌کنیم، بازارهای قدیمی و جذاب شهری به ذهنمان می‌آید. وقتی مشکلاتی مثل کمبود وقت، راه دور و کرونا باشد و واقعا قصد خرید داشته باشیم، راهی بازارهای مجازی می‌شویم. اما این بازارهای مجازی هم، مشکلات را حل نمی‌کنند. امروزه اپلیکیشن‌های خرید و فروش مجازی آنقدر گسترده شده‌اند که مشتری ساعت‌های زیادی برای پیدا کردن کالای مورد نظر صرف می‌کند و کالای فروشندگان خرد هم در این هزارتوی بزرگ مخفی می‌ماند. برای همین دست کمی از بازارهای فیزیکی ندارند.

محمدرضا آقایا تحصیل کرده فلسفه هنر از دانشگاه ادیان و مذاهب قم است. آقایا در آستانه عضویت در هیئت علمی بود که تصمیم گرفت از دانشگاه استعفا دهد و به فکر راه‌اندازی پلتفرمی برای خرید و فروش محصولات آموزشی و کتاب می‌افتد. عدم رونق این بازار باعث شد که آنها سراغ بازار بومی بروند. روزهای ابتدایی کار به سراغ فروشندگان بومی و محلی رفته و پیشنهاد فروش محصولات در باسلام را به آن‌ها می‌داد. کسب اعتماد این فروشندگان آن هم در روزهای ابتدایی که باسلام هنوز برند مطرحی نبود کار سختی بود. اما آقایا و تیمش پا پس نکشیده و ادامه دادند و امروز، باسلام پلتفرم جامعی برای خرید و فروش محصولات بومی به گستره ایران است.

محمدرضا آقایا مدیر کسب و کار باسلام در اولین رویداد چامه از چالش‌های مسیرش گفت. چالش‌هایی که با کرونا افزایش پیدا کرد اما بازار اجتماعی آنلاین گسترده‌تر شد.

توزیع شدگی
در باسلام موضوعی را به خصوص در دوران کرونا تجربه کردیم که نامش را «توزیع شدگی» گذاشتیم. در شروع کار درک خوبی از بیزینس مدل یا مدل کسب‌وکاری نداشتیم و نمیدانستیم که مدل کسب‌وکاری ما چگونه است. چطور اسکیل می‌کند و در یک بحران مانند کرونا خودش را تطبیق می‌دهد. اعتراف می‌کنم که در شروع کار، درکی که الان نسبت به این کانسپت (حوزه) داریم را نداشتیم. باسلام بازار اجتماعی آنلاینی است که در آن افراد شروع به خرید و فروش، چت و گفتگو و چانه‌زنی می‌کنند.
یکی از اتفاقاتی که در باسلام رخ می‌دهد این است که آدم‌ها داستانشان را می‌گویند. از محیط و اقلیم‌شان گفتگو می‌کنند و احیانا اگر از روستایی هستند، عکس حیوانات محلی مختص به منطقه را هم می‌گذارند. در حال حاضر بیش از 36 هزار کسب و کار در باسلام وجود دارند که داستان خودشان را روایت می‌کنند. مثلا آقای عربلو با یکی از دوستان‌ از ابهر زنجان در باغ‌ پدری فعالیت می‌کنند. ضایعاتی که در باغ‌ها به وجود می‌آیند را به میوه خشک تبدیل کرده و به فروش می‌رسانند و حالا در منطقه خوش آب‌ و هوایی در تهران کسب و کارشان را رونق می‌دهند. خانم اقبالی و دوستان در دُرچه اصفهان کسب‌وکاری در حوزه صنایع دستی راه‌اندازی کرده‌اند که گیوه‌های قدیمی را با طرح‌های جدیدتر به بازار عرضه می‌کنند. این تیم در ابتدای کار کارگاهی هم نداشته و به صورت دستی کار را جلو می‌بردند.
جریان‌سازی در باسلام
در باسلام افراد صرفا خریدار و فروشنده نیستند و جریان‌سازی می‌کنند. در این پلتفرم سیستم هشتگ‌گذاری راه‌اندازی شده که اشخاص می‌توانند تِرند (روند) درست کنند. به طور مثال یکی از مشتری‌های قدیمی ما هشتگی ایجاد کرد و جریانی در مورد بسته‌بندی راه انداخت. این غرفه‌دار اعلام کرد از غرفه‌هایی که بسته‌بندی آنها با محیط زیست سازگار نیست خریدی نمی‎‌کند. در نتیجه کسب‌وکارهایی شکل گرفتند که کارشان عرضه بسته‌بندی حافظ محیط زیست بود. غرفه‌هایی هم محصولاتشان را در زنبیل و چیزهای مختلف ارائه کردند.
به مرور زمان بیزینس‌هایی شکل گرفت که به بیزینس‌های دیگر خدمت عرضه می‌کردند. به طور مثال خانم خسروی با تسلط به ادبیات فارسی و ویرایش و نگارش متوجه شدند که یکی از مواردی که به فروش کسب و کارها کمک می‌کند، محتوای مناسب است. شروع به عرضه خدمات تولید محتوا برای غرفه‌ها کردند. در حال حاضر ما صدها بیزینس داریم که به همین مدل به سایر کسب‌وکارها خدمت ارائه می‌کنند.
کسب‌وکارهای جدید
یکسری کسب و کارها در باسلام شکل گرفتند که شاید ما امروز اصلا آنها را کسب و کار ندانیم. آقایی در چابهار صدف جمع‌آوری می‌کنند و بعضی از این صدف‌ها را تغییر شکل داده و در غرفه ارائه می‌کنند. خانمی از تهران این صدف‌ها را خریداری کرده و به تابلویی که قبلا طراحی کرده می‌چسباند. شاید نتوان به اینها گفت کسب و کار اما روزانه این ایده‌ها در باسلام بروز پیدا می‌کند.
کانسپت (concept) یا طرح اصلی باسلام و منطقش یک همچین شیر تو شیری است. هیچ نقطه مرکزی ندارد و تمرکز روی قسمت خاص ندارد. هر کسی از هر طریقی می‌تواند وارد باسلام شود؛ به عنوان خریدار، به عنوان غرفه‌دار حتی اگر هنوز هیچ ایده‌ای ندارد. در این جریانی که افراد داستان‌ها و اتفاقات واقعی‌شان را بیان می‌کنند، فرد شروع به چرخ زدن می‌کند و نقطه عطف خودش را پیدا می‌کند.
با سلام عقب است!
مفهوم توزیع شدگی چیزی است که ما هر روز با آن روبرو می‌شویم. تیم باسلام در پلتفرم از آدم‌هایی که در آن فعالیت می‌کنند عقب است. در واقع خودمان هم نمی‌دانیم که باسلام به چه سمتی می‌رود. بعضی اوقات صبح‌ که از خواب بیدار شده متوجه می‌شویم که اتفاق جدیدی رخ داده یا محصولی که اصلا تصور فروشش را نداشتیم فروخته شده است. به طور مثال میگو از جنوب به شهرهای مختلف ارسال می‌شود. ما از کجا می‌فهمیم؟ از اینکه در باسلام ترند شده است. جریان رشد پلتفرم وابسته به عملیات نیست بلکه وابسته به ارتباط‌های انسانی است.
چه زمانی اسکیل شد؟
صادقانه بگویم ما در شروع، تخیلی نسبت به اینکه به این زودی اتفاقات افتاده و هماهنگ می‌شوند را نداشتیم. ما به این اتفاق توزیع شدگی می‌گوییم. کانسپت (concept) یا طرح اصلی این جریانات، بلا‌تشبیه مانند اربعین است. ما اصلا نفهمیدیم کی اسکیل شد؟ چه اتفاقاتی رقم می‌خورد؟
نکته جالب اینجاست که تقریبا نقش دولت در آن هیچ است یا خیلی پایین است. کل این جریان توسط آدم‌ها رقم می‌خورد. مدل‌های سازماندهی و تمرکزگرایی نیست؛ آدم‌ها خودشان را پیدا می‌کنند و هماهنگ می‌شوند. ما زمانی براساس رود مپ(Road Map) یا نقشه راه، باسلام را توسعه می‌دادیم و جلو می‌رفتیم. از اینجا به بعد لزوما اعتماد زیادی به ایده‌های خودمان در توسعه‌های آینده نداریم.
آدم‌هایی که در باسلام هستند به ما یاد می‌دهند که چکار کنیم. ما باید وقت بیشتری برای مشاهده این پترن (Pattern) یا الگوی شکل گرفته بین افراد، بگذاریم. به طور مثال الگوهای اعتمادی بین افراد، الگوهای خرید و فروش و… چگونه شکل می‌گیرند.
راه‌اندازی چت
ما زمانی تردید داشتیم که چت را در باسلام راه اندازی کنیم یا خیر؟ درآمد باسلام از کارمزد است، یعنی با خرید و فروش درصدی به باسلام می‌رسد. چت می‌توانست راهی برای دور زدن ما باشد. دو مورد به ما قدرت داد که تصمیم بگیریم چت را فعال کنیم:

1.اعتماد کردن به کامیونیتی (community) یا ارتباطات

اعتمادهای سنگینی در این پلتفرم ساخته می‌شود و ما باید این اعتماد را به صورت رادیکالی افزایش دهیم. غرفه‌دار بدون دریافت پول محصول را ارسال می‌کند و با اعلام رضایت مشتری مبلغ را دریافت می‌کند. ما به جای بی‌اعتمادی؛ اعتماد را استراتژی اول قرار دهیم.

2. مشاهده رفتار در پلتفرم نشان می‌داد که چت نیاز است.

بالاخره کسب‌وکاری که جدید راه‌اندازی شده، برندی و هویتی ندارد، بدون گفتگو اعتماد و خرید سخت شکل می‌گیرد.
چت را راه اندازی کرده و ترکیدیم. به خاطر اینکه دقیقا همان نیازی بود که لازم داشتیم. چت خیلی در رود مپ(Road Map) یا نقشه راه ما جایی نداشت. چت باعث شد که قسمت‌هایی که قبلا شانس فروش کمتری داشتند، به واسطه ترند شدن بالا آمده و فروش بیشتری را تجربه کنند. مثلا جواهرات و لباس‌هایی که خاص دوخته می‌شوند به فروش خوبی برسند.
شهرهای فعال
اکنون باسلام در 898 نقطه شهری فعال است. هر کدام از این شهرها یک سری توابع روستایی دارند. ما دقیقا متوجه نشدیم که این 898 شهر چه زمانی شکل گرفتند. اینها چطور کالاهایشان را ارسال می‌کنند. لجستیک باسلام، شبیه آمازون با سیستم‌های خفن، رباتیک و انبارهای عجیب و غریب نیست. ما هیچ کدام از این چیزها را نداریم. مراکزی وجود دارد که محصولات را از غرفه‌ها گرفته و به مشتری می‌رسانند، ولی باز هم ما نقشی نداریم.
اگر تحریم نبود و درگاهی وجود داشت؛ کسب‌وکارهای ایرانی خارج از کشور یا کسانی که تخصص در کار با پلتفرم ایرانی دارند، غرفه‌هایشان را راه‌انداخته بودند. به طور مثال از هرات و ترکمنستان و مناطق دیگر کالا خرید و فروش می‌شد.
محمدرضا آقایا Qoute
از کرونا تا رکورد
وقتی کرونا همه‌گیر شد اتفاقاتی در باسلام رخ داد. دفتر ما در قم است و خیلی ناجوانمردانه در مورد قم صحبت می‌کردند. من قمی نیستم و اصفهانی هستم اما شرایط روانی قم خیلی سخت بود. مثلا همه شبکه‌های اجتماعی قمی‌ها را مسخره می‌کردند و فروش غرفه‌های قم افت کرد. چند نفری از اقوام کارکنان فوت کردند، فشار روانی خیلی سنگین‌تر شد. به اجبار دفتر را تعطیل کردیم.
اتفاق جالب دیگر این بود که تعطیلی هر استانی با استاندار بود. به طور مثال خریدار تماس می‌گرفت که ما محصولی را سفارش داده‌ایم اما پست تعطیل شده و محصول نرسیده است. درحالیکه استان فروشنده تعطیل نبود و محصول ارسال شده بود. اختلال‌های عجیب و غریبی پیش می‌آمد در حالی که ما مجبور شده بودیم دفتر را تعطیل کنیم. خیلی‌ها تماس می‌گرفتند که فشار روی کسب و کارها است چکار می‌توانید بکنید؟ ما از 15 اسفند تا 15 فروردین به دلیل اوج کاری فروشنده‌ها کارمزد را رایگان کردیم. ترافیک در حال رشد بود که باعث فشار روی پلتفرم شد.
چالش‌هایی که در این زمان برای باسلام ایجاد شد:

  1. در تعطیلی باید منابع سرورها را افزایش می‌دادیم.
  2. به خاطر چالش‌های لجستیک که پیش می‌آمد مجبور به قوی‌ترکردن پشتیبانی بودیم. در کرونا هم که نمی‌شود سریع نیرو استخدام کرد دفتر هم تعطیل بود. بچه‌های مختلفی از تیم‌های دیگر به کمک ما آمدن تا فشار روی ساختار را کمتر کنیم. بعضی از تیم‌ها هم به اتفاق همسر از منزل پشتیبانی می‌کردند.
فروردین، باسلام رکورد کل فروش‌ها را زد. ما جریان رشد ماهانه چهل درصد را قبل از کرونا داشتیم. فروردین غالبا ایکامرس‌ها (e_commerce) یا تجارت الکترونیکی بازار کسادی دارند ولی ما اصلا متوجه نشدیم کی عید شد. چون داخل خانه هم بودیم آن روزها نمی‌فهمیدیم کِی شب یا صبح می‌شود مثل پریزهای برق که یک سره کار می‌کنند، ما هم یک سره شده بودیم. می‌توان
کرونا آمد و ما نیز به انتهای دوره مالی خودمان رسیدیم و باید جذب سرمایه می‌کردیم.
تغییر سیستم ارسال
تا قبل از کرونا بیشتر از هفتاد درصد حمل و نقل باسلام از طریق شرکت‌های بزرگ لجستیکی انجام می‌شد. مثلا یک غرفه‌دار در سنندج کالایش را تحویل شرکت پست داده و محصول برای سایر شهرها ارسال می‌شد. اما در ایام کرونا سیستم‌های لجستیک تعطیل می‌شدند. خیلی طبیعی و بدون دخالت غرفه‌ها به شیوه‌های جایگزین روی آوردند. مشتری‌ها خریدها را از غرفه‌های نزدیک‌تر خودشان انجام دادند. البته در الگوریتم‌ها یک مقدار دستکاری کردیم به طور مثال احتمال امکان ارتباط همشهری را بیشتر کردیم.
محمدرضا آقایا عکس دوم
پیش‌بینی اندروچن
اندروچن فردی خفن در حوزه مارکت پلیس (Marketplace) یا بازارچه اینترنتی است. با شرکت اوبر همکاری داشته و بعد روی استارتاپ‌ها سرمایه گذاری کرده و دانش خوبی در این حوزه دارد. مارکت پلیس‌ها ایده‌هایی هستند که منجر به شکل‌گیری میلیون‌ها شغل شده‌اند. براساس نظر اندروچن دو ترندی که، مارکت‌پلیس‌های آینده از رویشان شکل می‌گیرند:
  1. ترندی که در آن هر کسی در هر جای دنیا، کاری راه‌اندازی ‌می‌کند که به آن علاقه دارد. نیازی نیست برای درآمد بیشتر از خانه خارج شده یا مهاجرت کند.
  2. دومی را ما در باسلام خیلی تجربه کردیم. مجوزهایی که دولت به کسب و کارها می‌دهد. خیلی از کسب‌وکارهایی که در باسلام هستند، شروع کار پول اخذ مجوزها را ندارند. اصلا باورشان نمی‌شود که برای یک کسب و کار باید این مقدار دوره گذرانده و هزینه کنند. اگر هم بخواهند این کار را انجام دهند هم به این راحتی به مراکز دسترسی پیدا نمی‌کنند.
اما در باسلام چه اتفاقی می‌افتد؟ سیستم نمره‌دهی. اگر صد نفر از یک محصول خریده باشند نمره بالای چهار و نیم داده باشند. برای اینکه شما یک نان خانگی از کسی بگیرید این نمره قابل اعتماد نیست؟ اگر این صد تا بشود هزار تا؟ اگر بشود ده هزار تا؟ وقتی سیستم‌های نمره‌دهی اینطوری وجود داشته باشد خود مارکت پلیس‌ها یکسری لایسنس می‌دهند.
محمدرضا آقایا و تیمش پلتفرمی ایجاد کرده‌اند که کسب‌وکارهای کوچک و فروشنده‌ها می‌توانند با ایجاد غرفه، بی واسطه محصول خود را عرضه کنند. گفتگو بین خریدار و فروشنده امکانی‌ست که در آن غرفه‌دار مزیت محصولاتش را گفته و اعتماد جلب می‌کند. باسلام هفت روز ضمانت محصول دارد که خریدار رضایت و یا عدم رضایتش از محصول را اعلام می‌کند. در صورت عدم رضایت خریدار مبلغ پرداختی به وی بازگردانده می‌شود. افزایش روزانه غرفه‌ها و خریداران نشان دهنده پویایی باسلام است.

باسلام، بازار اجتماعی آنلاین بستری برای خریدوفروش محصولات و خدمات زیر است:

  1. مواد غذایی
  2. مد و پوشاک
  3. خانه و آشپزخانه
  4. صنایع دستی
  5. عطاری
  6. آرایشی و بهداشتی
  7. فرهنگی، آموزشی و سرگرمی
  8. ورزش و سفر
  9. خدمات کسب و کار
و حرف پایانی‌ام را با یک مصرع به پایان می‌رسانم که: “ما را به سخت جانی خود این گمان نبود”
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
کاور داستان موفقیت اسارت آپ میاره

داستان موفقیت استارت آپ میاره

داستان استارتاپ جان‌سخت

چرخش به عنوان فرآیندی احیاگر در مسیر گذار و رشد برخی مجموعه‌های استارت آپی اتفاق افتاده است. استارتاپ‌ها را از پرتگاه شکست و نابود شدن نجات خواهد داد. تجربه‌ای که گاها تلخ بوده و برای بنیان‌گذاران مجموعه، سختی مضاعفی را به بار می آورد. چرا که باید با تمام یا بخشی از آنچه به عنوان دستاورد اولیه به آن پایبند بوده‌اند خداحافظی کرده و یا آن را به تیغ تغییر بسپارند.

امیراحمد برکتین، بنیان‌گذار و مدیرعامل "میاره" است که در سال 94 به همراه دو دوست دیگر خود، استارتاپی پلتفرمی تحت عنوان "میاره" را راه‌اندازی کرد. میاره، پلتفرم تحویل فوری (On Demand Delivery) با استفاده از پیک موتوری است که سعی داشته تا چالش‌ها و مشکلات استخدام پیک موتوری را حل کند.

در ششمین رویداد چامه، امیر احمد برکتین از چرخش‌های "میاره" در برابر مشکلات مختلف صحبت کرد.

مسیر استارت آپ میاره
"میاره"، اولین پیک آنلاین
“میاره”، یک پلتفرم دلیوری b2b است و ماموریت اصلی آن، سرویس دادن به سوپر مارکت‌ها و رستوران‌ها است. ما بارها دچار این شائبه شده‌ایم که به الوپیک یا اسنپ مرتبط هستیم اما میاره به هیچ‌ یک از این‌ها مرتبط نیست.
رفاقتی که به کسب‌ و کار رسید
سال ۹۴، سه دوست بودیم که از دوران دبیرستان با هم آشنا بودیم. دور هم جمع شدیم، فضای جامعه و کسب‌وکارها را بررسی می‌کردیم و دوست داشتیم که کار خودمان را راه بیندازیم. در ابتدای کار، چشم‌انداز خاصی نداشتیم و حتی دغدغه‌های متفاوتی داشتیم. 6 ایده متفاوت از دکوراسیون داخلی گرفته تا راه‌اندازی یک سیستم سفارش‌گیری و دلیوری داشتیم و در حال بررسی بودیم.
مسیری که مشخص نیست
نهایتا با بررسی ایده‌ها، سال ۹۵، سراغ کار دلیوری و ارسال رفتیم. در ابتدا برای خودمان هم واضح نبود که دقیقا به چه شکل قرار است این مسیر را طی کنیم و فقط می‌دانستیم که قصد ورود به این عرصه را داریم چرا که خلا آن را در ایران احساس می‌کردیم. در آن زمان، هیچ‌ یک از پلتفرم‌هایی که امروزه می‌بینیم در این فضا فعالیت نمی‌کردند و “میاره” اولین پیک آنلاینی بود که در ایران شروع به فعالیت کرد.
بچرخ تا بچرخیم
سال ۹۵ شروع کردیم . مدام در این فضا چرخ می‌زدیم و بازارهای مختلف را تست می‌کردیم تا مسیر خودمان را پیدا کنیم. شش ماه دوم سال ۹۵ به این نتیجه رسیدیم که “میاره” را به یک سرویس دلیوری b2b تبدیل کنیم. خدمات شامل رستوران‌ها، سوپرمارکت‌ها و مراکزی می‌شد که به این نوع سرویس‌ نیاز داشتند. در این ایده متمرکز شدیم، توانستیم اعتماد دیگران را جلب کنیم و از این طریق، سال 96 جذب سرمایه کنیم.
بازار بی رقیب
سال ۹۶، سال بسیار خوبی برای ما بود. ما در بازاری فعالیت می‌کردیم که رقیب نداشتیم، رشد می‌کردیم. تقریبا تمام اهدافی که قصد داشتیم تا انتهای سال ۹۶‌ به آن‌ها برسیم، تا شهریور ماه به آن‌ها دست پیدا کردیم. علت اصلی این اتفاقات این بود که سال 95 برای ما سال یادگیری بود، آنقدر در این فضا چرخ زده بودیم و بررسی کرده بودیم تا راهش را پیدا کردیم. به طرز خوبی در مسیر پیشرفت قرار گرفتیم. توانسته بودیم سه افزایش سرمایه را با طول مذاکرات کم، تجربه کنیم.این اتفاق باعث رشد 20 برابری ما تا انتهای سال شد.
پروازی که تا سقوط رفت
میاره آماده پرواز بود که سال 96، اتفاقات مختلف همچون برجام و قیمت ارز و … پیش آمد. ما شرکتی بودیم که جذب سرمایه برای ما حیاتی بود و خرداد 97 در شرایطی قرار گرفته بودیم که یا باید به تعطیلی میاره تن می‌دادیم و یا باید به تغییر مسیر فکر می‌کردیم. ارزشی که در آن شرایط، میاره برای مشتریانش داشت این بود که دردسرهای پیک را برای آنان حل کرده بود. همینطور به دلیل پایین بودن و به صرفه بودن قیمت، استقبال خوبی از آن می‌شد. چالشی که می‌توان به آن اشاره کرد این بود که از کیفیت متوسط و رو به پایینی برخوردار بود.
چرخش اول
به این نتیجه رسیدیم که برای بقا و ادامه مسیر، باید بتوانیم درست پول در بیاوریم! برای درست پول درآوردن باید قیمت را بالا ببریم و واقعی کنیم و برای واقعی کردن قیمت نیز باید کیفیت خوب ارائه دهیم. پس تصمیم گرفتیم مسیر فعالیتمان را تغییر دهیم. این تغییر نه به این معنا که سیستم بطور کلی تغییر کند بلکه به این معنا که جنس فروش کاملا تغییر کرد. قیمت ما دو برابر شد. نتیجه دو برابر شدن قیمت این بود که در خرداد 97، تنها 20% از مشتریانمان باقی ماندند. ناامید نشدیم و استمرار به خرج دادیم. آن هم در شرایطی که وضعیت شرکت ملتهب بود و همه افراد نیز نگران بودند. برخی از افراد مستعد شرکت نیز سر دوراهی قرار گرفته بودند. نمی‌دانستند که باید در شرکت بمانند یا بروند و خودشان را نجات دهند.
سه ماه بعد، اتفاق خوبی افتاد و تمام مشتریانی که رفته بودند، برگشتند! بعد از آن شروع به پرورش و بهبود ایده خود کردیم. در انتهای سال 97، ما در مدل فروشمان به یک ثبات و وضعیت نسبی خوبی رسیدیم. سال ۹۸، در مسیر رشد قرار گرفتیم و سعی داشتیم تا همه چیز را ثابت کنیم و هر مشکلی که می‌بینیم، سریعا با یک چرخش تغییر مسیر بدهیم و مشکل پیش آمده را حل کنیم. مشکلی را سمت پیک‌هایمان دیده بودیم و به شرایطی رسیده بودیم که در 6 ماه دوم سال پیک‌هایمان، رشد خوبی نداشتند. تقریبا به نقطه‌ای رسیدیم که رفتن و ماندن آن برابر شده بود.
قصد داشتیم تغییراتی ایجاد کنیم اما به این نتیجه رسیدیم که رشد اولویت دارد و به مسیرمان ادامه دادیم. آماده بودیم تا گستره جغرافیایی‌مان را به اندازه کل تهران بزرگ کنیم و همینطور به سایر شهرستان‌ها نیز برویم.
اما از قدیم گفته‌اند: “خدا گر ز حکمت ببندد دری/ ز قدرت زند قفل محکمتری”!
کرونا آمد و ما نیز به انتهای دوره مالی خودمان رسیدیم و باید جذب سرمایه می‌کردیم.
امیر احمد برکتین در رویداد چرخش چامه
چرخش دوم
در دوران کرونا، ما هفته‌ای 70% افت می‌کردیم. ما یک بار این فضا و شکست را تجربه کرده بودیم و خیلی نگرانش نبودیم. در واقع نگران مشتری‌هایمان نبودیم و بیشتر نگران اتفاقی بود که برای پیک‌هایمان می‌افتاد. در آن دوران، پیک‌ها هیچ چاره‌ای جز خداحافظی با «میاره» نداشتند، در حالی که ما سه سال برای ساختن این ناوگان بزرگ تلاش کرده بودیم. آچار بزرگمان را برداشتیم و فهمیدیم که باید این طرف پلتفرم را هم درست کنیم. باز هم تغییر مدل دادیم. مدل‌هایی که الان میاره در بازار دلیوری پیاده می‌کنه، نمونه‌ای در بازار ایران ندارد. فقط یک سری بنچ مارک خارجی دارد که آن را نیز ما شخصی ‌سازی و محلی سازی کرده و در ایران اجرا کرده‌ایم.
چرخش (pivot) قبلی ما، به دلیل عدم جذب سرمایه بود. این بار ما فهمیده بودیم که حتی در حال تغییر بزرگ و حیاتی در سیستم نیز می‌توانیم سرمایه جذب کرده و اعتماد افراد را به خودمان جلب کنیم. در حال تغییراتی بزرگ و اساسی بودیم که توانستیم سرمایه‌ای 3 برابر هر آنچه تا امروز “میاره” جذب کرده بود را به دست آوریم. سال 99، رشد خوبی کردیم.
چالش همیشه هست!
نکته پایانی اینکه ما در ابتدای راه‌اندازی کسب‌وکار، فکر نمی‌کردیم با چالش‌هایی این چنینی و حتی این میزان چالش مواجه شویم. حتی در زمان شروع کسب‌وکار فکر نمی‌کردیم که قطعی برق و زلزله و یا حتی بیماری‌ای شبیه کرونا بیاید و بتواند چنین تاثیری بگذارد. اگر به هدف اصلی بیزینس خود مطمئن باشید، این خود عاملی برای ادامه مسیر است. داشتن هدف به شما کمک می‌کند تا ناامید نشوید و در صورت بروز مشکل، تغییر مسیر بدهید. اگر به هسته اصلی کار خود اطمینان دارید، بدانید باقی مشکلات با تصمیم‌های سخت به نتیجه خواهد رسید.
و حرف پایانی‌ام را با یک مصرع به پایان می‌رسانم که: “ما را به سخت جانی خود این گمان نبود”
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت نسیم توکل

داستان موفقیت نسیم توکل

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین

نسیم توکل از سال‌های ابتدای جوانی و در دهه هشتاد کارش را با پیشنهاد همسرش شروع کرد. نسیم توکل با ترسیم مسیر شایستگی خودش را از سایر کارمندها جدا کرد. مسیری که از قرار گرفتن در موقعیت شغلی و سازمانی شروع شد اما به مدارج بالای مدیریتی رسید. خانم نسیم توکل مدتی از دیگران دلخور بود که چرا به آن اندازه‌ای که تلاش می‌کند بازخوردی نمی‌گیرد. اما بعد از مدتی متوجه داستان موفقیت کارآفرینان دیگر شد و با خودباوری به موفقیت‌های بزرگ رسید. روحیه‌ کم نظیر نسیم توکل به کم راضی نمی‌شد و در هر موقعیتی که بود سعی داشت مجموعه را به موفقیت برساند.

شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر یک مجموعه در حوزه الکترونیک است که محصولات استراتژیک و در عین حال متنوعی را در بخش‌های مختلف صنعت و تولید کشور ارائه می‌کند. مجموعه عرش گستر در سال‌های اخیر و به خصوص از سال گذشته رشد و رونق و موفقیت چشمگیری را تجربه کرده است. موفقیتی که بیش از همه مدیون راهبری خانم توکل است.

در پنجمین رویداد چامه از تجربیات خانم نسیم توکل در پست‌های بالای مدیریتی شنیدیم. چالش‌های حضور در فضای کارآفرینی برای یک خانم و مادر و … گفته شد.

نمی‌دانستم در چه زمینه‌ای علاقه دارم!

برای دختران شهرستانی از جمله من این مدلی تعریف شده بود که دختر باید درس‌خوان باشد. درسخوانی هم یعنی باید همه درس‌ها را خوب بخواند. شأن اجتماعی هم در رشته‌های پزشکی خلاصه شده بود. مسیر یک دختر هم مسیری بود که مدرسه و معلم می‌خواست. به ما اینطوری گفته می‌شد؛ شما شاگرد تنبل هستی پس باید انسانی بخوانی، مدیریت بازرگانی را کسی می‌خواند که رشته‌های دیگر قبول نمی‌شود. در نهایت اینکه در همه زمینه‌ها خوب بودن باعث شد که من متوجه نشوم که علاقه‌م در کدام زمینه است. به من گفته شد که پزشکی بخوانم اما پزشکی با مدلی که من دوست داشتم خودم را شگفت زده کنم، خلاقیتم و اینکه نمی‌توانم روزهای یکنواختی داشته باشم بی معنا بود.

همه این عوامل باعث شدند که من زمان کنکور تلاش زیادی نکنم و استرس شدیدی بگیرم. تنها رشته‌ای که که قبول شدم زمین‌شناسی بود که زمین شناسی دانشگاه اصفهان قبول شدم. چهار سالی که دانشگاه بودم بدترین دوره زندگی من بود آن هم در رشته‌ای که هیچ علاقه‌ای نداشتیم. از طرفی هم ترس وحشتناکی از پشت کنکور نشستن داشتم و یکسال دیگر خواندن برایم شکست خیلی بزرگی بود. در نهایت تصمیم گرفتم که همین رشته را بخوانم.

دوره ما حداقل کسانی که دانشگاه اصفهان تحصیل می‌کردند، افراد خودشان را به دست سرنوشت می‌سپردند. از یک جایی به بعد دو نقطه عطف؛ کنکور و ازدواج ادامه زندگی را مشخص می‌کند. حالا که اولی را خراب کردی و رشته خوبی انتخاب نخواندی، ازدواج مسیر زندگی را رقم می‌زند.

چیدن مسیر شایستگی

من بعد از فارغ‌التحصیلی ازدواج کرده و به تهران آمدم. خیلی زود متوجه شدم آدمی نیستم که صرفا در خانه مانده و آشپزی کنم. من آدمی برونگرا، اجتماعی و خلاق هستم که این خلاقیت صرفا در آشپزی و شیرینی پزی رضایت بخش نیست. حتی اگر به زندگی زنان چند نسل قبل نگاه کنید، می‌بینید که زنان هم پا به پای مردها درآمدزایی می‌کنند. با فعالیت‌هایی مثل قالیبافی، نگهداری حیوانات و… درآمد دارند. بنابراین همسرم به من پیشنهاد داد که در قسمت جمع‌آوری منابع در شرکت فعالیت داشته باشم. در همان ابتدای مسیر که یک کارمند ساده در پایین چارت شرکت بودم به خودم گفتم که باید کارمند شایسته‌ای باشم. به هر حال دانش یا مهارتی برای شایستگی هست که من باید این مهارت و دانش را کسب کنم. من نیاز به توانمندی روحی، جسمی و از همه مهمتر یک انگیزه لازم دارم.

انگیزه من کسب درآمد نبود بلکه می‌خواستم کار با ارزشی در حرفه خودم انجام دهم. وقتی مسیر شایستگی را در کارمندی برای خودم چیدم خیلی اتفاقات برایم افتاد به این دلیل که فکرم به کار افتاد بدون اینکه دوره مدیریتی گذرانده باشم.

30 برابر شدن فروش

روی کانال‌های ارتباطی با مشتری‌ها، بهای تمام شده، کاتالوگ و وب‌سایت شرکت کار کردم. سال 83 بخش تجارت الکترونیک راه انداختم اما شکست خورد. چون خیلی مردم و جامعه اعتماد نداشتند و سایت‌های زیادی از آن استفاده نمی‌کردند. بخشی که به من سپرده شده بود فروش پایینی در حدود ماهانه پنج میلیون تومان داشت. با برنامه‌ریزی‌هایی که کردم در مدت سه ماه فروش را به 150 میلیون تومان رساندم که باعث دیده شدن من شد. از همه مهمتر خودم نسیم توکل را ببینم، اینکه چه توانمندی دارم. تمام مهارت‌ها از جمله قدرت رهبری، خلاقیت و از همه مهمتر روحیه حل مسئله کمکم کردند.

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین
مدیریت کامل را به من سپردند!

نهایت اینکه در بخش حفاظت الکترونیک حقوقم از همه پایینتر بود و امکان رشد نبود. به من گفتند که اگر حقوق بیشتر می‌خواهی از پورسانت کسب درآمد کن. گاها پورسانت من از حقوق مدیرعامل هم بیشتر می‌شد. من دیدم که مدیر فروش بخش حفاظت الکترونیک که تلاش کمتری دارد اما توجهی بیشتری به این شخص می‌شد و مسیر شغلی بهتری دارد. با این حساب من با مدیرعامل صحبت جدی داشتم که من آخر چارت هستم و به عنوان کارمند می‌خواهم مسیر توسعه شغلی خودم را ببینم. در ذهن من بود که حتی مدیرعامل شوم اما نگفتم و مسیر را در ذهن خودم چیدم. من گفتم که مسیر را به من نشان دهید، آیا می‌توانم پله پله بالا بیایم و به جایی برسم؟

در نهایت من در شرکت ماندم و مدیریت کامل بخش الکترونیک را به من سپردند. در همان یکی دو ماه اول فهمیدم که برای کارآفرین شدن باید مدتی را کار کنم. آن چیزی که روی کاغذ وجود دارد با آن چیزی که در حین کار تجربه می‌کنی بسیار متفاوت است. برای شناخت سیستم و مدیریت باید مدتی دوره تجربی داشته باشیم. زمانی که با این هدف وارد کار شوی دید دیگه‌ای نسبت به یادگیری و تجربه به دست می‌آوری.

اتفاقات زیادی تا سال 90 افتاد. مدیریت بخش الکترونیک با من بود و در توسعه و بازار نقش داشتم و کارهای خیلی متفاوتی انجام می‌دادم. بعضا کارهای عجیب و غریب هم انجام می‌د ادم مثلا کتاب نوشته و به اسم فرد دیگری منتشر می‌کردم. در هیئت مدیره به جای اسم خودم فرد دیگری را نوشته و با ارتباطم برای این فرد رای می‌آوردم.

اولین جرقه جریان ساز زندگی‌

سال 90 سمینار بین‌المللی برای شرکت برگزار کردم. آن زمان برگزاری سمینار سخت بود و توانمندی بالایی می‌خواست. دبیر اجرایی سمینار شده و 450 نفر از مدیران ارشد کشور را دعوت کردم. افراد زیادی به سِن آمده و تندیس دریافت کردند. در سمینار بود که اولین جرقه جریان ساز زندگیم اتفاق افتاد. من انتهای سالن بودم و سمیناری را می‌دیدم که شش ماه تمام برایش وقت گذاشته بودم اما نه دیده شدم و نه کسی من را می‌شناخت. انتظار داشتم که حداقل همسرم اعلام کند که مسئول برگزاری این سمینار من بودم. همه از سالن خارج شدن و من آخرین نفر بودم و با بغض به خودم گفتم که چرا کسی من را ندید.

این اتفاقات باعث شدند که من مدتی را از افراد نزدیک به خودم دلخور باشم مبنی بر اینکه چرا قدر ارزش‌های من دانسته نمی‌شود؟ به طور مثال من جلساتی را مدیرهای بلند پایه تشکیل می‌دادم اما خودم شرکت نمی‌کردم و نمی‌دانم چرا این کار را می‌کردم.

از سال 90 به بعد من با یکسری زنان کارآفرین آشنا شدم. شروع کردم در مورد تجربه زیسته زندگی افراد تحقیق کردم و در انجمن‌های کارآفرین ارتباط گرفتم و متوجه شدم که مدل آن‌ها فرق می‌کند. یک خودباوری خاصی دارند و قرار نیست کسی این افراد را تحسین کند در صورت لزوم خودشان تحسین کننده هستند یا قرار نیست کسی قدرشناس آن‌ها باشد خودشان قدرشناس خودشان می‌باشند.

مسیر موفقیت بانوی کار آفرین

چه چیزی اجازه رشد نمی‌داد؟

مدل متفاوتی را برای من ایجاد کرد و متوجه شدم همه آن سال‌ها چیزی که عملا اجازه رشد به من نمی‌داد بحث خودباوری بود. ارتباط با آدم‌های موفق یک خودباوری و انگیزه‌ای را در من ایجاد کرد. خودباوری و انگیزه باعث شدند که من بتوانم بال به دست آورده و از یک زمانی به بعد هر چیزی که آرزویش را داشتم خودم خلق کنم.

من سه فرزند دارم که در هر دوره بارداری و بعد از آن خانه بوده و کارها را به صورت دورکاری انجام می‌دادم. همیشه دلم می‌خاست کتاب بنویسم که تاکنون هفت کتاب در حوزه بازاریابی نوشتم. یا می‌خاستم دکتری بگیرم که گرفتم هر چند بعدها فهمیدم ارزشی نداشت. الان بخواهم خودم را معرفی کنم هیچوقت کارآفرین یا دکتر نمی‌گویم چون دیگر ارزشی ندارند. سعی دارم روی عزت نفس خودم کار کنم که این یعنی من خودم را نسیم توکل معرفی کنم.

بعضی اوقات از من سوال می‌کنند که آیا در مسیر کارآفرینی مواقعی بوده که زن بودن مشکلاتی ایجاد کند؟ در بخش خصوصی ندیدم که زن بودن باعث شود که خانمی رشد و توسعه پیدا نکند. اصلا دنبال تعویض مثبت نیستم که چون زنم تسهیلات بیشتر یا … . نه اصلا و اتفاقا خودم چالش در کنار آقایان را دوست داشتم. الان وضعیتی دارم که در سازمان و ارگان‌هایی که زن ستیز هستند خیلی راحت کار کرده و مشکلی ندارم.

در زمینه مادر شدن به من می‌گویند که چطور با سه فرزند تا 9 شب حتی تعطیلات سرکار هستی؟ مدل مادر بودن من متفاوت از مدل مادر بودنی هست که تعریف می‌کنند. بچه‌های من در تربیت و رفتار کردن آزادتر هستند. من مدل تربیتی دارم نامش را مادر در نقش کوچ گذاشتم. راهنمایی می‌کنم که خودشان برنامه و فعالیت را انجام دهند. فرزندان من با اینکه 5و10 سال دارند به اندازه یک انسان بالغ استقلال دارند.

بدون مشورت با واحد حقوقی تصمیمی نمی‌گیرم!

در چند سال گذشته چند تصمیم با ریسک بالا گرفتم که شرکت را به سمت ورشکستگی پیش برد. دلیلش این بود که من قراردادهایی را امضا می‌کردم که چندین برابر بودجه شرکت بود و بخش دولتی بعد از چند سال مبالغ را به صورت خرد به ما داد. همین عامل باعث فروخته شدن ساختمان شرکت در خیابان سهروردی شد. ما این ساختمان که الان حدود چند ده میلیارد است را فروختیم و بدهی بانک را دادیم. این اتفاقات باعث شد که الان بدون مشورت با واحد حقوقی هیچ تصمیمی نمی‌گیرم.

سال 90 به بعد که شرکت رشد خوبی داشت، برنامه‌ای به نام برنامه تحول سازمانی در شرکت‌ها را پیاده کردم. برنامه تحول سازمانی برنامه‌ای است که سیستم منابع انسانی و سیستم مالی را در کل شرکت جریان می‌دهد. راه‌اندازی این‌ طرح در صحبت راحت اما پیاده سازی و اجرا سخت است. پیاده سازی و اجرای سیستم مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی باعث رشد مضاعفی شد. همه شرکت‌ها چشم‌اندازی را به دیوار می‌چسبانند. اما ما به چشم انداز شرکت پایبندیم و برایش استراتژی تعیین می‌کنیم. حتی ممکن است که چشم انداز سه ماهه عوض شود.

سال 99 نزدیک به چهار برابر سال‌های پیش فروش رشد پیدا کرد. دلیل رشد چهار برابری همان چشم‌انداز و استراتژی و برنامه تحول سازمانی بود. شرکت آنقدر رشد کرد که کل کسب و کارهای دیگر را بستیم و الان فقط روی الکترونیک تمرکز داریم. من الان رییس هیئت مدیره شرکت عرش گستر و مدیرعامل شرکت قطعه آزمون الکترونیک رسانا هستم. شرکت عرش گستر سیستم‌های الکترونیک را برای بقیه تولید کنندگان تولید می‌کند. فعالیت شرکت از بخش طراحی تا تامین و تولید است. محصول نهایی با تولیدکننده است و ما قطعه‌ای را ارائه می‌کنیم که در محصولش به کار ببرد.

داستان موفقیت بانوی کارآفرین
چه شریکی بهتر از همسر

خیلی اذیت می‌شدم وقتی که بیان می‌کردند؛ مسیر توسعه‌ خیلی راحتی داشتی چون در شرکت خانوادگی کار می‌کردی. به تو فرصت داده شد. چه زحمتی کشیدی؟ این خیلی آزار دهنده بود چون من می‌دانستم که چه کارهایی کردم. همسرم با تمام تلاشی که کرد و فرصتی که به من داد بیشتر یک مهندس است و بخش زیادی از کار شبکه‌سازی و توسعه کسب‌وکار را من انجام دادم.

یک برهه زمانی جدا شدم که به خودم و دیگران ثابت کنم، توان مدیریت و ایجاد شرکت جدید را دارم. شرکت با اینکه موفق بود اما متوجه شدم که امتیاز خوبی را از خودم گرفتم. یک خانم با سه فرزند شریکی بهتر از همسرش نمی‌تواند داشته باشد. خب من هر شرکت دیگری هم بروم باید شریک داشته باشم و یکی از شرکا می‌تواند همسر باشد. برای یک زن شریک دلسوزتری از همسر، پدر و برادر وجود ندارد. بنابراین برگشتم که مسیر توسعه شرکت را با همدیگر پیش ببریم.

نکات مهمی در دل این داستان گفته شد به طور مثال تصمیم گرفتم که سرنوشتم را خودم بسازم. سعی کردم که در کاری که انجام می‌دهم شایسته باشم و این خیلی به من کمک کرد. بخش توسعه، شبکه سازی و ارتباطات برای من بزرگترین درس را دارد. در کنار هر کار و مهارتی که یاد بگیرم شبکه سازی و ارتباطات با افراد موفق و کارآفرین‌ها را رها نمی‌کنم. مسیر توسعه کسب و کار در ایران را این شبکه سازی به من یاد می‌دهد.

نهایت امر اینکه سرنوشت خودتان را خودتان بسازید.
شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر سال 79 با هدف ارائه خدمات دانش محور به شرکت‌های حوزه الکترونیک تاسیس شد. خدماتی که این شرکت عرضه می‌کند: خدمات فنی مهندسی، طراحی و مهندسی معکوس و تحقیق و توسعه و نمونه سازی ، تامین بردهای مدار چاپی و قطعات الکترونیک، آزمون ، غربالگری قطعات الکترونیک، مونتاژ و مدیریت پروژه های تولید از صفر تا صد می باشد.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

از طراحی سایت تا بزرگترین پلتفرم گردشگری سلامت

تاریخ محمد نصری و آریا مدتور از سال 95 شروع می‌شود. زمانی که محمد نصری و دوستانش بعد از چند سال کار کردن و کسب تجربه در فضای مارکتینگ و دیجیتال تصمیم گرفتند که کسب و کار آنلاین خودشان را راه اندازی کنند.

آریا مدتور پلتفرمی‌ در حوزه گردشگری سلامت است که از تمام نقاط جهان گردشگر سلامت جذب می‌کند. بیمارانی که از بین تمام کشور های جهان، ایران و پزشکان ایرانی را برای درمان خودشان انتخاب می‌کنند. شرکت گردشگری سلامت آریا با هدف جذب افرادی که خدمات پزشکی می‌خواهند به وجود آمد که باعث ارزآوری و شناخت ایران می‌شود. آریا مدتور تا امروز راه پر فراز و نشیبی را طی کرده است که از سال 98 سختی‌های این کسب و کار بیشتر شد. اتفاقاتی که با پاندمی کرونا به اوج رسید اما آریا مدتور را متوقف نکرد.

در پنجمین رویداد چامه، محمد نصری از سرگذشت مجموعه‌ آریا مدتور گفت. از روزهایی که شرکت گردشگری سلامت آریا یک کسب‌وکار نوپا بود تا مقطعی که این مجموعه به مرحله توسعه و اسکیل‌آپ رسید.


درخواست عجیب

موضوع به سال های ابتدایی دانشجویی ما بر می‌گردد. خیلی زود وارد فضای بازارکار شده و شروع کار ما طراحی سایت و اپلیکیشن در پلتفرم‌های مختلف بود. در قالب فریلنسری برای گروه‌ها کار توسعه نرم‌افزاری و راه اندازی سایت انجام می‌دادیم. مدتی به این شکل گذشت تا اینکه شرکتی ایجاد کردیم. به صورت ناخواسته بیشتر پروژه‌های اجرایی ما در حوزه سلامت و درمان بود. بعد از مدتی متوجه شدیم که تعداد زیادی سایت پزشکی راه اندازی کرده‌ایم و شبکه‌ی گسترده‌ای از پزشک‌ها برای ما شکل گرفته است.

به همین شکل کار ما ادامه داشت تا اینکه یکی از پزشک‌ها از ما درخواست سایت سه زبانه کرد. انگلیسی، روسی و عربی. یکی از فعالیت‌های دیگر ما مشاوره دیجیتال مارکتینگ بود پیشنهاد دادیم که به جای این هزینه، تبلیغات بنری بگیریم. ایشان به ما گفتند که می‌خواهم از اروپا بیمار داشته باشم کما اینکه الان هم بیمار دارم. این برای ما عجیب بود که از اروپا و کشورهای دیگر برای خدمات درمانی و زیبایی به ایران سفر کنند. اما نهایتا پذیرفتیم که انجام دهیم.

در ذهن ما جرقه ای ایجاد شد

این پروسه گذشت و سایت با سه زبان راه اندازی شد. معمولا افراد بعد از تحویل پروژه به ما پیشنهاد مدیریت آن فضا را می‌دادند. ما قبلا هم مدیریت فضای مجازی کلینیک‌ها و مراکز درمانی را بر عهده داشتیم. این پزشک هم از این قاعده مستثنی نبود و بعد از مدتی مدیریت فضا را به ما سپرد. مدتی روی سئوی این سایت کار شد، تبلیغات انجام دادیم. مدتی که از کار سایت گذشت به ما پیشنهاد کارهای لجستیک این طرح نیز داده شد. کارهای مثل ترجمه برای بیمار، تور گردشگری، همراه بودن بیمار و… را انجام دهیم. مدتی این پروسه طی شد و متوجه شدیم که این پروژه کار می‌کند.

وقتی وارد مطب این دکتر می‌شدیم با افراد چشم رنگی مواجه می‌شدیم. متوجه شدیم که علی‌رقم تفکر اشتباه ما برای درمان به ایران می‌آیند. تصمیم گرفتیم که مشاوره ندهیم چون اگر این پزشک به مشاوره ما گوش می‌داد این موضوع رقم نمی‌خورد.

جرقه‌ای در ذهن ما خورد که این کار را برای تمام درمان‌ها انجام دهیم.

بررسی بازار و شروع کار

شروع به بررسی موارد مشابه در ایران و جهان کردیم. چه کارهایی انجام شده و چه اتفاقاتی افتاده است. در مدت بررسی (R&D)با موارد عجیبی روبرو شدیم. جسته و گریخته کار شده بود به طور مثال پزشکی که سایت ضعیفی راه اندازی کرده‌اند. نکته تاسف بار این بود که تعداد قابل توجه بیمار به طور مثال آفریقایی از مرز هوایی ایران عبور می‌کردند. مسافت نزدیک‌تر، کیفیت بالاتر و هزینه کمتر را رها کرده و به هندوستان یا تایلند که بهداشت پایین‌تر و هزینه بالاتری داشت می‌رفتند.

تصمیم گرفتیم که سایت را برای تمام درمان‌ها راه اندازی کنیم. شروع به تولید محتوا در حوزه درمان و زیبایی کردیم. بعد از چند ماه برای جذب سرمایه در نمایشگاه‌ها شرکت کردیم که اولین برخورد ما با سرمایه‌گذار صندوق توسعه تکنولوژی بود. در این برهه درخواست داشتیم اما موفق نشده بودیم یک فرد خارجی را به صورت مستقل وارد کشور کنیم و زنجیره ارزش ما (Value Chain) خیلی خوب نبود. 

اولین بیمار

اولین بیمار ما اردیبهشت ماه از بحرین بود و تابستان بیمار دیگری از استرالیا داشتیم. اطمینان لازم را به کسب و کار پیدا کردیم. نهایتا در مهر ماه 96 جذب سرمایه کردیم. زنجیره ارزش ما (Value Chain) هم خوب بود. با تزریق پول توانستیم چندین برابر رشد کنیم.

سه میلیون دلار در این مدت فروش داشتیم و بیشتر از هشتاد کشور بیمار وارد ایران شدند. برای ما جذاب بود وقتی که از کشورهای کمتر شناخته شده مثل نپال و جزایر موریس وارد ایران شدند. در حال حاضر بیشتر از هزار درخواست در ماه را مدیریت می‌کنیم. سایت را به شش زبان توسعه دادیم. گردشگری سلامت بازار جذابی‌ست. اگر بازه زمانی کرونا را در نظر نگیریم هر ساله 25 درصد رشد در این حوزه رخ می‌دهد.

حالا چرا یک نفر کشور دیگری را برای درمان انتخاب می‌کند؟

  1. کیفیت
  2. قیمت

که این دو مورد را در کشور خودمان داریم.

مهمترین چالش در اسکیل شدن

اگر بخواهم در مورد سرمایه گذار صحبت کنم به عنوان تیمی که دوبار موفق به جذب سرمایه شده است. به نظرم برای اینکه یک کسب و کار موفق به اسکیل شود قطعا به پول نیاز دارد. در غیر این صورت نمی‌توان در این فضای سنگین رقابتی پیشرفتی داشت. خداراشکر این اتفاق برای ما افتاد و به معنای واقعی کلمه نیز پول هوشمند (smart money) بود. پولی که تزریق شد نتورک و حمایت های مالی هم آورد.

مهمترین چالش در اسکیل شدن یک کسب وکار و استارتاپ مدل کسب وکار (Business model) است. آریا مدتور در واقع یک مجموعه نسبتا بزرگ بود یعنی ما خودمون کارهای لجستیک انجام می‌دادیم. خودمان جذب بیمار و مارکتینگ داشتیم و همه کار را خودمان می‌کردیم. تمام کار های قیف فروش از بالا تا پایین با خودمان بود. مدل کسب و کار آریا مدتور به این صورت شکل گرفت.

گردشگری سلامت سه ضلع اصلی دارد:

  1. مارکتینگ و جذب
  2. درمان
  3. لجستیک

اگر هر کدام از این اضلاع کمرنگ و ضعیف باشد نتیجه درستی نمی‌گیریم. دلیل عدم پیشرفت گردشگری سلامت این بود که گروه‌های مختلف در یکی از این اضلاع قوی بودند. به طور مثال پزشکی که بدون دانش دیجیتال مارکتینگ سایت راه اندازی کرده و با رها کردن کارهای لجستیک اسکیل نمی‌شود. برنامه نویس‌هایی که سایتی راه اندازی کردند اما با قوی نبودن بقیه اضلاع شکست خوردند. ما به واسطه پایه‌ای قوی در بحث برنامه نویسی و شبکه‌ی پزشکی گسترده‌ای که از قبل ایجاد شده بود. دو ضلع را پوشش دادیم. ضلع سوم که لجستیک و گردشگری بود هم توسط یکی از هم بنیان‌گذار ها دستی بر آتش داشت. با تکمیل شدن اضلاع ایده راه اندازی شد.

ایده مارکت پلِیس

ما این مدل کسب و کار را راه اندازی کردیم و در مقطع 1/5 ساله، 40 برابر رشد کردیم. متوجه شدیم که برای اسکیل بیشتر مدل کسب‌وکاری ما آن چیزی نیست که انتظار داشتیم. مدلی که داشتیم را به عنوان یک گاو شیرده کنار نگه داشتیم. ایده مارکت پلِیس(market place) گردشگری سلامت به ذهن ما رسید. یعنی ما به عنوان یک هسته قرار بگیریم و بیمار را به مرکز درمانی وصل کنیم. گردشگری سلامت یک کسب و کار پر درگیر بوده و کلی بازیگر دارد. از لحظه‌ جذب شدن تا زمان خروج از کشور با 10 الی 15 صنف درگیر است.

کنترل این زنجیره کار بسیار سختی‌ است. از طرف دیگر چون ما کل درمان ها را پوشش می‌دهیم. به طور مثال قلب و ارتوپد را داریم جراحی زیبایی هم وجود دارد. هر کدام از این تخصص‌ها را پزشک ظرف بیست سال مهارت کسب کرده اما ما با چند کارشناس درمانی که جذب کردیم جواب همه را می‌دهیم و این باعث نارضایتی و در نتیجه جذب بیمار کمتری می‌شد.

تمام این موارد باعث شد که ما به سمت پلتفرم خدماتی سوق پیدا کنیم.

پلتفرم‌های گردشگری سلامت (مدیکال توریسم) مانند شرکت گردشگری سلامت آریا علاوه بر جذب توریست باعث ارزآوری و شناخت بهتر ایران می‌شوند.

بهینه نبودیم

متاسفانه یا خوشبختانه از شروع کار کسب‌وکارها را خودمان راه اندازی کرده و کوفاندر یا هم‌بنیان‌گذار بودیم. زمانی که پرسنل ما از 100 به 110 نفر رسید، سازمان رشد آنچنانی نداشته و باعث دلخوری بین همکارها شد. بهینه نبودیم زیرا سازمان به اندازه استارتاپ رشد نکرده بود. اگر ابتدا کسب تجربه می‌کردیم این اتفاق نمی‌افتاد. به عنوان مشاهده‌گر در سازمان‌ها بوده و اتفاقات اسکیل شدن را می‌دیدیم. آزمون و خطا را بر جوانی، زمان و پول خودمان انجام نمی‌دادیم.

به واسطه‌ی تجربه خودم، راه اندازی استارتاپ زیر 25 سالگی را کار غلطی می‌دانم زیرا باعث اتلاف منابع می‌شود. ما در کسب‌وکارهایی که داشتیم شکست نخوردیم اما آسیب‌هایی دیدیم. این نکته بسیار مهمی است که در ابتدا مشاهده گر باشید که تصمیم مدیران به چه شکلی است. اگر من مدیر بودم چه کار میکردم؟

ما برای موقعیت شغلی 400 روزمه داشتیم اما در انتها نمی‌توانیم 3-4 رزومه غربال کنیم که به یکی برسیم. تحصیلات بالایی هم دارند اما همراه با ضعف مهارت. متاسفانه افراد با مهارت بالا کم هستند اما تحصیل کرده زیاد داریم که دلیلش فاصله بین دانشگاه و صنعت است. به عنوان فردی که 500 تا 1000 مصاحبه شغلی داشته و بیش از 10 هزار رزومه را بررسی کردم. تحصیلات آکادمیک را نکته منفی لحاظ می‌کنم زیرا فقط توقع را بالا می‌برد. بعضا هم رزومه را بدون رعایت کردن اصول اولیه رزومه نویسی ارسال می‌کنند.

مدل ذهنی یک کارآفرین

مدیر باید پتانسیل مقیاس پذیری داشته باشد. من با کلید واژه «بی تعادلی» توضیح می‌دهم. اگر کارآفرینی به تمام برنامه‌هایش برسد، تفریح داشته باشد به طور مثال مهمانی، سینما، کافه و … خب قطعا اسکیل نمی‌شود. رشد یک سازمان به مدیر آن است و مدیر هم باید با یک بی تعادلی عمل کند. مثلا باید روزی 16 ساعت مثل مثل زمان کنکور کار کند. زمان مطالعه کنکور افراد از خیلی موارد بریده شده، از خیلی از تفریح‌ها گذر کرده و خروجی آن یک دانشگاه خوب می‌شود. کسب و کار هم به همین شکل است.

به عنوان جمله پایانی من فکر می‌کنم برای اینکه سازمانی اسکیل شود، ابتدا باید همه مدیران و فاندرها اسکیل شوند.

آریا مدتور پلتفرم گردشگری سلامت بستری برای جذب بیماران خارجی است. بیمارانی که برای دریافت خدمات پزشکی، زیبایی و درمانی به ایران سفر می‌کنند. آریا مدتور علاوه بر ارائه خدمات درمانی بستری برای دریافت خدمات اقامتی و گردشگری می‌باشد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
چامه رویدادی مستقل است که تلاش دارد با روایتی داستانی و دست اول تجربیات گروهی از کارآفرینان، سرمایه­ گذاران، دانشمندان و سیاست گذاران را به نسل آتی کارآفرینان و نخبگان منتقل نماید و در این میان الگوهای نمونه را به زیست بوم نوآوری کشور معرفی نماید.

کلیه حقوق این سایت متعلق به چامه می‌باشد.