آرزو خسروی مدیرعامل فرش آنلاین در هشتمین رویداد چامه

فرش‌ آنلاین، روایت جسارت و پشتکار یک بانوی ایرانی

فرش‌ آنلاین، روایت جسارت و پشتکار یک بانوی ایرانی

مدیریت یک کسب‌وکار نوآورانه چیزی بود که باعث شد آرزو خسروی سازمان ملل و زندگی در خارج از کشور را رها کرده و به ایران برگردد. آرزو خسروی در شرایطی به فکر راه‌اندازی فروشگاه اینترنتی فرش افتاد که هنوز اینترنت ADSL متداول نبود و مردم برای اتصال به اینترنت باید از دکه‌ها و سوپرمارکت‌ها کارت اینترنت می‌خریدند. فرش آنلاین، مدت کوتاهی بعد از شروع کار وارد بازار منطقه شد و کار صادرات فرش را هم آغاز کرد.

آرزو خسروی همیشه بر یادگیری و مهارت‌افزایی تاکید داشته و تلاش دارد که این تفکر را در مجموعه تحت مدیریت خود جا بیاندازد. آرزو خسروی تا همین امروز نیز با مشکلات و ریسک‌های فراوانی رو به رو بود اما هیچ‌وقت تسلیم نشده و الهام بخش افراد زیادی در اکوسیستم نوآوری کشور است. مجموعه فرش آنلاین، تبدیل به دستاوردی شد که روز اول، هیچ‌کس امیدی به موفقیتش نداشت! در ادامه داستان زندگی آرزو خسروی را به روایت خودش خواهیم خواند.

آرزو خسروی مدیرعامل فرش آنلاین از سازمان ملل تا فرش آنلاین
فعالیت در جام جم از ۱۸ سالگی

داستان از زمانی شروع می‌شود که من در ۱۸ سالگی کنکور دادم و وارد دانشگاه شدم. تقریبا می‌توان گفت در تمامی کنفرانس‌های دانشگاه بهترین بودم و والدینم همیشه به این کنفرانس‌ها دعوت می‌شدند. در زمان دانشجویی دوست داشتم فعالیتی داشته باشم. از ابتدا به دلیل خوب بودن زبانم به روزنامه جام‌جم رفتم. بخشی به نام پانوراما داشت که در این بخش به صورت انگلیسی در مورد مسائل مختلف، مطالبی نوشته می‌شد. از آن‌ جایی که دغدغه اصلی من مساله زنان بود، محتواهایی در مورد توانمندسازی زنان می‌نوشتم. 

اولین کار من در در جام جم ترجمه یک کتاب انگلیسی زبان در مدت زمان سه ماه بود. من در ۱۸ سالگی شبانه روز مشغول به ترجمه کتاب ۲۰۰ صفحه‌ای بودم که در نهایت راهی برای ورود من به این روزنامه شد. آن کتاب نیز به اسم آقایان همان روزنامه چاپ شد. 

با توجه به تجربه من از روزنامه جام جم، روزنامه تهران تایمز درخواست همکاری به من داد. در این روزنامه نیز مقاله‌هایی با زبان انگلیسی در حوزه بانوان می‌نوشتم. مقاله‌هایی در حوزه آزار جنسی و خشونت‌های کلامی که آن روزها نسبت به الان بیشتر بود، نوشتم. با این وجود روزنامه تهران تایمز نیازهای مرا برآورده نمی‌کرد. خلاقیتی در کار نبود و من نمی‌توانستم حرف خودم را بزنم و روزنامه فضای به شدت بسته‌ای داشت. در همان زمان به فکر این بودم که کار دیگری داشته باشم. در تمامی مدت به فکر این بودم که کار بزرگتری انجام دهم. 

ورود به سازمان ملل

قبل از ۲۰ سالگی‌ام بود که با فرصت شغلی (Job Vacancy) از سازمان ملل مواجه شدم. شروع به اپلای کردن این فرصت شغلی کردم. بعد از مدتی من را برای مصاحبه دعوت کردند. به دفتر سازمان ملل در تهران که در منطقه دروس است مراجعه کردم. در آنجا سوالات زیادی در مورد خودم پرسیدند. در حین مصاحبه بود که مدیر پروژه‌ها آمد و گفت که با من همکاری کنند چون از صحبت‌های جسورانه من خوشش آمده بود. اولین کاری که کردم روی پروژه انتخابات خارج از کشور عراق IOM بود. با توجه به سن پایینم این پروژه تجربه‌ای بسیار سخت برای من بود.

تقریبا می‌توانم بگویم که سال اولی که در سازمان ملل بودم، سخت‌ترین روزهای کاری عمر من بود. در آن مدت من به تازگی یاد گرفته بودم که چقدر باید با نظم کار کرد. سرپرست من فردی ایتالیایی بود که در شروع کار دستیار ایشان بودم، به شدت ناراحت بود که با یک ایرانی کار می‌کرد. با وجود اینکه در ایران بود اما دوست داشت که با افرادی خارجی کار کند. کار در این فضا برای من بسیار سخت بود اما من آنقدر خوب کار کردم که الان خانم مونیکا بلوچی از دوستان من است. 

بعد از دو سال فعالیت در سازمان ملل، پروژه‌های بزرگی به من محول می‌شد. پروژه‌هایی مانند آموزش به کودکان و توانمندسازی بانوان در شهرهای مختلف کشور عزیزمان. آن‌ها در من جسارت را دیده بودند و متوجه شده بودند که من به پروژه‌های مناقشه برانگیز علاقه دارم؛ پروژه‌هایی مانند بررسی مسائل تجاوز به زنان و حقوق جنسی که تا آن زمان در ایران به شدت تابو بود. به مرور مناطقی که باید کار می‌کردم افزایش پیدا کرد و به مناطق حوزه خلیج همیشه فارس رسید. همزمان من با بسیاری از سازمان‌های مردم نهاد(NGO) کار کردم و همه جا من را شناخته بودند.

آرزو خسروی مدیرعامل فرش آنلاین در هشتمین رویداد چامه
زنان ایرانی توانمندترین در خاورمیانه

در کشورهای خارجی از نوع پوشش من تعجب می‌کردند. فکر می‌کردند که ایرانی‌ها در صحرا و چادر زندگی می‌کنند. این بازخوردها باعث شد که با پیش رفتن من، کارهای بزرگی در سازمان ملل انجام دهم. 

در سال ۲۰۰۴ مقاله من در سازمان ملل در ژنو به عنوان برترین مقاله انتخاب شد. وقتی به ایران برگشتم در حوزه صلح در خانواده (Peace In The Family) فعالیتم را ادامه دادم. بیرون از ایران، خانواده‌ها را سست می‌دیدند یا فکر می‌کردند که مردسالاری در ایران رواج دارد. در حالی‌که خود من نمونه‌ای بودم که در خانواده‌ام جنسیت مهم نبود.

سازمان ملل تحقیق مهمی با دانشگاه ارفورت (University Erfurt) انجام داد. در این تحقیق ۱۴ زن از کشورهای مسلمان که من یکی از آن‌ها بودم، به این نتیجه رسیدیم که زنان ایرانی توامندترین زنان در خاورمیانه هستند. وقتی در اروپا یا در کشورهای مختلفی می‌رفتم،‌ تصمیم‌های بسیار قدرتمند و جسورانه می‌گرفتم که به خوبی ادغام می‌شدند. به طور مثال زنان ترکیه‌ای مشغول کارهایی مثل فروشندگی و خیاطی می‌شدند. از طرفی بهترین پزشکان آلمان، اغلب ایرانی بودند که درصد قابل توجهی از این پزشکان ایرانی بانوان بودند. این مقاله در سازمان ملل، به عنوان یک مقاله رسمی عنوان شد، که زنان ایران در جامعه اروپا به شدت توانا است. 

وقتی به ایران برگشتم، روزنامه‌هایی در این رابطه نوشتند که در دانشگاه ارفورت اتفاق افتاده و مقاله من در ژنو مقاله برتر شده است. 

دوران جدید زندگی

من آرزو خسروی متولد شهریور ۱۳۵۹ از تهران، صاحب ۲ پسر و در حال حاضر مدیر عامل فرش آنلاین هستم. 

۱۸ماه پیش پدرم که بزرگترین الگوی زندگی من بوده و هست، فوت کرد. پدرم کسی بود که باعث شد روند زندگی من متفاوت شود و از جایی مثل سازمان ملل سردرآورم. بنا به تربیتی که از کودکی داشتم و تجاربی که در جوانی در سازمان ملل و فضای بین‌المللی به دست آوردم، می‌خواستم اثرگذارتر باشم. دلم می‌خواست کاری کنم که از لحاظ درونی آنقدر تاثیرگذار باشد که زنان ایرانی به درآمد رسیده و از فقر جدا شوند. وقتی زنان ما از فقر جدا شوند، مطمئنا با قدرت بیشتری زندگی خواهند کرد. 

همه این موارد و وقایع سال ۸۸ باعث شد که من تصمیم بگیرم که کاری برای خودم بکنم که بسیار جسورانه بود. تصمیم من به شدت با مخالفت اطرافیان مواجه شد،‌ مخصوصا خانواده همسرم. در آن زمان من شغل مناسب و رده بالا با درآمد دلاری داشتم و همسرم شرکت داشت. با تمام این شرایط ما تصمیم گرفتیم که کاری بدون وابستگی به جایی انجام دهیم. کاری باشد که خودمان تصمیم بگیریم و به آرزوهایی که در این چندساله داشتیم تحقق ببخشیم. در آن زمان من دانشجوی ارشد حقوق بین‌الملل بودم و تجارت الکترونیک برایم بسیار جذاب بود. 

در آن زمان بیشتر خریدها در اروپا به صورت اینترنتی انجام می‌شد. از طرفی من می‌دیدم که ایرانی‌ها در خاورمیانه باهوش‌ترین افراد در استفاده از اینترنت بودند. به این فکر افتادم که باید کاری کرد. از طرفی الگوی من پدرم بود، پدر من در تهران دندانپزشک بود و بعد از ۲۵سال متوجه شد که دندانپزشکی برای مردم اطراف تهران بسیار پرهزینه است و تصمیم گرفت مطب خود را به اطراف تهران منتقل کند. پدرم مراجعین بسیاری داشت که به این افراد خدمات بسیار منصفانه و بعضا رایگان ارائه می‌داد. 

به دنیا آمدن فرش آنلاین

تمام عوامل گفته شد باعث شد که ما تصمیم بگیرم که فرش آنلاین را در سال ۸۹ به دنیا بیاوریم. اگر خاطرتان باشد آن زمان اینترنت به صورت دیال‌آپ (Dial-Up) بود. حدود ۶ ماه روی فرش آنلاین و فعالیت‌هایش مطالعه کردیم. این موضوع برای ما بسیار جدی بود؛ چرا که من و همسرم تمام زندگی خود را کنار گذاشتیم و متمرکز بر پلتفری شدیم که به آن اعتماد داشتیم. خانواده همسرم از تجار خوش‌نام فرش بودند، این عامل باعث شده بود که ما شناخت بازار داشته باشیم. من تجارت الکترونیک را می‌شناختم و همسرم شناخت بازار داشت و فضای IT را به خوبی می‌شناخت. 

بعد از حدود ۷-۸ ماه تحقیق و کار اواخر سال ۸۹ فرش آنلاین را به عنوان اولین پلتفرم رسمی فروشگاه اینترنتی فرش در ایران بالا آوردیم. روزهای بسیار سختی بود،‌ آن زمان نام‌هایی مانند استارتاپ، کارآفرینی، فروش کالای ایترنتی مطرح نبود. من فقط بازخوردهای مناسبی می‌دیدم، وقتی که گلیم کوچک یا ماگ سفالی برای افراد خارج از ایران می‌بردم، برایشان بسیار لاکچری بود. شاید این گلیم را من ۲ یورو خریده بودم، اما برای آن‌ها ۱۰۰ یورو ارزش داشت. من مطمئن بودم که اگر کالاهای ما دیده شود، حتما ترند خوبی در دنیا خواهد شد. این مورد انگیزه جدی ما بود. 

یک زمین داشتیم که ۳۰ میلیون تومان فروختیم. فروش زمین با مخالفت‌های شدید همسرم مواجه شد. پدر همسرم به شدت مخالف بود چون باور داشتند که فروش فرش تنها در بازار سنتی جوابگو است. وقتی زمین را فروختیم به مدت دو سال روی بستر فرش آنلاین کار کردیم. من و همسرم بودم به همراه یکی از دوستان‌ که برنامه نویس بود. دوستمان گفت که من فرش آنلاین را برای رزومه بالا می‌اورم و مبلغی را می‌گیرم. وقتی سایت را بالا آورد گفت که مطمئنم که هیچوقت فرش آنلاین به جایی نمی‌رسد. 

چالش‌های پیش‌رو

ما دو سال کار کرده و بسترهای قدرتمندی ایجاد کردیم. سال ۹۰ ای‌نماد آمد که فرش آنلاین ششمین سایت ایرانی بود که ای‌نماد را دریافت کرد. ما اعتقاد داشتیم که تجارت الکترونیکی شروع کردیم باید اصولی و بر مبنای علم تجارت الکترونیک باشد. از همان لحظه اول ۷ روز بازگشت کالا را داشتیم. با بیمه ایران صحبت کردیم که محصولات ما را بیمه کند. به طور خلاصه هرکار خلاقانه‌ای که نشان دهد ما مورد اعتماد هستیم را انجام دادیم. 

برای دو روز عکس‌برداری ۱۵۰۰ دلار پرداخت می‌کردیم که عکس‌برداری‌هایمان آتلیه‌ای باشد. از طرف دیگر بستر اینترنت ضعیف بود و حجم بالای عکس‌ها به خاطر کیفیت مطلوب،‌ واقعا اذیت کننده بود. 

بعد از دوسال به فکر جذب نیرو افتادیم. بعد از سال دوم واحد لجستیک،‌ مالی و… شکل گرفت. از سال سوم درخواست‌ها از ما بیشتر شد. اگر یادتان باشد، ۱۰ سال پیش همه دوست داشتند فرش ماشینی که مدرن است را بخرند و فروش فرش دست‌بافت افت کرده بود. بعد از مدتی فرش دست‌بافت را وارد مجموعه فرش آنلاین کردیم. 

از ابتدا بازاری‌ها به ما می‌خندیدند. از طرفی چون من زن بودم و با همسرم فعالیت را شروع کرده بودیم،‌ همسرم مورد انتقاد جدی قرار می‌گرفت. به طور مثال به همسرم می‌گفتند که اگر خانمش نبود، ‌نمی‌توانست این کار را بکند. این حرف‌ها به هیچ‌وجه برای ما مهم نبود، برای اینکه ما تصمیم‌مان را گرفته بودیم و معتقد بودیم که انتهای مسیری که شروع کرده‌ایم،‌ موفقیت است. مطمئن بودیم که با درصد ریسک پایین موفق خواهیم شد. 

بعد از سال چهارم بود که سفارش‌هایی از خارج از ایران داشتیم. از اینجا بود که صادرات ما کم‌کم شکل گرفت. سال پنجم یا ششم بود که دفتری در کالیفرنیا راه انداختیم و باعث فروش بالایی در آمریکا شد. البته مدتی بعد با روی کار آمدن ترامپ دفتر کالیفرنیا تعطیل شد. فرش آنلاین همیشه با تهدیدات بیرونی و حوادث پیش‌بینی نشده رو به رو بوده است.

سال ۹۸ و حوادث آبان ماه در نهایت منجر به قطعی اینترنت شد. به عنوان یک کسب‌وکار اینترنتی انگار که دنیا روی سرتان خراب شده باشد. همه‌ی این موارد گذشت تا اینکه به تغییر قیمت دلار رسیدیم که چه فاجعه‌هایی به بار نیاورد. از طرف دیگر تحریم‌های زیادی هم از راه رسید. تهدیدهای بیرونی کم کم مشتری‌های خارجی ما به حداقل رساند. 

تصمیم جدید در فرش آنلاین

ما مشتری‌های خارجی خود را داریم، اما آن‌ها تصمیم گرفته‌اند که از ایران خرید نکنند. ما تصمیم گرفتیم که دفتری در چین افتتاح کنیم که در حال انجام است. در حال حاضر شرکای خوب چینی داریم. نکته جالب این است که همین شرکای چینی ما که طرح‌های ایرانی را کپی می‌کنند، از فرش آنلاین خرید می‌کنند. این نکته برای من جای شکر دارد که در این حد تاثیرگذار بوده‌ایم. چینی‌ها می‌گویند که از فرش آنلاین خرید می‌کنند، چون هربار که از تجار چینی خرید کرده‌اند فرش‌هایی با کیفیت متفاوت به آن‌ها تحویل داده شده است. یا می‌گویند که فرش آنلاین که تجارت الکترونیکی است همیشه به مفاد قرارداد خود پایبند است. این نکته نشان می‌دهد جوانان ایرانی در تجارت الکترونیکی بسیار خوب عمل می‌کنند. 

مبنای فرش آنلاین از ابتدا توانمندسازی زنان بود. ما همیشه طبق این مبنا حرکت کرده‌ایم. در حال حاضر ۱۲۰۰ زنی که سرپرست خانوار زیرمجموعه فرش آنلاین هستند. تولیدات این بانوان با آموزش‌های مبتنی بر کیفیت روز، انجام می‌شود. این اتفاق باعث شده که این بانوان فرش‌های خود را بدون دلال و با قیمت مناسب‌ و کارشناسی شده در فرش آنلاین به فروش برسانند. الان خدا را شکر می‌کنم که توانسته‌ام روی ۱۲۰۰ زن تاثیر بگذارم.

سال‌های قبل در مورد توانمندسازی زنان مقاله می‌نوشتم اما امروز به معنای واقعی توانستم این توسعه پایدار زنان را انجام دهم. امیدوارم که با افتتاح اسپین‌آف‌های جدید در کشورهای دیگر بتوانیم محصولات زنان در کشورهای مختلف را به فروش برسانم. مطمئنم که این راه به خوبی و جسارتی که تا به الان داشتیم ادامه خواهد داشت و فرش آنلاین ۵ سال دیگر با الان قابل مقایسه نیست. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مهدی فیروزان مدیرعامل شهرکتاب در رویداد هشتم چامه

تحول در زندگی با تصمیم‌های جسورانه

تحول در زندگی با تصمیم‌های جسورانه

در دورانی که کتاب و کتاب خوانی عنصری فراموش شده در زندگی ماست، شهر کتاب توانسته شور و شوق کتاب‌خوانی را به زندگی ما برگرداند. چهره کلیدی شهر کتاب کسی نیست جز مهدی فیروزان. کسی که از زمان دانشجویی که پیگیر مشکلات دانشجویان بود تا همین حالا که مدیریت شهر کتاب و شتابدهنده میزو کار را بر عهده دارد، همیشه به یک چیز فکر کرده است هرکاری می‌کنم باید به درد مردم بخورد. فیروزان زمانی که سن و سال زیادی نداشت مدیریت انتشارات سروش را بر عهده گرفت. او چهره‌های فرهنگی برجسته کشور را در سروش دور هم جمع می‌کرد. نتیجه ۱۲ سال مدیریت فیروزان در سروش سودآور شدن انتشارات، رهبری فکری نسل جوان و افزایش قابل توجه تعداد کتاب‌ها و مجلات بود.

مهدی فیروزان هیچوقت خودش را محدود نکرد و برخلاف هم سن و سالان خود وارد بازی استارتاپ‌ها شده است. فیدیبو fidibobooks ، شنوتو، جارونب، به‌خوان و لایوبوک از استارتاپ‌هایی هستند که توسط مهدی فیروزان شکل گرفته‌اند. مهدی فیروزان کسی است که در قدمش در هر راهی شکوفایی به بار می‌آورد.

مهدی فیروزان مردی از اکوسیستم فرهنگ و ادب
آغاز داستان

در ابتدا باید بگویم که تحت تاثیر صبحت‌های آقای سروش صلواتیان قرار گرفتم و توفیقی برای من بود که در رویداد چامه ایشان را از نزدیک ببینم. قبل از شروع صحبتم بگویم که یکی از سخت‌ترین کارها برای من این است که بگویم من این کارها را کرده‌ام. و البته مبنای برنامه‌هایی مانند چامه، گفتن کارهاست.

من در یک خانواده‌‌ی فرهنگی به دنیا آمدم. به قول گفته‌های اول انقلاب، خانواده من برآیند یاقوت و طاغوت بوده است. یعنی از یک طرف خانواده‌ام همه علمای دین بودند و اصالت خانواده پدری‌ام به قاجار بر می‌گشت. هر دو خانواده، فرهنگی و معتمد مردم بودند. تربیت من به گونه‌ای بود که کاری را انجام دهم که خدمت به مردم باشد. اولین کار حرفه‌ای من مجموعه سروش بود. در آنجا تجربه بزرگی را کسب کردم. فعالیت بعدی من در فرهنگستان زبان و ادب بود. زمانی‌که فرهنگستان زبان و ادب تشکیل شد تمام کسانی که اعضای کتاب انتشارات سروش بودند، اعضای فرهنگستان شدند. 

بعد از عوض شدن مدیریت صدا و سیما استعفا دادم. چون مدیریت جدید نیاز به مدیران جوان داشت. بعد از این اتفاق نتوانستم بیکار باشم. هر کنفرانسی که در دنیا برگزار می‌شد را چک می‌کردم و مقاله‌ برایشان ارسال می‌کردم. از میان ۲۲ کنفرانس بین‌المللی، ۱۸ مقاله من پذیرفته شد و با هزینه آن‌ها به کشورشان می‌رفتم. تقریبا به ۷۰ کشور سفر کردم. 

پیشنهاد راه‌اندازی کتاب الکترونیک به زبان فارسی

مجید قاسمی یک روز پیشنهاد راه‌اندازی کتاب الکترونیک به زبان فارسی را به من داد. آن زمان کلماتی مثل استارتاپ و شتابدهنده و … نبود. من علاقه دارم که وقتی کاری را شروع می‌کنیم اولین باشد. بعد از یکسال همراه با درد و رنج فیدیبو ساخته شد. از طرفی سرمایه‌ای هم نداشتم، مجبور بودم که برای فیدیبو بخشی از حقوقم یا درآمدهای شخصی را هزینه کنم. زمانی کلکسیونر بودم و کلکسیون شمایل داشتم که البته تمامی آن‌ها را برای فیدیبو فروختم. بخشی از شمایل‌ها را موزه امام علی خرید که با قسمتی از مبلغ برای مادرم خانه‌ای خریدم و قسمت دیگر را صرف مسائل استارتاپی کردم. طبیعتا نشد که تمام هزینه‌های فیدیبو را تامین کنم. 

مهدی فیروزان مدیرعامل شهرکتاب در هشتمین رویداد چامه

فیدیبو شکل گرفت و امتحانش را پس داد. البته جامعه نشر به شدت نگران فیدیبو بود. فیدیبو مخفف فیروزان، دیجیتال، بوک است. ناشرین به دلیل اعتماد‌ی که به من داشتند، پذیرفتند که کتاب‌هایشان را تک تک دهند و ما کار کنیم. بعد از مدتی به این نتیجه رسیدم که سرمایه فیدیبو را من نمی‌توانم تامین کنم. به همین خاطر بخشی از سهام فیدیبو را فروختم. امروز خیلی راضی هستم که موسس فیدیبو من بودم و فیدیبو در ایران اولین بود. از طرف دیگر خوشحالم که دیجی‌کالا روی فیدیبو سرمایه‌گذاری کرد. در نهایت فیدیبو باعث شد که من وارد اکوسیستم استارتاپی شوم.

ورود به اکوسیستم استارتاپی

من از کودکی، شیطنت‌های زیادی می‌کردم. وقتی به سنین میان‌سالی رسیدم آن شیطنت‌های کودکی باعث شد که در یکجا نمانم. اکوسیستم استارتاپی، اکوسیستمی جدید و جذاب برای من بود و نتیجه‌ی فیدیبو هم بسیار درخشان بود. 

جوان‌هایی به سراغ من می‌آمدند که طرح‌های خوبی داشتند ولی من پولی نداشتم تا روی آنها سرمایه‌گذاری کنم. حاصل زندگی و کار اقتصادی شخصی‌ام، خانه‌ای در اقدسیه شده‌بود. طبقه بالای این خانه حدود ۶۰۰ متر بود،‌ که نصف این فضا را کتاب پر کرده‌بود. آن خانه را فروختم و الان در منزل استیجاری زندگی می‌کنم. پول خانه را برای دو کار بزرگ کنار گذاشتم. یکی از آنها تاسیس شتابدهنده است.

استارتاپ بعدی که به سراغم آمد، لایوبوک بود. لایوبوک در حوزه آموزش و مدیریت آموزش است. در ۳-۴ ماه اخیر بدون تبلیغات نزدیک به ۶۰۰هزار کاربر به دست آورده‌اند. 

بعد استارتاپ اسپانیکس آمد. اسپانیکس نیز یکی از استارتاپ‌های بسیار خوبی است که توسط ایرانی‌ها طراحی شده است. الان در تمامی مسابقات فوتبالی دنیا اثرش را می‌بینید. اولین سرمایه‌گذاری بر استارتاپ اسپانیکس توسط من انجام شد که باعث افتخار من است. برای دور زدن تحریم‌ها این شرکت در بیرون از ایران به ثبت رسید. 

علاقه جوان‌ها به مد و فشن باعث شد که تصمیم بگیرم که چند برند بزرگ دنیا از جمله ورساچه را به ایران بیاورم. ۳ برند مطرح را به ایران آورده و افتتحاح‌کننده مغازه‌های این برندها نخست وزیر ایتالیا بود که در آن زمان به ایران آمده بود. بعد از شکست در برجام این فروشگاه‌ها با شکست مواجه شدند. شاید در زندگی‌ام یک مورد اقتصادی شکست خورده دارم که مربوط به همین فروشگاه‌ها بود. مطالعات من در این ایده درست نبود بلکه صرفا یک فعالیت احساسی بود. 

مهدی فیروزان در هشتمین رویداد چامه علت راه‌اندازی شتابدهنده خود را گفت
دوران جدید زندگی

آهسته آهسته استارتاپ‌های دیگری به سراغم آمدند که احساس کردم دوران جدیدی در زندگی من ایجاد شده است. سال ۹۰ فیدیبو به وجود آمد و الان که در سال ۱۴۰۰ هستیم،‌ حداقل ۱۷ استارتاپ موفق را ایجاد کرده یا سرمایه‌گذاری بر رویشان داشته‌ایم. ممکن است افراد زیادی ندانند که من در کنار شهر کتاب،‌ روی این تعداد استارتاپ کار کرده‌ام. اگر بخواهم بگویم که فیروزان یعنی چه؟ باید گفت کتاب و محصولات فرهنگی. از این ۱۷ استارتاپ، تنها ‌۳-۴ استارتاپ مرتبط با کتاب، آموزش و علم نیست. دلیل سرمایه‌گذاری بر استارتاپ‌های خارج از محدوده فرهنگی، علاقه من به بنیان‌گذاران این استارتاپ‌ها بوده است. افراد برای من خیلی مهم هستند، در بسیاری از اوقات تصمیم من براساس تاثیر اولیه‌ای است که بر قلب من گذاشته‌اند. 

به‌خوان مشابه Goodreads است؛ البته نه اینکه ترجمه آن باشد بلکه عملکرد Goodreads را دارد و چند خدمت بیشتر را نیز ارائه می‌دهد. در حال حاضر نیز در حال برنامه‌ریزی هستیم که چیزی به نام بوک‌سل را معرفی کنیم. بوک‌سل برای حمایت از کتاب‌فروشی‌های محلی است. امید دارم که بوک‌سل راه‌حلی باشد برای مشاغل کوچکی که توانایی جذب سرمایه بالا را نداشته و توانایی زنجیره‌ای شدن را نیز ندارند اما از لحاظ هویتی زنجیره‌ای محسوب می‌شوند. 

من دو توصیه به دیگران دارم. اول نقد کردن، که خودم هیچ‌وقت نقد کردن را یاد نگرفتم. دوم ترسیم نقشه راه پیش از شروع.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
رویداد هفتم چامه با موضوع اکوسیستم، دولت آینده و چالش رگولاتوری در سایت چامه

اکوسیستم، دولت آینده و چالش رگولاتوری

اولین میزگرد در هفتمین رویداد چامه

در هفتمین رویداد چامه که برای اولین بار به صورت میزگرد در باغ کتاب تهران برگزار شد، به موضوع رگولاتوری و قانون‌گذاری پرداخته شد. در رویداد قانون‌گذاری، امیر ناظمی؛ رئیس سازمان فناوری اطلاعات، محمد علی یوسفی زاده؛ مدیرعامل آسیاتک، ژوبین علاقبند؛ مدیرعامل لیان کپیتال و مدیر عامل سابق اسنپ، محمدجواد شکوری مقدم؛ مدیرعامل صبا ایده (فیلیمو و آپارات) مهمانان هفتمین رویداد چامه بودند. همچنین آیت حسینی؛ مدیرعامل گروه نشانه به عنوان مدیر پنل در میزگرد رگولاتوری همراه چامه بود.
ریل گذاری درست و حضور مناسب و بجای دولت باعث توسعه فضای رقابتی و رشد کسب و کارها خواهد شد. از طرفی اکثر فعالان اکوسیستم کارآفرینی و نوآوری کشور، تجربه چالش‌هایی از جنس رگولاتوری و مواجهه با قانون‌گذار را داشتند. انتظار فعالین اکوسیستم نوآوری اصلاحات اساسی در این حوزه خواهد بود.
در ادامه با هفتمین رویداد چامه و پنل اکوسیستم، دولت آینده و چالش رگولاتوری همراه خواهیم بود.

ارسلان باسلی‌زاده(مجری):‌ در خدمت شما هستیم با هفتمین رویداد چامه که موضوع آن رگولاتوری و دولت آینده است. مهمان‌های برنامه،‌ افراد خاصی هستند که در این رویداد حضور پیدا کرده‌اند. هفتمین رویداد چامه حاصل تحقیقات و یک فرآیند علمی است و همه مهمانان ما با تجربه‌ای که در زمینه قانون‌گذاری دارند،‌ اینجا حضور پیدا کرده‌اند. 

به دوستانی که اولین میزگرد چامه را به صورت آنلاین مشاهده می‌کنند هم خیرمقدم عرض می‌کنیم. امیدواریم که کرونا از بین برود و همه اکوسیستم نوآوری دور هم جمع شوند.

دعوت می‌کنم از خانم  آیت حسینی؛ مدیر پنل،‌ دکتر امیر ناظمی،‌ مهندس محمدعلی یوسفی زاده، ژوبین علاقبند و محمدجواد شکوری مقدم.

من میزگرد را به مدیر پنل؛‌ خانم آیت حسینی می‌سپارم.

آقای ناظمی از نظر شما رگولاتوری یعنی چی؟ شما چه اقداماتی را برای ارتباط اکوسیستم نوآوری و رگولاتور انجام داده‌اید؟

امیر ناظمی: موضوع رگولاتوری با تاریخچه رگولاتوری شناخته می‌شود. ابتدا رگولاتورها این وظیفه را داشته‌اند که منابع کمیاب را به بهترین نحو تقسیم‌بندی کنند. اولین نگاه به رگولاتوری با دیدخدمات عمومی و نفع عمومی بوده است. با گذشت زمان رگولاتوری در دنیا پخته‌تر می‌شود.

موضوعاتی مانند حقوق کاربران و سپس رقابت با رگولاتوری و قانون‌گذاری خو می‌گیرند. یعنی رگولاتور غیر از اینکه باید مدیریت منابع کمیاب را انجام دهد، ‌باید فرآیند رعایت حقوق مصرف‌کننده را ایجاد بکند. من حق انتخاب اینکه چه فیلمی را ببینم را دارم و حقوق من است. از طرفی رگولاتور باید رقابت ایجاد کند. فضای بازار رقابتی ایجاد کند و ویژگی‌های یک بازار رقابتی را دارا باشد.

ویژگی‌های بازار رقابتی:‌

  • نبود انحصار در بازار
  • مانع ورود سایر رقبا نشود
  • ثروت باعث افزایش رضایت و ثروت عمومی شود.

این چارچوب‌ها ،‌چارچوب‌های رگولاتوری است. در کشور ما به نظر چارچوب‌های قدیمی دیده می‌شود. ما هنوز درست داریم به صورت مدل فرماندهی جلو برویم. هم هدف را به درستی نیاموختیم و هم نمی‌توانیم از ابزار استفاده خوبی بکنیم. در ابزارها یک سری ابزار محدودکننده مثل مجوز وجود دارد که قدیمی‌ترین مدل رگولاتوری در دنیا بوده است. تعلیق نمونه دیگر ابزار است که اگر یک کسب‌وکار کار خود را به درستی انجام ندهد،‌ تعلیق می‌شود. مدل‌های تنبیهی و تشویقی از نمونه‌های دیگر ابزار رگولاتوری در تاریخ است. ما در مرحله ابزار فقط در گرفتن مجوز مانده‌ایم و با ابزارهای جدید دیگر آشنا نشده‌ایم.

به صورت کلی ما در مرحله چارچوب نظری و هم ابزار رگولاتوری از دنیا عقب هستیم.

امیر ناظمی رئیس پیشین سازمان فناوری اطلاعات

آیت حسینی:‌ آقای علاقبند؛ ‌با توجه به توضیحاتی که آقای ناظمی دادند،‌ اگر شما بخواهید در مورد وضعیت قانون‌گذاری (regulation)  در کشور و چالش هایی که داشتید بگویید چیست؟ من تصورم این است که سرعت شما زمانی که از سرعت رگولاتور پیشی گرفت رگولاتور در قانون‌گذاری عقب ماند.

ژوبین علاقبند:‌  زمانی رگولاتوری در مورد استارتاپ‌ پیش می‌آید که استارتاپ‌ها وارد فضایی می‌شوند که قبلا قانونی برای آن وجود نداشته است یا قوانین برای کسب‌وکارهای سنتی بوده است. معمولا همیشه رگولاتور عقب بوده است. زمانی استارتاپ وارد فضایی نو می‌شود، ‌رگولاتور در یک فضای دیگر سیر می‌کند و دغدغه قانون‌گذاری برای این فضا ندارد. در همه جای دنیا به این شیوه است و این درگیری بین استارتاپ‌ها و رگولاتور همیشه وجود دارد. 

مثلا شرکت اوبر(ober) یک شرکت تاکسی اینترنتی در انگلیس است که رگولاتور با قوانین اشتباه و سخت آن را محدود کرد. همچنین در دبی و امارات چنین چیزی مشاهده می‌شود. در کشور ما یکی از اتفاقاتی که با آمدن تاکسی‌های اینترنتی افتاد،‌ پایین‌آمدن قیمت بود. در حالی که رگولاتور در امارات این اجازه را نداد. قیمت‌‌های تاکسی‌های اینترنتی از تاکسی‌های عادی در امارات بالاتر است.

به نظرم چالشی که وجود دارد این است که رگولاتور باید فضایی را برای استارتاپ‌ها ایجاد کرده تا آن‌‌ها رشد کنند. همیشه تصور ما اینگونه بوده است که زمانی که استارتاپ‌ در حال رشد است، رگولاتور به دنبال محدود کردن آن است.  آماری را از کشور آمریکا مطالعه می‌کردم که 50درصد شغل‌های جدید از استارتاپ‌های در حال رشد به وجود آمده است. در کشور ما نیز استارتاپ‌های در حال رشد بسیار زیاد هستند. زمانی که 50 درصد شغل‌های یک کشور بزرگ و بالغ مثل آمریکا از استارتاپ‌ها به وجود آمده است باید رگولاتور اهمیت ویژه‌ای به آن‌ها بدهد.

همچنین عقب نیفتادن از کشورهای دیگر باید جزء اهداف رگولاتور باشد و آن را در نظر بگیرد. در کشور ما، در کسب‌وکار اسنپ هم نقش رگولاتور، مهم بود.

آیت حسینی:‌ اینجا نکته‌ای را گفتید که در تمام دنیا این اتفاق می‌افتد اما ماجرای اصلی سر این است که رگولاتوری در دنیا اتفاق افتاد و بعد وارد کشور ما شد. رگولاتور باید یک آینده‌پژوهی داشته باشد و یک دورنما از وضعیت استارتاپ‌ها ارائه دهد. انتظار ما این است که آمادگی یک موج برهم‌زننده داشته باشد. به نظر شما این عقب ماندن رگولاتور از فضای دنیا از ناآگاهی است؟ یعنی از اطلاعات روز دنیا خبر نداشته‌اند؟

ژوبین علاقه‌بند:‌ نه لزوما،‌ اینکه رگولاتور از تغییرات عقب بماند، غیر قابل اجتناب است. یعنی استارتاپ‌ها رشد می‌کنند و بعدا رگولاتور به یاد این می‌افتند که قانون‌گذاری بکنند.

آیت حسینی: آقای شکوری مقدم نظر شما چیست؟

محمدجوادشکوری‌مقدم:‌ من انقدر نزدیک با رگولاتور در ارتباط نبودم،‌ حدود 2 سالی است که در ارتباط هستم. من چیزی که در این ارتباط متوجه شدم ر ا می‌گویم: اول اینکه به نظر من نیت این رگولاتور را رشد نمی‌بینم، بلکه کنترل می‌بینم. یعنی از تجربیات دیروزی برای کنترل مباحث امروزی استفاده می‌کنند. در حقیقت رویکرد (approach) رگولاتور نگاه به آینده و مسائل پیش رو نیست. از طرفی حق دارند که اینگونه عمل کنند اما از طرفی من به آن‌ها این حق را نمی‌دهم. این مشکل از درک نادرست از واقعیت ناشی خواهد شد. 

یعنی بررسی درست و تخصصی از مسائل ندارند و به حوزه‌ی تصویر مشرف نیستند. باید بضاعت تصویری کشور بررسی مشخص شود. مثلا اگر سکانسی را خشونت رسانه‌ای تلقی می‌شود، این در چه فضا و اتمسفری قرار دارد. این مشکل در نگاه حاکمیتی ما دیده می‌شود، هم کنترل امروز با نگاه دیروز نه آینده و همچنین واقعیت را نمی‌بینند که با توجه به آن جایگاه هر چیز را تعیین کنند.

مثلا اپلیکیشن همدم یک برنامه ی ازدواج و همسریابی است. این اپلیکیشن اگر با نگاه دیروز ساخته می شد به مرحله توقیف و محدودیت می‌رسید. در حالی که امروز با نگاه خود آن‌ها بدون هیچ محدودیتی عرضه شده است.

آیت حسینی: آقای یوسفی‌زاده با توجه به سبقه‌ای که شما در حوزه رگولاتوری دارید، به نظر شما می‌توان میدان کنترل، رشد و توسعه ایجاد کرد؟

محمدعلی یوسفی‌زاده: قطعا نه با توجه به این فضا رشدی دیده نمی‌شود. ما اول باید ببینیم از رگولاتور چه می‌خواهیم. من بیشتر در فضای ict بحث می‌کنم. رگولاتوری که در ایران خیلی دیر شروع به کار کرده است. در دنیا این رگولاتوری از سال 1990 فعالیت خود را شروع کرد اما در ایران از سال 2003 یا 1383 کار خود را آغاز کرده است. رگولاتور ict در ایران به روش‌ها و سینوس‌های مختلف کار خود را انجام می‌دهد. با توجه به توسعه و تکنولوژی روز در ‌it ,ict وجود دارد باید بدانیم چه انتظاراتی از رگولاتور داریم. ما متخصصی در تنظیم‌گیری و نظم‌دهندگی نیاز داریم. سرعت تکنولوژی ممکن است باعث جلوگیری از چابکی رگولاتور شود اما باید به توقعات و انرژی فعالان عرصه کارآفرینی اهمیت داده شود.

نهاد تنظیم‌گر و قانون‌گذار باید انقدر بالغ باشد که با توجه به شرایط کشور، موقعیت و شرایط زندگی افراد، ارتباط با دیگر کشورها و حتی قومیت‌های مختلف قانون‌گذاری بکند. در حال حاضر ما شاهد این قانون‌گذاری انطباق‌پذیر نیستیم. ما نیاز به یک رگولاتور بروز داریم که با نگاه جامع به ما خط‌مشی درستی نشان دهد. خط‌مشی پویا که بتواند کسب‌وکارها را به سمت مسیر درست و پویا هدایت بکند. راه درستی که سرمایه‌گذار و کارآفرین را به سمت آن هدایت کرده و موفق بکند. 

نظم‌دهی نیز یکی دیگر از مواردی است که قانون‌گذار باید به آن توجه داشته باشد. خیلی از افراد خیلی دیر وارد این عرصه می‌شوند و خیلی زود به اهدافشان می‌رسند. این افراد با رانت این مسیر را پیموده‌اند. در حالی که کارآفرینانی هستند که در برابر قانون‌های پیچیده به مشکل می‌خورند. اگر قانون‌گذار به درستی نظم دهد، این مشکلات دیگر وجود ندارد. در ict بعد از ایجاد انحصار بزرگ ارتباطات، رگولاتوری به وجود آمده است و کار بزرگی انجام شده اما به نتیجه نرسیده است. با اینکه حدود 17 سال از پروانه مجوز ما گذشته است اما هنوز ما با رگولاتور چالش‌ها و مسائل زیادی داریم.

محمدعلی یوسفی مدیرعامل آسیاتک در هفتمین رویداد چامه

آیت حسینی: هیچ یک از ما مخالف قانون گذاری نیستیم. اگر به دنبال منافع همه‌ی افراد هستیم نیاز به قانون‌گذاری و رگولاتوری داریم. همچنان ما عقب‌ماندن رگولاتوری از اتفاقات روز را مشاهده می‌کنیم. اما مسئله دوم این است که این قوانین و مقررات تنظیم کننده تا چه زمانی وجود دارد و چه زمانی وجود ندارد؟ یعنی زمانی که یک کسب‌وکار راه‌اندازی شود نمی‌توان برای قوانین طول عمری مشخص شود. آقای شکوری شما در این زمینه چه نظری دارید؟

محمدجوادشکوری‌مقدم:‌ در حوزه ict تا حدودی همه چیز شفاف و مشخص است. یعنی با توجه به دریافت لایسنس چارچوب‌ها کاملا مشخص است. در حالی که در حوزه کاری ما هیچ چارچوبی کاملا واضح نیست. امروزه سازمان‌های رگولاتوری در دنیا بسیار پویا هستند. سازمانی مانند آفکام(سازمان تنظیم‌کننده مقررات رسانه‌ای بریتانیا) با توجه به شرایط قوانین جدید را تصویب می‌کند. پویایی قوانین باید در کنار چارچوب و زمین خاص خود باشد که بتوانیم نقش درستی را ایفا کنیم.

امیر ناظمی: ما یک سری روندهای جهانی داریم، این روندها اهمیت بالایی دارد. زیرا تجربه عمومی است. دو روند را ما نادیده گرفتیم:

همگرایی در رگولاتوری. در قانون‌گذاری همگرایی مطرح می‌شود. مثلا در کشورهای مختلف قانون‌گذار it و ict جدا بوده است، اما با گذشت زمان یکی شده‌اند. امروزه در آمریکا، کانادا، استرالیا و حتی فرانسه این همگرایی اتفاق افتاده است. من به همراه آقای خجسته یک دانشجوی مشترک داشتیم و کتابی با عنوان «تنظیم‌گری رسانه‌های صوتی و تصویری نوین» را تدوین کرده‌ایم که در آن زمان فرانسه به این همگرایی نرسیده بود. در حال حاضر فرانسه نیز در رگولاتوری همگرا شده است. ما به دانش جهانی با کارهای خود توهین می‌کنیم. ما باید بپذیریم که رگولاتوری محتوا و حوزه ICT را جدا پیش ببریم. این جدایی یعنی سردرگم کردن یک کسب‌وکار، یک VOD و یک IPTV.

همراستایی در سیاستگذاری سیاستگذاری‌ در حوزه‌های مختلف زمانی موفق خواهد بود که با یکدیگر هم راستا باشد. برای مثال اگر با نگاه توسعه رگولاتوری به VODنگاه می‌کنیم، باید سیاستگذاری در فروش محصولات و سیاستگذاری در محتوا هم راستا باشند تا توسعه اتفاق بیفتد. در VOD همانطور که به قوانین فروش به یک تامین کننده محتوا (Content provider) که ما این را قبلا نداشتیم و همین الان نیز با هزار چالش روبرو است. آقای شکوری زمانی که فیلیمو و آپارات را راه‌اندازی کرد، ابتدا مجبور به گذاشتن سرور در FCP (First Contentful Paint) بود تا بتواند راندمان کار و درآمد را افزایش دهد. امروزه دیگر نیازی به این فرآین نیست. این یعنی سیاست برای توسعه پیدا کردن کسب وکار.

همچنین سیاستگذاری IT نیاز دارد به سیاستگذاری در حوزه تولید محتوا و جدا از یکدیگر نیست. اگر می‌خواهید به تجربه جهانی احترام بگذارید و عقلانی رفتار کنید باید یک رگولاتور داشته باشیم تا به یک سیاست داشته باشیم. به نظر من آنقدر وسوسه و شهوت قدرت برای این افراد زیاد است که برای هرچیزی نیاز دارند، رگولاتور وجود داشته باشد.

آیت حسینی: همینجا در مورد روند صحبتی بکنیم. با توجه به صحبتی که داشتید، قانون‌گذاری استارتاپ‌ها چندوجهی شده است، مثل GIS که مپ‌های مختلفی دارد. یعنی تاکسیرانی، سازمان ارشاد، صدا و سیما و سازمان فناوری اطلاعات هر کدام یک نهاد قانونگذار هستند. در این مدت شما برای این همگرایی چه فعالیتی کردید؟ تعدد رگولاتور کار استارتاپ را سخت می‌کند. من دوست داشتم با اتفاقاتی که چند روز است افتاده نمایندگانی از فین‌تک‌ها و دکتر محرمیان در کنار ما بودند و درباره روند رگولاتوری مالی صحبت بشود.

امیر ناظمی: قسمت تاسف بار این است که خیلی روزها که از محل کار به خانه می‌روید و خودتان را در آیینه می‌بینید با خود فکر میکنید، جلوی کارهای اشتباه را گرفته‌اید. یعنی کل کار تو این بوده که کاری انجام نشود. بخشی از جواب این است که نگذاریم رگولاتور IT شکل بگیرد، در حالی که در سازمان دولتی همه دوست دارند روی آن صندلی بنشینند. 

در مورد فین‌تک نیز این موضوع صدق می‌کند. چرا ما فکر می‌کنیم که با همه‌ی دنیا متفاوتیم. چرا تجربه‌ی دنیا که به سمت همگرایی است را اهمیت نمی‌دهیم و تجربه دوم آن‌ها این که نهاد رگولاتور از حکومت و دولت مستقل شود. 

همچنین قانون‌گذاری مستقل شود یعنی تعداد صندلی نمایندگان نهادهای خصوصی با دولتی برابر باشد. این به این معنا نه که صندلی‌های خصوصی نیز با انتخاب دولت باشد. نماینده بخش خصوصی توسط نهاد خصوصی باید انتخاب شود. ما در قسمت رگولاتوری ICT این کار را کردیم و انتخاب سه جایگاه نهاد خصوصی را به عهده نهاد خصوصی واگذار کردیم. اگر نماینده دانشگاهی داریم باید با توجه به نهاد مربوطه خود انتخاب شود نه نهاد دولتی.

اگر قرار است رگولاتوری داشته باشیم: 1_ جدایی ساترا و رگولاتور ict معنا نمی‌دهد. 2- برای بخش خصوصی نسبت به دولتی صندلی برابر در جلسات تصمیم‌گیری وجود داشته باشد. 3-انتخاب صندلی‌های بخش خصوصی به طور شفاف مشخص شوند.

زمانی که این سه مورد اعمال شود، قانون‌گذاری از سمت کنترل کردن به سمت بازار رقابتی ایجاد کردن حرکت خواهد کرد. این روند منافع کاربران را تضمین خواهد کرد. در یک رگولاتوری درست نمایندگان NGOها یا سازمان‌های مردم نهاد (Non-governmental organization) حافظ کاربران نیز باید وجود داشته باشد. یعنی برای تصمیم‌گیری در مورد پخش فیلم باید نماینده حقوق کودکان نیز وجود داشته باشند.

رگولاتوری‌ها دو رویکرد دارند:

  1. Rule Baseیا رگولاتوری قاعده محور
  2. Principle Base یا اصول محور

اگر شما با سرعت مطمئنه حرکت کنید یعنی اصول محور اگر حداکثر سرعت برای شما 90 کیلومتر بر ساعت باشد به معنای قاعده محوری است. رگولاتوری در دنیا به سمت اصول محوری در پیش است. یعنی قواعد کلی باید تدوین شود و به وسیله نظام مشارکتی (NGOها) تحقق یابد.

آیت حسینی: یعنی شما معتقد هستید که برای ایجاد تحقق همگرایی در رگولاتوری سطح مشارکت را بالا ببریم؟ و این مشارکت یعنی تعدد تعداد بازیگران ذینفع و فعال که وجود دارند.

امیر ناظمی: مشارکت یعنی نمایندگان فعالین در رگولاتوری وجود داشته باشند. یعنی اگر رگولاتوری 20 صندلی داشته باشد، 10 نماینده از بخش خصوصی (دانشگاهیان، فعالین کسب و کار و…) و 10 صندلی بعدی از نمایندگان دولت باشند. اینجا رقابت به وجود می‌آید. زمانی که این شیوه پیاده نشود، دیگر رقابت به کنترل تبدیل خواهد شد که دیگر هدف توسعه و حفظ حقوق کاربران نیست. این اتفاق باعث می‌شود هر نهاد رگولاتور خود را داشته باشد.

ژوبین علاقبند: من سوالی از آقای امیر ناظمی دارم. ما در تاکسی‌های اینترنتی با نهادهای وزارت کشور، تاکسیرانی و از جمله معاونت فناوری ارتباطاتی داشتیم و چیزهای زیادی یادگرفتیم. یعنی طی سه سال تغییرات کاملا مشهود بود و انگار آدم‌ها عوض شده بودند. کاملا فضای استارتاپی را درک می‌کردند. گاهی اوقات مسئولین وزارت کشور از ما در وزارت نفت دفاع می‌کردند. الان در کار جدید یکی از استارتاپ‌هایی که در کار ما وجود دارد در حوزه سلامت الکترونیک است. دنیا انگار ریست شده و سازمانهای بهداشتی و غذا و دارو حرف ما را متوجه نشدند. آیا می‌شود نهادی را در کشور تعریف کنیم که کل فعالیت استارتاپ را پوشش دهد؟ وزارت کشور حرف ما را می‌فهمد اما وزارت بهداشت نه. چگونه این مشکل باید حل شود؟

ژوبین علاقبند مدیرعامل لیان کپیتال در هفتمین رویداد چامه

آیت حسینی: من این سوال را گونه‌ی دیگر می‌پرسم. ما این انتظار را از وزارت فناوری و اطلاعات یا یک متولی دیگری داشته باشیم که حوزه سلامت الکترونیک را پوشش دهد یا نه یک نهاد بالاتری که تمام قوانین را پوشش دهد؟

امیر ناظمی: تجربه جهانی در این موضوع نیز قابل توجه است. بیشتر نمونه‌های جهانی، حوزه it، رسانه و محتوا با بخش سلامت جدا شده است. ولی ما نمونه‌های جهانی داریم که سعی کرده با استفاده از یک نهاد بالاتر (مثل شورای عالی رقابت در کشور) حل کند. هدف بهینه کردن بازار رقابت بوده است. در این مواقع شورای رقابت این کار را انجام داده است. نمونه‌هایی از این کار در جنوب شرق آسیا وجود دارد. می‌توانیم دنیایی را تصور بکنیم که شورای عالی رقابتی دارد که نمایندگان نهادهای خصوصی وجود دارند و نمایندگان بخش دولتی نیز وجود دارند. پویا شدن شوراها تجربه جهانی را نشان می‌دهد و در کشور خودمان نیز وجود دارد. البته این سوال خیلی سوال جلوتر از ما است باید اول به این سوال پاسخ دهیم که در قانون‌گذاری دنبال همگرایی و توسعه هستیم یا خیر؟

آیت حسینی: البته توسعه از نظر شما توسعه در فضای اقتصادی است که امکاناتی در دنیا به وجود آمده است و ما ظرفیت آن را داریم.

امیر ناظمی: توسعه از نظر من دسترسی آزاد است. یعنی من زمانی که بخواهیم فیلمی را تولید کنم با فرد دیگر از نظر قانون تبعیضی قائل نشود. دسترسی باز یعنی در تولیدکننده‌ها تفاوت و تبعیضی وجود نداشته باشد.

آیت حسینی: صحبت از بین‌الملل شد، چون شما {خطاب به محمدعلی یوسفی زاده} تجربه رگولاتوری و استانداردهای دنیا را دارید، از طرفی نیز در ایران این قوانین در ایران وارد شده است. مانند: واردات تجهیزات. فکر می‌کنید که این قوانین در چه مواقعی به عنوان تنظیم‌کننده‌های بومی باید عمل کنند؟ در چه مواقعی باید به سراغ تجربه‌های جهانی برویم؟ چه فرصت‌هایی را در عدم تطابق در این حوزه از دست داده‌ایم؟

محمدعلی یوسفی‌زاده: موضوع را با نگاه کلان‌تر قصد بررسی دارم. این موضوع به ورود تجهیزات و تکنولوژی ختم نمی‌شود. مسئله اصلی ما لختی تعیین و تکلیف شرایط و ضوابطی است که قرار است پیش روی فعالین کسب و کار قرار بگیرد. یک‌سری اسناد بالا دستی وجود دارد که شامل قوانین مجلس یا شورای عالی فضای مجازی می‌شود. این قوانین چند وقت یکبار بروزرسانی می‌شود و آیا بررسی پویا در رابطه با قوانین وجود دارد؟ متاسفانه بررسی و بروزرسانی در اسناد بالادستی دیده نمی‌شود. در حالی که سرعت نرخ تغییر در تکنولوژی‌های ‌موجود بسیار بالا است.

ما نیاز داریم بدانیم چه رفتار و تغییراتی در قوانین وجود دارد تا بتوانیم به درستی سرمایه‌گذاری کنیم. در واردات سخت افزار، با توجه به نیاز کشور در توسعه شبکه با تکنولوژی‌های موجود، اقداماتی انجام می‌شود. یعنی مدل کسب درآمد طراحی می‌شود، سرمایه گذاری و خرید انجام می‌شود و زیرساخت‌ها آماده می‌شود اما با آمدن یک قانون جدید و ضوابط پیچیده همه برنامه‌ها از بین می‌رود. چرا نباید برنامه‌درستی داشته باشد تا افرادی که حاضر به سرمایه‌گذاری و صرف وقت هستند و اکوسیستم را توسعه می‌دهند، اطمینان خاطر داشته باشند.

آیت حسینی: ما به عنوان بخش خصوصی، چقدر درخواست پاسخگویی و مطالبه داشتیم که تغییرات ایجاد شده در قوانین چه پیامدی دارد؟ ما چه اقداماتی کردیم؟ 

محمدعلی یوسفی زاده: درخواست نیست و دیگر به تمنا نزدیک شده است. ما تمنا کردیم که رقابت آزاد اتفاق بیفتد که بازار خود را پیدا کند. ما درخواست کردیم که تعرفه‌گذاری دستوری از کار خارج شود. تعرفه‌گذاری باید بر اساس کیفیت و رقابت انجام شود و تعادل رسیدن قیمت در این حوزه شکل گیرد. همانطور که در صنف‌ها و صنایع مختلف این موضوع وجود دارد. اگر از میدان دستور خارج نشویم دو پیامد منفی خواهد داشت:‌ 1- بی‌اعتمادی بزرگی را در پی خواهد داشت 2- برنامه‌ریزی دقیق وجود ندارد و کارها بدون برنامه ادامه پیدا خواهد کرد. 

آیت حسینی: آقای شکوری شما در بازار خود تحولاتی را ایجاد کردید و باعث شدید که یکسری از افراد بیکار شوند. باعث شدید که افراد کارایی و عملکرد سیستم را در نظر بگیرند. شما نحوه ارائه خدمت را از کانال‌های مختلف انجام دادید. به نظر شما رگولاتور باید چه نقشی در تعادل بین بازار سنتی و امروزی برقرار کند؟

محمدجواد شکوری مقدم: من که الان در حال یادگیری هستم یک نکته وجود دارد که در دنیا قانون‌گذاری پویا در حال اتفاق افتادن است. این تیکه از پازل برای ما مبهم بود، زیرا این افرادی که در دنیا قانون‌گذاران مستقل عمل می‌کنند. زمانی که استقلال در قانون‌گذاری وجود داشته باشد و افرادی که در دور میز رگولاتوری می‌نشینند به انتخاب مردم باشد، همه آن قوانین را قبول کرده و نتیجه مطلوبی را شاهد هستیم. مشکل اصلی این است که ساختار تصمیم‌گیرنده ناقص است. ما در سازمان تنظیم و مقررات کشور فقط یک صندلی را داریم و بقیه صندلی‌ها دولتی است. ما تصمیم‌گیرنده نیستیم و تصمیم بر عهده اشخاص دیگر است. 

محمد جواد شکوری مقدم مدیرعامل و مالک صبا ایده در هفتمین رویداد چامه

آیت حسینی: آقای علاقبند شما با توجه به اینکه در اسنپ چالش‌هایی داشتید و ساختارشکنی‌هایی را تجربه کردید، نظرتان چیست؟ در حوزه سلامت چه ادبیاتی را پیش خواهید برد؟

ژوبین علاقبند: مشکل اصلی این است که طرف مقابل ما برای مذاکره خود ذینفع است، یعنی مثلا ما در اسنپ باید با تاکسیرانی مذاکره بکنیم. روز اول برای رانندگان اسنپ قانون وضع شده بود که متاهل باشند، حداقل 23 سال داشته باشند و تمام اصول اقتصاد مشارکتی را به روش سنتی اداره می‌کردند.

اسنپ آمد که این ساختار سنتی را بشکند؛ یعنی دانشجویی که نیاز به کسب درآمد است بیاد و باری از دوش سیستم حمل و نقل نیز بردارد. ما در اسنپ باید با تاکسیرانی مذاکره می‌کردیم که خود ذینفع بود و حاضر نمی‌شد که ما منافع خود را کسب کنیم. در حوزه سلامت نیز ما به دنبال تحویل آنلاین دارو هستیم و چه کسی روبروی ما نشسته است؟ داروخانه. اگر فرض داشته باشیم که استارتاپ‌هایی مثل اسنپ و آپارات برای کشور شغل ایجاد می‌کنند باید در معاونت علمی افرادی وجود داشته باشند تا از این کسب و کارها حمایت کنند. باید یک نهاد بالادستی رگولاتور وجود داشته باشد که این منفعت را در نظر بگیرد. 

آیت حسینی: آقای ناظمی به نظر شما در اقتصاد دولتی، آیا توسعه اقتصاد مشارکتی امکان پذیر است؟ 

 امیر ناظمی: اجازه بدهید مطالب را مرور کنم. سه جنبه را سعی کردم به آن بپردازم. اول اینکه طرزتفکر چه تغییری باید بکند در رگولاتوری؟ در حیطه ابزار و در حیطه نهاد. در نهاد همگرایی و مستقل بودن را ذکر کردم. جنبه سوم را نیز ذکر کنم تا به سوال شما پاسخ دهم. ما بین سیاستگذار و نهاد رگولاتور تفکیکی داریم. این را دنیای جدید به ما یاد داده است. در انگلیس رگولاتور آفکام است و سیاستگذار دپارتمان dcns سیاستگذار است. این سیاست به مجلس میاد و نمایندگان بخش خصوصی و دولتی وجود دارد و نهایتا مصوب می‌شود. ما این ابعاد را رعایت نکردیم و صندلی رگولاتور و سیاست جدا نداریم.

سیاست کلی وزارت ارتباطات این بود که دسترسی برای همه امکان پذیر باشد. شروع دولت ضریب نفوذ اینترنت 22درصد بود و تعداد پورت‌های برودبند 300 هزار بوده، امروز که داریم این را بحث می‌کنیم تعداد برودبند موبایل 84میلیون است. برای این سیاست، سیاست‌های تعرفه‌ای گذاشته شد که مورد اعتراض اپراتورها قرار گرفته شد. سعی شده است در ساختار نهادی از ظرفیت‌ها استفاده شود و از مشارکت‌ها استفاده شود. این سیاست با هدف شکل‌گیری اقتصاد دیجیتال شکل گرفت. 

در بخش ابزار غیرحرفه‌ای رفتار می‌کنیم. اگر قرار بود رگولاتوری خودرو را به گاری‌چی بدیم، هیچ پیشرفتی وجود ندارد. همچنین نقش افراد بر ساختار ارجحیت دارد و وجود یک فرد نقش مهمی را ایفا می‌کند. پایبندی فرد به توسعه مهمتر از چارچوب و اصول است. یعنی اگر یک فرد توسعه خواه بر روی کار قرار بگیرد کار به خوبی پیش خواهد رفت. 

آیت حسینی: نظر شما در مورد این موضوع چیست؟

محمدعلی یوسفی زاده: من فکر می‌کنم زمانی که دولت بتواند کاری بکند که مدیران بخش خصوصی حاضر شوند پست دولتی بگیرند، همه چی حل خواهد شد. یعنی کسی که در بخش خصوصی فعالیت کرده و قدرت ریسک کردن را تجربه کرده، اگر پست دولتی بگیرد می‌تواند تحول ایجاد کند. بنظر من حال و هوای جربان سازوکارهای دولتی که همه چیز از نظارت و قانونگذاری دست آنهاست بتوانیم چنین تحولی را ایجاد کنیم، توسعه را ایجاد کرده‌ایم. مسئله ما این است که یک خیز برای توسعه برمی‌داریم اما نمی‌توانیم تا انتها پیش برویم زیرا موانع زیادی در سر راه ما وجود دارد. ما فقط برای پول قدم برنداشتیم و هدف ما کسب درآمد نیست، خیلی از کارهای راحت‌تری وجود دارد که درآمدهای بیشتری دارد. 

امیر ناظمی: این در دنیا با عنوان درهای چرخان ذکر می‌شود. کشوری می‌تواند از بخش خصوصی فهم داشته باشد که مکانیسم‌های درهای چرخان برای آن وجود داشته باشد. یعنی چگونه یک نفر از بخش خصوصی می‌تواند بر صندلی دولتی بنشیند و مجدد به بخش خصوصی برگردد. با این چرخش سهام شرکت، حقوق و مواردی که داشته چه تغییری می‌کند. در دنیا همه این موارد تعریف شده است. 

محمد جواد شکوری مقدم: واقعا ما مشکل HR(نیروی انسانی) داریم و باید افرادی که موفق هستند، وارد قسمت‌های دولتی شوند. همه این تصمیمات به مشکل نیروی انسانی برمی‌گردد. 

آیت حسینی: من با توجه به تجربه‌ای که در اکوسیستم کارآفرینی داشتم و با قسمت‌های مختلف کار کردم، دیدم که کسانی که دارند کار می‌کنند با تصمیمات و قوانین شناخت کافی ندارند و انتظارات آن‌ها بالا است. سوال من این است که به بخش استارتاپی چه پیشنهادی به آنها می‌دهید برای شناخت این اکوسیستم و قوانین یا اینکه توجه نداشته باشند و بعدا با این موارد مواجه شوند؟ 

آیت حسینی بنیان‌گذار و مدیرعامل نشانه در هفتمین رویداد چامه

ژوبین علاقبند: به نظر من هردواست. اولا خیلی اشتباه است اگر که استارتاپ‌های تازه کار هیچ رویکردی برای برخورد با رگولاتور نداشته باشند. نکته مهم دیگر این است که ما در حوزه رگولاتوری تاکسی اینترنتی خوب عمل کردیم. استارتاپ‌‌ها لازم است که دغدغه‌های رگولاتوری را خوب بفهمند. مثلا رگولاتور تعیین می‌کند که راننده باید 23سال داشته باشد برای تامین امنیت مسافرین، در حالی که خود اسنپ سیستم‌ آنلاین متصل به نیروی انتظامی را دارد و تمامی اطلاعات مسافرین ثبت شده است. یکی دیگر از چالش‌هایی که با رگولاتور داشتیم این بود که به ما می‌گفتند قیمت و تعرفه اسنپ را هر ساله شورای شهر باید تعیین کند. مگر چنین چیزی ممکن است؟ نباید در جلسه زیر میز زد و همه چیز را کنار گذاشت بلکه استارتاپ باید رگولاتور را قانع کند که همیشه حرف آن درست نیست. استارتاپ‌ها باید نحوه تعامل با رگولاتور را یاد بگیرند. 

این چالش‌ها فقط مخصوص کشور ما نیست. من با جستجوهایی که انجام دادم به digital future of Europe رسیدم. کنسرسیومی که از 100 استارتاپ و اسکیل آپ تشکیل می‌شود که در این بین راجع به رگولاتوری نظرسنجی انجام شده بود. 53 درصد استارتاپ‌ها معتقد بودند که قوانین تصویب شده مانع کسب و کار ما شده است. 93 درصد آن‌ها بیم تصویب قوانینی را دارند که ممکن است به کسب و کار آن‌ها ضربه بزند. پس این مشکل جهانی است که باید آن را حل کرد. 

آیت حسینی: جمع بندی صحبت‌های علاقبند این است که اگر تصمیم به راه‌اندازی استارتاپ دارید یا باید کفش آهنی بپوشید یا اینکه به سراغ کسب و کاری که راحت باشد و مسیر آسانی را در پیش بگیرید. 

محمد جواد شکوری مقدم: من با صحبت‌های آقای علاقبند موافقم. نکته‌ای که اینجا مغفول واقع شد این است که شما چه زمانی با رگولاتور صحبت کردید؟ اگر شما در (سطح بذری)seed level با رگولاتور مذاکره می‌کردید، جواب مشخص بود، زیرا قدرتی نداشتید. 

ژوبین علاقبند: من صحبت شما را قطع بکنم، خانم حسینی گفتند بین دو گزینه یکی را انتخاب کنند به نظر من باید هر دو را انجام دهند و سریعتر رشد کنند و در مرحله seed (بذری) مذاکره انجام ندهد. 

محمد جواد شکوری مقدم: این که چه زمانی، موقع مذاکره است باید آن را تشخیص داد و زمان توسعه کسب و کار به سراغ آن رفت. 

محمدعلی یوسفی زاده: بنظر من آدم‌های موفق و بزرگ، برای آرزوهای خود پشتکار دارند تا رشد کنند و بزرگ شوند. 

در تغییرات سریع به نظر من زمانی که یک در 90 درجه باز می‌شود. زمانی موقع ورود است که افراد قدرت ریسک داشته باشند و بتوانند در 30 درجه ورود پیدا کنند. 

بخش سوم حرف من این است که تعادل در توسعه و ارتباطات نقش مهمی دارد. ما بیان کردیم که نیاز به رگولاتور تنظیم‌گر و نظم دهنده داریم، وقتی یک در تازه وارد می‌شود و یک تکنولوژی اضافه اضافه خواهد شد، نیاز است که فرهنگ سازی برای رگولاتور است. این همان تعامل و ارتباطات با رگولاتور است. استارتاپ باید تلاش خود را برای آگاه ساختن نهاد بالاسری را انجام دهد تا اعتماد و تعامل شکل بگیرد. 

امیر ناظمی: من به سوال قبلی شما جواب بدهم. جواد انقدر خودش را بزرگ می‌کند که در چانه زنی کم نیاورد. ژوبین قبل از این مورد کارهای مربوط به رگولاتوری را دنبال می‌کند. در همین درگیری‌ها بخش‌های حقوقی استارتاپ‌ها به ما کمک می‌کردند و نقش مهمی دارند. این به ما کمک می‌کرد که دفاع خوبی داشته باشیم. جا انداختن مباحث به رگولاتور می‌تواند به شکل گیری قواعد و بخش نامه‌ها کمک کند. استارتاپ‌ها نقش مهمی در شکل گیری قواعد و قوانین و جا انداختن قوانین در ارتباط با رگولاتور دارد. فقدانی که در اکوسیستم ما وجود دارد، وجود بخش پژوهشی و حقوقی برای ارتباط با رگولاتور است تا بتواند برای ایجاد تعامل به اکوسیستم کمک کند. 

آیت حسینی: من دو سوال بپرسم و جمع بندی از بحث داشته باشیم. 

یکی بخش این است که عملیاتی برای تسهیل کسب و کار و نرخ سختگیرانه بودن کسب و کار چیه و سوال دوم این است که انتظار ما از دولت آینده به عنوان بخش خصوصی و آقای ناظمی به عنوان صاحب نظر در این حوزه چیست؟ 

ژوبین علاقبند: اینکه اهمیت استارتاپ‌ها را برای اقتصاد بدانند. استارتاپ در کشور ما مفاهیم دیگری پیدا می‌کند. شرکت‌هایی که بر مبنای تکنولوژی ایجاد می‌شوند، قابلیت رشد دارند و به رشد کشور کمک خواهند کرد. اگر این را بدانیم که استارتاپ‌ها محرک اقتصادند و ایجاد شغل می‌کنند، آن موقع سازوکار حمایتی نیز فراهم می‌شود. دولت آینده با این دید و استفاده از تجربیات استارتاپ‌ها به این اکوسیستم کمک کند. 

پیشنهاد عملیاتی به دولت آینده

اگر نهادی به عنوان رگولاتور کلی ایجاد شود و نظارت کلی بر رگولاتورهای جزئی داشته باشد. رگولاتور بزرگ باید جلوی افرادی که به خاطر منافع خود قوانین اشتباه را تصویب می‌کند را بگیرد. همزمان باید به بخش خصوصی فضا و میدان داده شود. فضای خصوصی باید قدرت استدلال و صحبت کردن را در میدان رگولاتوری داشته باشد. 

محمدعلی یوسفی زاده: نمیدانم این توقع من خوب است یا بد. به نظر من دولت باید با یک قدرت مذاکره، فاصله بین دولت و بخش خصوصی را حل کند. ما در این چند سال بیشترین ضربه را از وزارت ارتباطات و مخابرات خوردیم. هردو طرف باید این درک را داشته باشند که این تقابل خوب نیست و برای کشور مفید نیست. 

همچنین به بخش خصوصی اعتماد کنند و از آن‌ها بخواهند چیزی را که به اقتصاد کشور کمک می‌کنند. خیلی از این کمیسیون‌ها و جلسات نتوانسته هنوز این اعتماد را ایجاد کند. 

پیشنهاد عملیاتی به دولت آینده

تعرفه گذاری را به نظام صنفی واگذار کنند. نظام صنفی تعرفه گذاری خیلی خدمات را دارد فقط حوزه ارتباطات را پوشش نمی‌دهد. توزیع مناسب سهم بازار را کاملا نظارت داشته باشند. 

محمد جواد شکوری مقدم: مهمترین چیزی که از آن ضربه می‌‌خوریم دور شدن و عدم درک واقعیت است. زمانی که شما واقعیت امروز را درک نکنید، نمی‌توانید واقعیات آینده را درک و پیش بینی کنید. 

دولتمردان آینده درک روشن‌تری از واقعیت داشته باشند، به نظر من خیلی از واقعیت دور هستند. با درگیری بخش خصوصی می‌توانند این واقعیت را بهتر درک کنند. با شنیدن دغدغه‎‌های بخش خصوصی بهتر می‌توانند راه‌حل‌ها را پیدا کنند و تصویر درستی از مسائل داشته باشند. ما نسبت به 20 سال پیش خیلی تغییر کردیم و باید با سرعت بیشتری پیش برویم. 

پیشنهاد عملیاتی به دولت آینده

باید گوش و چشم خود را باز کنند. 

امیر ناظمی: بگذارید از اینجا شروع کنم که یک سابقه چپ گرایانه روشن‌فکر وجود داشته است و سوسیالیستی نگاه می‌کرده است و سرمایه داران و بخش خصوصی را زالو صفت تصور می‌کرده است. این میراث چپ کوکی وارد نهاد دولت شده است و این نگاه را دارد و با نگاه به بخش خصوصی تصور می‌کند که بخش خصوصی فقط به فکر خود است. 

ما واقعیت را کنار گذاشته‌ و در عالم تخیلات خود زندگی می‌کنیم. دولت بعدی پول در خزانه ندارد و روابط خارجی نداریم. سومین موضوع و تنها راه حل سرمایه اجتماعی است. تنهاترین چیزی که باید به آن اهمیت داده شود، سرمایه اجتماعی است. سرمایه اجتماعی یعنی اعتماد به بخش خصوصی. بخش خصوصی ما بیش از حد نگاه اجتماعی دارد و دغدغه‌های اجتماعی دارد. مشارکت دادن بخش خصوصی در اختیار دولت است و باید این اقدام را انجام دهد. اگر به این سرمایه اجتماعی توجه نکند، شکست خواهد خورد.

آیت حسینی: آقای ناظمی شما با توجه به تجربه‌ای که داشتید، اگر بخواهید در حوزه رگولاتوری باید چکار کنند؟ 

امیر ناظمی: 

  1.  رگولاتور مجزای it به وجود نیاورند. 
  2.  در جهت همگرایی رگولاتورها کار بکنند.
  3.  از ابزارهای نوین استفاده بکنند که با استاندارد جهانی سنجیده شده باشد.

امیدوارم که پوست اندازی در مجریان وجود داشته باشد و از تفکرات جدید بهره بگیریم.

جمع‌بندی

آیت حسینی: ما اوایل صحبت را با تغییرات در برابر رگولاتور و تجربه هر کدام از بزرگواران را بررسی کردیم. عدم شفافیت چه اتفاقاتی ایجاد می‌کند و رگولاتورهای مختلف چه بلایی سر اقتصاد کشور خواهد آورد. تعارضات بین رگولاتورهای بومی و استانداردهای جهانی و رگولاتورهای جهانی را بررسی کردیم. 

پیشنهادات دوستان این بود که استانداردهای جهانی را در نظر بگیرید و بخش خصوصی را در رگولاتوری وارد کنیم. همسویی و همگرایی را در رگولاتوری در نظر بگیریم. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

پویا منصوری، مدیرعامل مهبانگ

 

قصه ما از ۱۴سال پیش شروع شد. به انتهای مقطع لیسانس رسیده بودیم و باید کاری می‌کردیم، اگر کاری نمی‌کردیم باید اپلای می‌کردیم. شروع کردیم به پروژه گرفتن تا با پول این پروژه‌ها روی ایده‌های خودمان کار کنیم. بعد از یکسال دوتا از شرکا گفتند که قصد اپلای دارند. اینجا بود که باید تصمیم جسورانه‌ای بگیرم، کار را ادامه بدهم یا خیر؟ 

پویا منصوری مدیرعامل داتیس

پویا منصوری سال ۸۴ وارد دانشگاه شریف شد. از همان ابتدا منصوری به فکر کسب‌وکار شخصی و پیشرفت بود. سال ۸۶ با چهار نفر از دوستانش تصمیم گرفتند که کسب‌وکاری را شروع کنند. بعد از مدتی دفتری را اجاره کرده و پروژه‌های مختلفی را قبول می‌کردند. یکی از پروژه‌هایی که قبول کرده بودند،‌ پروژه تابلو فرمان آسانسور بود. بعد از مدتی کارفرما محصول را قبول نمی‌کند و برای همین منظور منصوری و تیمش تصمیم می‌گیرند که خودشان تابلوها را بفروش برسانند. بعد از مدتی که راه‌وچاه این حوزه را یاد گرفته بودند تصمیم گرفتند که فقط روی همین حوزه کار کرده و پروژه دیگری را قبول نکنند. سال ۸۷ کارگاهی اجاره‌ می‌کنند که تولیدات را خودشان انجام دهند. اما از آن‌جایی که چهاردانگه از دانشگاه دور بود وآن‌ها باید مدام در مسیر باشند ضرر بزرگی دیدند. سال ۸۸ توانستند اولین محصول خودشان را بفروشند. سال ۹۰ که به نمایشگاه رفته بودند تقاضای محصولاتشان افزایش پیدا کرده بود. سال ۹۳-۹۴ داتیس با وجود تنوع محصولات زیاد پیشرفتی نمی‌کرد. پویا منصوری به فکر فروش شرکت خودش افتاد، همین‌جا بود که منصوری تصمیم بزرگ و جسورانه‌ای گرفت. تصمیم پویا منصوری این بود که تمرکزشان را روی ساخت یک نوع تابلو متمرکز شوند. 

پویا منصوری مدیرعامل مهبانگ در هشتمین رویداد چامه

سروش صلواتیان، فعال اجتماعی

دوست داشتم مسافرت بروم و آفرود خریدم. ۲-۳ ماه نگذشته بود که کرمانشاه زلزله آمد و جون ما به نیروهای امداد اعتماد نداریم خودمان برای کمک به مردم به مناطق زلزله زده رفتیم. 

هشتگی ساختم به نام جازموریان تنها نیست، از همین‌جا بود که داستان جازموریان شروع شد. اولین اقدامم گرفتن شناسنامه بود خیلی از مردم آن منطقه شناسنامه نداشتند…

سروش صلواتیان خالق جازموریان تنها نیست

صلواتیان سال ۶۵ در همدان به دنیا آمد. مثل اکثر همشهری‌هایش کوه‌نودری را دوست داشت. در دوران تحصیل نیز به ورزش و کارکردن اهمیت بیشتری قائل می‌شد. سروش صلواتیان به اجبار مادرش کنکور داد و در دانشگاه ساوه مهندسی قبول شد. بعد از مدتی صلواتیان و خانواده به تهران مهاجرت کردند. پدر یکی از دوستان سروش هتلی برای کره‌ای‌ها داشت و سروش که به تازگی ماشین خریده بود مسافران کره‌ای را از فرودگاه به هتل می‌آورد. از اینجا بود که ارتباط صلواتیان و کره‌ای‌ها آغاز شد. بعد از مدتی دایی صلواتیان فوت کرد و معنای زندگی برای سروش تغییر کرد. سروش تصمیم گرفت که از ایران برود اما دوست داشت که قبل از رفتن ایران را بگردد. آفرودی خرید و با دوربینی به مناطق مختلف ایران می‌رفت و فیلم تهیه می‌کرد. بعد از مدتی زلزله کرمانشاه پیش آمد و سروش صلواتیان برای کمک به مردم زلزله زده به آن‌جا رفت. بعد از مدتی یکی از دانشجوهای برادرش از منطقه بلوچستان گفت و مشکلاتی که آن منطقه داشت. از آن‌جایی که سروش صلواتیان علاقه به فعالیت‌های اجتماعی پیدا کرده بود به این منطقه رفت و مشکلات زیادی دید و تصمیم گرفت که ساکن حاشیه تالاب جازموریان شود. سروش صلواتیان فراتر از انتظارش در این مدت فعالیت داشته است. صلواتیان در این مدت ۱۴مدرسه، ۱کتابخانه، ۷خانه و ۱۴۰ سرویس بهداشتی ساخته است. 

سروش صلواتیان فعال اجتماعی در رویداد هشتم چامه

مهدی فیروزان، مدیرعامل شهرکتاب

 

هیچ‌کسی تا الان پشتم نبوده و اگر کاری کرده‌ام با مجموعه توانایی‌های شخصی‌ام بوده است. فیدیبو باعث شد که دنیای اکوسیستم دیجیتال شوم.

مهدی فیروزان موسس شهر کتاب و بنیان‌گذاز فیدیبو

فیروزان سال ۱۳۳۶ در تهران به دنیا آمد. پدر مهدی فیروزان دوست داشت که پزشکی بخواند اما او مهندسی کشاورزی قبول شد. فیروزان از همان روزهای ابتدایی خود در دانشگاه به دنبال حل مشکلات دانشجوها بود. سال ۶۱ ریاست سروش را بر عهده گرفت، سروش در آن زمان فقط یک هفته نامه داشت و سالی ۱۲ کتاب منتشر می‌کرد. زمانی که فیروزان سروش را ترک کرد به چاپ ۱۵۰ کتاب در سال رسیده بود. فیروزان بعد از سروش وارد فرهنگستان زبان و ادب فارسی وارد شد و در این فضا با اندیشمندان مختلف جهان آشنا شد. سال ۸۱ مدیریت شهر کتاب به مهدی فیروزان پیشنهاد شد. فیروزان نیز از همان روزهای ابتدایی چالش‌های موجود در شهرکتاب را حل کرد. بعد از مدتی مجید قاسمی ایده فیدیبو را مطرح کرد. فیدیبو،‌فیروزان را وارد فضای استارتاپی کشور کرد. فیروزان به دلیل هزینه‌ رشد بالایی که فیدیبو داشت مجبور شد که فیدیبو را به دیجی‌کالا بفروشد. از اینجا بود که تصمیم گرفت خانه خود را بفروشد تا استارتاپ‌ها و ایده‌های خودش را به فروش نرساند. مهدی فیروزان مرکز شتابدهنده میز‌وکار را تاسیس کرد تا ایده‌های جذاب را کشف کند. از استارتاپ‌هایی که در این شتابدهنده بوده‌اند می‌توان به به‌خوان،‌ جاروب و لایوبوک اشاره کرد. 

مهدی فیروزان مدیرعامل شهر کتاب در رویداد هشتم چامه

آرزو خسروی، بنیان‌گذار فرش آنلاین

 

دلم می‌خواست از لحاظ درونی کاری کنم تا با آموزشی که به زنان می‌دهیم، بتوانند به درآمد برسند؛ این موضوع باعث شد که تصمیمی بگیرم که واقعا جسورانه بود. فرش آنلاین را با اینترنت دیال آپ (Dial-Up) راه‌اندازی کردیم. در ابتدای کارمان همه به ما می‌خندیدند. 

آرزو خسروی بنیان‌گذار فرش آنلاین

آرزو خسروی در سال ۱۳۵۹ در تهران به دنیا آمد. خسروی در ۱۹سالگی وارد دنیای روزنامه‌نگاری و مدتی در روزنامه تهران‌تایمز مشغول به کار شد. بعد از دانشگاه به سازمان ملل ورود پیدا کرد و در آن‌جا فعالیت‌های پژوهشی خود را جلو برد و مدرک کارشناسی ارشد حقوق بین‌الملل را دریافت کرد. بیشتر فعالیت‌ها و پژوهش‌های آرزو خسروی در حوزه توانمندسازی بانوان بود. آرزو خسروی دوست داشت که یافته‌های علمی و تلاش‌هایی که داشته را در واقعیت به ثمر برساند. در واقع خسروی دوست داشت که کسب‌وکار خودش را راه‌اندازی کند. پدر همسرش تاجر فرش بود و به همین دلیل آرزو خسروی تصمیم گرفت که کسب‌وکاری در همین حوزه راه‌اندازی کند. بعد از مدتی با همسرش تصمیم گرفتند که کسب‌وکار آنلاینی در حوزه فرش راه‌اندازی کنند و باعث اشتغال خانواده‌های ایرانی به‌خصوص بانوان شود. سال ۸۹ بود که آرزو خسروی و همسرش فرش آنلاین را راه‌اندازی کردند. آن زمان اینترنت و استفاده از آن در ایران رواج پیدا نکرده بود و همین باعث سختی کار آن‌ها شده بود.

آرزو خسروی در رویداد هشتم چامه
چامه رویدادی مستقل است که تلاش دارد با روایتی داستانی و دست اول تجربیات گروهی از کارآفرینان، سرمایه­ گذاران، دانشمندان و سیاست گذاران را به نسل آتی کارآفرینان و نخبگان منتقل نماید و در این میان الگوهای نمونه را به زیست بوم نوآوری کشور معرفی نماید.

کلیه حقوق این سایت متعلق به چامه می‌باشد.