حسن مرجانی، رئیس هیئت مدیره شرکت راسان

محمد حسن مرجانی، بنیان‌گذار شیرآلات راسان

 

دانشگاه نرفتم، اما تجربه بسیاری از اساتید دانشگاه را در صنعت، بیزینس و تولید دارم. خارجی‌ها به زعم من به ما توهین کرده بودند؛ تصمیم به تولید شیرآلات گرفتم. یا می‌توانستیم یا نمی‌توانستیم، اما دیگر خدمت اجنبی‌ها را نمی‌کردیم. 

محمد حسن مرجانی بنیان‌گذار شیرآلات راسان

محمد حسن مرجانی، از کودکی خود در بازار بوده و از جوانی کار بازرگانی انجام داده است. در ادامه روند کار بازرگانی به سمت تولید آمده و همیشه سعی بر این داشته که بهترین کالای ممکن را تولید کند. از سال ۱۳۷۰ تا سال ۱۳۷۶ مشغول واردات شیرآلات از یک شرکت آلمانی بوده است. پس از آن، حسن مرجانی مجموعه ماهسان پویا را با هدف تولید شیر‌آلات ایرانی با کیفیت آلمانی، تاسیس کرد. شاید فکر تولید شیرآلاتی قابل رقابت با محصولات خارجی، آن روزها برای دیگران کمی عجیب به نظر می‌آمد، اما پشتکار و تلاش شبانه‌روزی، باعث شد تا این مجموعه به جایگاه مد نظر خود دست یابد. راسان تا به امروز توانسته افتخارات بسیار زیادی را نصیب خود کند؛‌ از جمله آن‌ها می‌توان به دوبار انتخاب شدن به عنوان یکی از سه برند محبوب شیرآلات ایرانی اشاره کرد. حسن مرجانی نیز در سال ۱۳۹۷ به عنوان مدیر شایسته‌ی ملی انتخاب شد.  

محمد حسن مرجانی،بنیان‌گذار شیزآلات راسان در نهمین رویداد چامه
علی اکبر رفوگران، بنیان‌گذار مجموعه بیک

علی اکبر رفوگران، مدیر کارخانجات بیک

 

ابزار نوشتن اول قلم نی و مداد بود، که این مداد از خارج از کشور وارد می‌شد. پس از آن سرقلم و دوات آمد. پس از آن خودنویس آمد که ابزار نوشتن مدرن محسوب می‌شد. بعد از آمدن خودکار به این چرخه، تصمیم گرفتم خودکار را در ایران تولید کنم. به همین دلیل به دیدار مایکل بیک در فرانسه رفتم، باید نمایندگی بیک را برای تولید خودکار در ایران می‌گرفتم. بیک پیشنهاد مرا نپذیرفت اما من آدم تسلیم شدن نبودم… 

علی‌اکبر رفوگران مدیر کارخانجات بیک

علی اکبر رفوگران، متولد سال ۱۳۵۰، کارآفرین و موسس کارخانه‌ی خودکار بیک در ایران است. رفوگران در سال ۱۳۲۱ شمسی، در حجره پدر خود در بازار مشغول به کار شد.یک سال بعد، کسب و کار مستقل خود را آغاز کرد و مشغول واردات لوازم التحریر و ماشین‌های اداری شد. پس از آشنایی با خودکار بیک فرانسوی و تلاش‌های فراوان برای گرفتن نمایندگی، در نهایت سال ۱۳۴۲ موفق به تاسیس کارخانه‌ی بیک ایرانی شد. ۱۰ سال بعد، او کارخانه‌ی ورشکسته‌ی سوسمار را بازسازی کرد و توانست طی مدت کوتاهی به سود بسیار خوبی دست پیدا کند. رفوگران با موفقیت در عرصه تولید و ساخت نوشت افزار تصمیم گرفت دیگر فرآورده‌های بیک را نیز در ایران تولید کند. او در سال ۱۳۷۶ کارخانه‌ی عطرسازی بیک را هم در ایران افتتاح کرد که در نهایت توانست با فروش گسترده‌ی عطر بیک، موفقیت دیگری را کسب کند. 

علی اکبر رفوگران، مدیر کارخانجات بیک در نهمین رویداد چامه با موضوع تجربه
علی نقیب، رئیس هیئت مدیره شرکت دکتر عبیدی

علی نقیب، رئیس هیئت مدیره شرکت بهداشتی دکتر عبیدی

 

بعد از حادثه‌ای که در شرکت زمزم اتفاق افتاد، متوجه شدم صداقت، انسانیت و برخورد درست تا چه حد می‌تواند در تولید، بهره‌وری، کارآفرینی، اشتیاق به کار و… اثر گذار باشد . 

علی نقیب رئیس هیئت مدیره شرکت بهداشتی دکتر عبیدی

علی نقیب در سال ۱۳۳۵ در تهران متولد شد. او تحصیلات ابتدایی و متوسطه را در تهران گذراند و سال ۱۳۶۰ از دانشگاه صنعتی شریف در رشته مهندسی صنایع فارغ‌التحصیل شد. علی نقیب اولین کسب‌ و کار خود را سال ۱۳۵۵ در محل کارهای دانشجویی، جهت تدریس و مشاوره‌ به شرکت‌ها شروع کرد. با درآمد اولیه‌‌ای که به‌دست آورده بود، کارگاه برق راه اندازی کرد؛ اما فعالیت این کارگاه صنعتی همزمان شد با شرایط انقلاب و مشکلات ارزی که سال ۵۷ به‌وجود آمد و در نهایت به نتیجه چندانی نرسید. پس از آن نیز به مدت ۳ سال به‌عنوان مدیرعامل زمزم فعالیت داشت. به گفته‌ی خودشان اولین نگاه صنعتی در کنار مدیریت یک مجموعه، در شرکت زمزم برایشان شکل گرفت. فعالیت بعدی علی نقیب به عنوان مدیر در گروه شیمیایی نساجی سازمان اقتصادی کوثر بود. در سال ۷۳ نیز سمت مدیرعامل شرکت داروگر را به او دادند که پس از ۱۶ سال به علت واگذاری به بخش خصوصی از آن خارج شد و شرکت نیمه تعطیل دکتر عبیدی را خریداری کرد. با این که از نظر نقدینگی بسیار تحت فشار بودند ولی با این حال موفق شدند مرکز تحقیقات شرکت را راه بیندازند و سیستم‌های فروش و مالی را سر و سامان دهند. 

علی نقیب، رئیس هیئت مدیره شرکت بهداشتی دکتر عبیدی در نهمین رویداد چامه با موضوع تجربه
آرزو خسروی مدیرعامل فرش آنلاین در هشتمین رویداد چامه

فرش‌ آنلاین، روایت جسارت و پشتکار یک بانوی ایرانی

فرش‌ آنلاین، روایت جسارت و پشتکار یک بانوی ایرانی

مدیریت یک کسب‌وکار نوآورانه چیزی بود که باعث شد آرزو خسروی سازمان ملل و زندگی در خارج از کشور را رها کرده و به ایران برگردد. آرزو خسروی در شرایطی به فکر راه‌اندازی فروشگاه اینترنتی فرش افتاد که هنوز اینترنت ADSL متداول نبود و مردم برای اتصال به اینترنت باید از دکه‌ها و سوپرمارکت‌ها کارت اینترنت می‌خریدند. فرش آنلاین، مدت کوتاهی بعد از شروع کار وارد بازار منطقه شد و کار صادرات فرش را هم آغاز کرد.

آرزو خسروی همیشه بر یادگیری و مهارت‌افزایی تاکید داشته و تلاش دارد که این تفکر را در مجموعه تحت مدیریت خود جا بیاندازد. آرزو خسروی تا همین امروز نیز با مشکلات و ریسک‌های فراوانی رو به رو بود اما هیچ‌وقت تسلیم نشده و الهام بخش افراد زیادی در اکوسیستم نوآوری کشور است. مجموعه فرش آنلاین، تبدیل به دستاوردی شد که روز اول، هیچ‌کس امیدی به موفقیتش نداشت! در ادامه داستان زندگی آرزو خسروی را به روایت خودش خواهیم خواند.

آرزو خسروی مدیرعامل فرش آنلاین از سازمان ملل تا فرش آنلاین
فعالیت در جام جم از ۱۸ سالگی

داستان از زمانی شروع می‌شود که من در ۱۸ سالگی کنکور دادم و وارد دانشگاه شدم. تقریبا می‌توان گفت در تمامی کنفرانس‌های دانشگاه بهترین بودم و والدینم همیشه به این کنفرانس‌ها دعوت می‌شدند. در زمان دانشجویی دوست داشتم فعالیتی داشته باشم. از ابتدا به دلیل خوب بودن زبانم به روزنامه جام‌جم رفتم. بخشی به نام پانوراما داشت که در این بخش به صورت انگلیسی در مورد مسائل مختلف، مطالبی نوشته می‌شد. از آن‌ جایی که دغدغه اصلی من مساله زنان بود، محتواهایی در مورد توانمندسازی زنان می‌نوشتم. 

اولین کار من در در جام جم ترجمه یک کتاب انگلیسی زبان در مدت زمان سه ماه بود. من در ۱۸ سالگی شبانه روز مشغول به ترجمه کتاب ۲۰۰ صفحه‌ای بودم که در نهایت راهی برای ورود من به این روزنامه شد. آن کتاب نیز به اسم آقایان همان روزنامه چاپ شد. 

با توجه به تجربه من از روزنامه جام جم، روزنامه تهران تایمز درخواست همکاری به من داد. در این روزنامه نیز مقاله‌هایی با زبان انگلیسی در حوزه بانوان می‌نوشتم. مقاله‌هایی در حوزه آزار جنسی و خشونت‌های کلامی که آن روزها نسبت به الان بیشتر بود، نوشتم. با این وجود روزنامه تهران تایمز نیازهای مرا برآورده نمی‌کرد. خلاقیتی در کار نبود و من نمی‌توانستم حرف خودم را بزنم و روزنامه فضای به شدت بسته‌ای داشت. در همان زمان به فکر این بودم که کار دیگری داشته باشم. در تمامی مدت به فکر این بودم که کار بزرگتری انجام دهم. 

ورود به سازمان ملل

قبل از ۲۰ سالگی‌ام بود که با فرصت شغلی (Job Vacancy) از سازمان ملل مواجه شدم. شروع به اپلای کردن این فرصت شغلی کردم. بعد از مدتی من را برای مصاحبه دعوت کردند. به دفتر سازمان ملل در تهران که در منطقه دروس است مراجعه کردم. در آنجا سوالات زیادی در مورد خودم پرسیدند. در حین مصاحبه بود که مدیر پروژه‌ها آمد و گفت که با من همکاری کنند چون از صحبت‌های جسورانه من خوشش آمده بود. اولین کاری که کردم روی پروژه انتخابات خارج از کشور عراق IOM بود. با توجه به سن پایینم این پروژه تجربه‌ای بسیار سخت برای من بود.

تقریبا می‌توانم بگویم که سال اولی که در سازمان ملل بودم، سخت‌ترین روزهای کاری عمر من بود. در آن مدت من به تازگی یاد گرفته بودم که چقدر باید با نظم کار کرد. سرپرست من فردی ایتالیایی بود که در شروع کار دستیار ایشان بودم، به شدت ناراحت بود که با یک ایرانی کار می‌کرد. با وجود اینکه در ایران بود اما دوست داشت که با افرادی خارجی کار کند. کار در این فضا برای من بسیار سخت بود اما من آنقدر خوب کار کردم که الان خانم مونیکا بلوچی از دوستان من است. 

بعد از دو سال فعالیت در سازمان ملل، پروژه‌های بزرگی به من محول می‌شد. پروژه‌هایی مانند آموزش به کودکان و توانمندسازی بانوان در شهرهای مختلف کشور عزیزمان. آن‌ها در من جسارت را دیده بودند و متوجه شده بودند که من به پروژه‌های مناقشه برانگیز علاقه دارم؛ پروژه‌هایی مانند بررسی مسائل تجاوز به زنان و حقوق جنسی که تا آن زمان در ایران به شدت تابو بود. به مرور مناطقی که باید کار می‌کردم افزایش پیدا کرد و به مناطق حوزه خلیج همیشه فارس رسید. همزمان من با بسیاری از سازمان‌های مردم نهاد(NGO) کار کردم و همه جا من را شناخته بودند.

آرزو خسروی مدیرعامل فرش آنلاین در هشتمین رویداد چامه
زنان ایرانی توانمندترین در خاورمیانه

در کشورهای خارجی از نوع پوشش من تعجب می‌کردند. فکر می‌کردند که ایرانی‌ها در صحرا و چادر زندگی می‌کنند. این بازخوردها باعث شد که با پیش رفتن من، کارهای بزرگی در سازمان ملل انجام دهم. 

در سال ۲۰۰۴ مقاله من در سازمان ملل در ژنو به عنوان برترین مقاله انتخاب شد. وقتی به ایران برگشتم در حوزه صلح در خانواده (Peace In The Family) فعالیتم را ادامه دادم. بیرون از ایران، خانواده‌ها را سست می‌دیدند یا فکر می‌کردند که مردسالاری در ایران رواج دارد. در حالی‌که خود من نمونه‌ای بودم که در خانواده‌ام جنسیت مهم نبود.

سازمان ملل تحقیق مهمی با دانشگاه ارفورت (University Erfurt) انجام داد. در این تحقیق ۱۴ زن از کشورهای مسلمان که من یکی از آن‌ها بودم، به این نتیجه رسیدیم که زنان ایرانی توامندترین زنان در خاورمیانه هستند. وقتی در اروپا یا در کشورهای مختلفی می‌رفتم،‌ تصمیم‌های بسیار قدرتمند و جسورانه می‌گرفتم که به خوبی ادغام می‌شدند. به طور مثال زنان ترکیه‌ای مشغول کارهایی مثل فروشندگی و خیاطی می‌شدند. از طرفی بهترین پزشکان آلمان، اغلب ایرانی بودند که درصد قابل توجهی از این پزشکان ایرانی بانوان بودند. این مقاله در سازمان ملل، به عنوان یک مقاله رسمی عنوان شد، که زنان ایران در جامعه اروپا به شدت توانا است. 

وقتی به ایران برگشتم، روزنامه‌هایی در این رابطه نوشتند که در دانشگاه ارفورت اتفاق افتاده و مقاله من در ژنو مقاله برتر شده است. 

دوران جدید زندگی

من آرزو خسروی متولد شهریور ۱۳۵۹ از تهران، صاحب ۲ پسر و در حال حاضر مدیر عامل فرش آنلاین هستم. 

۱۸ماه پیش پدرم که بزرگترین الگوی زندگی من بوده و هست، فوت کرد. پدرم کسی بود که باعث شد روند زندگی من متفاوت شود و از جایی مثل سازمان ملل سردرآورم. بنا به تربیتی که از کودکی داشتم و تجاربی که در جوانی در سازمان ملل و فضای بین‌المللی به دست آوردم، می‌خواستم اثرگذارتر باشم. دلم می‌خواست کاری کنم که از لحاظ درونی آنقدر تاثیرگذار باشد که زنان ایرانی به درآمد رسیده و از فقر جدا شوند. وقتی زنان ما از فقر جدا شوند، مطمئنا با قدرت بیشتری زندگی خواهند کرد. 

همه این موارد و وقایع سال ۸۸ باعث شد که من تصمیم بگیرم که کاری برای خودم بکنم که بسیار جسورانه بود. تصمیم من به شدت با مخالفت اطرافیان مواجه شد،‌ مخصوصا خانواده همسرم. در آن زمان من شغل مناسب و رده بالا با درآمد دلاری داشتم و همسرم شرکت داشت. با تمام این شرایط ما تصمیم گرفتیم که کاری بدون وابستگی به جایی انجام دهیم. کاری باشد که خودمان تصمیم بگیریم و به آرزوهایی که در این چندساله داشتیم تحقق ببخشیم. در آن زمان من دانشجوی ارشد حقوق بین‌الملل بودم و تجارت الکترونیک برایم بسیار جذاب بود. 

در آن زمان بیشتر خریدها در اروپا به صورت اینترنتی انجام می‌شد. از طرفی من می‌دیدم که ایرانی‌ها در خاورمیانه باهوش‌ترین افراد در استفاده از اینترنت بودند. به این فکر افتادم که باید کاری کرد. از طرفی الگوی من پدرم بود، پدر من در تهران دندانپزشک بود و بعد از ۲۵سال متوجه شد که دندانپزشکی برای مردم اطراف تهران بسیار پرهزینه است و تصمیم گرفت مطب خود را به اطراف تهران منتقل کند. پدرم مراجعین بسیاری داشت که به این افراد خدمات بسیار منصفانه و بعضا رایگان ارائه می‌داد. 

به دنیا آمدن فرش آنلاین

تمام عوامل گفته شد باعث شد که ما تصمیم بگیرم که فرش آنلاین را در سال ۸۹ به دنیا بیاوریم. اگر خاطرتان باشد آن زمان اینترنت به صورت دیال‌آپ (Dial-Up) بود. حدود ۶ ماه روی فرش آنلاین و فعالیت‌هایش مطالعه کردیم. این موضوع برای ما بسیار جدی بود؛ چرا که من و همسرم تمام زندگی خود را کنار گذاشتیم و متمرکز بر پلتفری شدیم که به آن اعتماد داشتیم. خانواده همسرم از تجار خوش‌نام فرش بودند، این عامل باعث شده بود که ما شناخت بازار داشته باشیم. من تجارت الکترونیک را می‌شناختم و همسرم شناخت بازار داشت و فضای IT را به خوبی می‌شناخت. 

بعد از حدود ۷-۸ ماه تحقیق و کار اواخر سال ۸۹ فرش آنلاین را به عنوان اولین پلتفرم رسمی فروشگاه اینترنتی فرش در ایران بالا آوردیم. روزهای بسیار سختی بود،‌ آن زمان نام‌هایی مانند استارتاپ، کارآفرینی، فروش کالای ایترنتی مطرح نبود. من فقط بازخوردهای مناسبی می‌دیدم، وقتی که گلیم کوچک یا ماگ سفالی برای افراد خارج از ایران می‌بردم، برایشان بسیار لاکچری بود. شاید این گلیم را من ۲ یورو خریده بودم، اما برای آن‌ها ۱۰۰ یورو ارزش داشت. من مطمئن بودم که اگر کالاهای ما دیده شود، حتما ترند خوبی در دنیا خواهد شد. این مورد انگیزه جدی ما بود. 

یک زمین داشتیم که ۳۰ میلیون تومان فروختیم. فروش زمین با مخالفت‌های شدید همسرم مواجه شد. پدر همسرم به شدت مخالف بود چون باور داشتند که فروش فرش تنها در بازار سنتی جوابگو است. وقتی زمین را فروختیم به مدت دو سال روی بستر فرش آنلاین کار کردیم. من و همسرم بودم به همراه یکی از دوستان‌ که برنامه نویس بود. دوستمان گفت که من فرش آنلاین را برای رزومه بالا می‌اورم و مبلغی را می‌گیرم. وقتی سایت را بالا آورد گفت که مطمئنم که هیچوقت فرش آنلاین به جایی نمی‌رسد. 

چالش‌های پیش‌رو

ما دو سال کار کرده و بسترهای قدرتمندی ایجاد کردیم. سال ۹۰ ای‌نماد آمد که فرش آنلاین ششمین سایت ایرانی بود که ای‌نماد را دریافت کرد. ما اعتقاد داشتیم که تجارت الکترونیکی شروع کردیم باید اصولی و بر مبنای علم تجارت الکترونیک باشد. از همان لحظه اول ۷ روز بازگشت کالا را داشتیم. با بیمه ایران صحبت کردیم که محصولات ما را بیمه کند. به طور خلاصه هرکار خلاقانه‌ای که نشان دهد ما مورد اعتماد هستیم را انجام دادیم. 

برای دو روز عکس‌برداری ۱۵۰۰ دلار پرداخت می‌کردیم که عکس‌برداری‌هایمان آتلیه‌ای باشد. از طرف دیگر بستر اینترنت ضعیف بود و حجم بالای عکس‌ها به خاطر کیفیت مطلوب،‌ واقعا اذیت کننده بود. 

بعد از دوسال به فکر جذب نیرو افتادیم. بعد از سال دوم واحد لجستیک،‌ مالی و… شکل گرفت. از سال سوم درخواست‌ها از ما بیشتر شد. اگر یادتان باشد، ۱۰ سال پیش همه دوست داشتند فرش ماشینی که مدرن است را بخرند و فروش فرش دست‌بافت افت کرده بود. بعد از مدتی فرش دست‌بافت را وارد مجموعه فرش آنلاین کردیم. 

از ابتدا بازاری‌ها به ما می‌خندیدند. از طرفی چون من زن بودم و با همسرم فعالیت را شروع کرده بودیم،‌ همسرم مورد انتقاد جدی قرار می‌گرفت. به طور مثال به همسرم می‌گفتند که اگر خانمش نبود، ‌نمی‌توانست این کار را بکند. این حرف‌ها به هیچ‌وجه برای ما مهم نبود، برای اینکه ما تصمیم‌مان را گرفته بودیم و معتقد بودیم که انتهای مسیری که شروع کرده‌ایم،‌ موفقیت است. مطمئن بودیم که با درصد ریسک پایین موفق خواهیم شد. 

بعد از سال چهارم بود که سفارش‌هایی از خارج از ایران داشتیم. از اینجا بود که صادرات ما کم‌کم شکل گرفت. سال پنجم یا ششم بود که دفتری در کالیفرنیا راه انداختیم و باعث فروش بالایی در آمریکا شد. البته مدتی بعد با روی کار آمدن ترامپ دفتر کالیفرنیا تعطیل شد. فرش آنلاین همیشه با تهدیدات بیرونی و حوادث پیش‌بینی نشده رو به رو بوده است.

سال ۹۸ و حوادث آبان ماه در نهایت منجر به قطعی اینترنت شد. به عنوان یک کسب‌وکار اینترنتی انگار که دنیا روی سرتان خراب شده باشد. همه‌ی این موارد گذشت تا اینکه به تغییر قیمت دلار رسیدیم که چه فاجعه‌هایی به بار نیاورد. از طرف دیگر تحریم‌های زیادی هم از راه رسید. تهدیدهای بیرونی کم کم مشتری‌های خارجی ما به حداقل رساند. 

تصمیم جدید در فرش آنلاین

ما مشتری‌های خارجی خود را داریم، اما آن‌ها تصمیم گرفته‌اند که از ایران خرید نکنند. ما تصمیم گرفتیم که دفتری در چین افتتاح کنیم که در حال انجام است. در حال حاضر شرکای خوب چینی داریم. نکته جالب این است که همین شرکای چینی ما که طرح‌های ایرانی را کپی می‌کنند، از فرش آنلاین خرید می‌کنند. این نکته برای من جای شکر دارد که در این حد تاثیرگذار بوده‌ایم. چینی‌ها می‌گویند که از فرش آنلاین خرید می‌کنند، چون هربار که از تجار چینی خرید کرده‌اند فرش‌هایی با کیفیت متفاوت به آن‌ها تحویل داده شده است. یا می‌گویند که فرش آنلاین که تجارت الکترونیکی است همیشه به مفاد قرارداد خود پایبند است. این نکته نشان می‌دهد جوانان ایرانی در تجارت الکترونیکی بسیار خوب عمل می‌کنند. 

مبنای فرش آنلاین از ابتدا توانمندسازی زنان بود. ما همیشه طبق این مبنا حرکت کرده‌ایم. در حال حاضر ۱۲۰۰ زنی که سرپرست خانوار زیرمجموعه فرش آنلاین هستند. تولیدات این بانوان با آموزش‌های مبتنی بر کیفیت روز، انجام می‌شود. این اتفاق باعث شده که این بانوان فرش‌های خود را بدون دلال و با قیمت مناسب‌ و کارشناسی شده در فرش آنلاین به فروش برسانند. الان خدا را شکر می‌کنم که توانسته‌ام روی ۱۲۰۰ زن تاثیر بگذارم.

سال‌های قبل در مورد توانمندسازی زنان مقاله می‌نوشتم اما امروز به معنای واقعی توانستم این توسعه پایدار زنان را انجام دهم. امیدوارم که با افتتاح اسپین‌آف‌های جدید در کشورهای دیگر بتوانیم محصولات زنان در کشورهای مختلف را به فروش برسانم. مطمئنم که این راه به خوبی و جسارتی که تا به الان داشتیم ادامه خواهد داشت و فرش آنلاین ۵ سال دیگر با الان قابل مقایسه نیست. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مهدی فیروزان مدیرعامل شهرکتاب در رویداد هشتم چامه

تحول در زندگی با تصمیم‌های جسورانه

تحول در زندگی با تصمیم‌های جسورانه

در دورانی که کتاب و کتاب خوانی عنصری فراموش شده در زندگی ماست، شهر کتاب توانسته شور و شوق کتاب‌خوانی را به زندگی ما برگرداند. چهره کلیدی شهر کتاب کسی نیست جز مهدی فیروزان. کسی که از زمان دانشجویی که پیگیر مشکلات دانشجویان بود تا همین حالا که مدیریت شهر کتاب و شتابدهنده میزو کار را بر عهده دارد، همیشه به یک چیز فکر کرده است هرکاری می‌کنم باید به درد مردم بخورد. فیروزان زمانی که سن و سال زیادی نداشت مدیریت انتشارات سروش را بر عهده گرفت. او چهره‌های فرهنگی برجسته کشور را در سروش دور هم جمع می‌کرد. نتیجه ۱۲ سال مدیریت فیروزان در سروش سودآور شدن انتشارات، رهبری فکری نسل جوان و افزایش قابل توجه تعداد کتاب‌ها و مجلات بود.

مهدی فیروزان هیچوقت خودش را محدود نکرد و برخلاف هم سن و سالان خود وارد بازی استارتاپ‌ها شده است. فیدیبو fidibobooks ، شنوتو، جارونب، به‌خوان و لایوبوک از استارتاپ‌هایی هستند که توسط مهدی فیروزان شکل گرفته‌اند. مهدی فیروزان کسی است که در قدمش در هر راهی شکوفایی به بار می‌آورد.

مهدی فیروزان مردی از اکوسیستم فرهنگ و ادب
آغاز داستان

در ابتدا باید بگویم که تحت تاثیر صبحت‌های آقای سروش صلواتیان قرار گرفتم و توفیقی برای من بود که در رویداد چامه ایشان را از نزدیک ببینم. قبل از شروع صحبتم بگویم که یکی از سخت‌ترین کارها برای من این است که بگویم من این کارها را کرده‌ام. و البته مبنای برنامه‌هایی مانند چامه، گفتن کارهاست.

من در یک خانواده‌‌ی فرهنگی به دنیا آمدم. به قول گفته‌های اول انقلاب، خانواده من برآیند یاقوت و طاغوت بوده است. یعنی از یک طرف خانواده‌ام همه علمای دین بودند و اصالت خانواده پدری‌ام به قاجار بر می‌گشت. هر دو خانواده، فرهنگی و معتمد مردم بودند. تربیت من به گونه‌ای بود که کاری را انجام دهم که خدمت به مردم باشد. اولین کار حرفه‌ای من مجموعه سروش بود. در آنجا تجربه بزرگی را کسب کردم. فعالیت بعدی من در فرهنگستان زبان و ادب بود. زمانی‌که فرهنگستان زبان و ادب تشکیل شد تمام کسانی که اعضای کتاب انتشارات سروش بودند، اعضای فرهنگستان شدند. 

بعد از عوض شدن مدیریت صدا و سیما استعفا دادم. چون مدیریت جدید نیاز به مدیران جوان داشت. بعد از این اتفاق نتوانستم بیکار باشم. هر کنفرانسی که در دنیا برگزار می‌شد را چک می‌کردم و مقاله‌ برایشان ارسال می‌کردم. از میان ۲۲ کنفرانس بین‌المللی، ۱۸ مقاله من پذیرفته شد و با هزینه آن‌ها به کشورشان می‌رفتم. تقریبا به ۷۰ کشور سفر کردم. 

پیشنهاد راه‌اندازی کتاب الکترونیک به زبان فارسی

مجید قاسمی یک روز پیشنهاد راه‌اندازی کتاب الکترونیک به زبان فارسی را به من داد. آن زمان کلماتی مثل استارتاپ و شتابدهنده و … نبود. من علاقه دارم که وقتی کاری را شروع می‌کنیم اولین باشد. بعد از یکسال همراه با درد و رنج فیدیبو ساخته شد. از طرفی سرمایه‌ای هم نداشتم، مجبور بودم که برای فیدیبو بخشی از حقوقم یا درآمدهای شخصی را هزینه کنم. زمانی کلکسیونر بودم و کلکسیون شمایل داشتم که البته تمامی آن‌ها را برای فیدیبو فروختم. بخشی از شمایل‌ها را موزه امام علی خرید که با قسمتی از مبلغ برای مادرم خانه‌ای خریدم و قسمت دیگر را صرف مسائل استارتاپی کردم. طبیعتا نشد که تمام هزینه‌های فیدیبو را تامین کنم. 

مهدی فیروزان مدیرعامل شهرکتاب در هشتمین رویداد چامه

فیدیبو شکل گرفت و امتحانش را پس داد. البته جامعه نشر به شدت نگران فیدیبو بود. فیدیبو مخفف فیروزان، دیجیتال، بوک است. ناشرین به دلیل اعتماد‌ی که به من داشتند، پذیرفتند که کتاب‌هایشان را تک تک دهند و ما کار کنیم. بعد از مدتی به این نتیجه رسیدم که سرمایه فیدیبو را من نمی‌توانم تامین کنم. به همین خاطر بخشی از سهام فیدیبو را فروختم. امروز خیلی راضی هستم که موسس فیدیبو من بودم و فیدیبو در ایران اولین بود. از طرف دیگر خوشحالم که دیجی‌کالا روی فیدیبو سرمایه‌گذاری کرد. در نهایت فیدیبو باعث شد که من وارد اکوسیستم استارتاپی شوم.

ورود به اکوسیستم استارتاپی

من از کودکی، شیطنت‌های زیادی می‌کردم. وقتی به سنین میان‌سالی رسیدم آن شیطنت‌های کودکی باعث شد که در یکجا نمانم. اکوسیستم استارتاپی، اکوسیستمی جدید و جذاب برای من بود و نتیجه‌ی فیدیبو هم بسیار درخشان بود. 

جوان‌هایی به سراغ من می‌آمدند که طرح‌های خوبی داشتند ولی من پولی نداشتم تا روی آنها سرمایه‌گذاری کنم. حاصل زندگی و کار اقتصادی شخصی‌ام، خانه‌ای در اقدسیه شده‌بود. طبقه بالای این خانه حدود ۶۰۰ متر بود،‌ که نصف این فضا را کتاب پر کرده‌بود. آن خانه را فروختم و الان در منزل استیجاری زندگی می‌کنم. پول خانه را برای دو کار بزرگ کنار گذاشتم. یکی از آنها تاسیس شتابدهنده است.

استارتاپ بعدی که به سراغم آمد، لایوبوک بود. لایوبوک در حوزه آموزش و مدیریت آموزش است. در ۳-۴ ماه اخیر بدون تبلیغات نزدیک به ۶۰۰هزار کاربر به دست آورده‌اند. 

بعد استارتاپ اسپانیکس آمد. اسپانیکس نیز یکی از استارتاپ‌های بسیار خوبی است که توسط ایرانی‌ها طراحی شده است. الان در تمامی مسابقات فوتبالی دنیا اثرش را می‌بینید. اولین سرمایه‌گذاری بر استارتاپ اسپانیکس توسط من انجام شد که باعث افتخار من است. برای دور زدن تحریم‌ها این شرکت در بیرون از ایران به ثبت رسید. 

علاقه جوان‌ها به مد و فشن باعث شد که تصمیم بگیرم که چند برند بزرگ دنیا از جمله ورساچه را به ایران بیاورم. ۳ برند مطرح را به ایران آورده و افتتحاح‌کننده مغازه‌های این برندها نخست وزیر ایتالیا بود که در آن زمان به ایران آمده بود. بعد از شکست در برجام این فروشگاه‌ها با شکست مواجه شدند. شاید در زندگی‌ام یک مورد اقتصادی شکست خورده دارم که مربوط به همین فروشگاه‌ها بود. مطالعات من در این ایده درست نبود بلکه صرفا یک فعالیت احساسی بود. 

مهدی فیروزان در هشتمین رویداد چامه علت راه‌اندازی شتابدهنده خود را گفت
دوران جدید زندگی

آهسته آهسته استارتاپ‌های دیگری به سراغم آمدند که احساس کردم دوران جدیدی در زندگی من ایجاد شده است. سال ۹۰ فیدیبو به وجود آمد و الان که در سال ۱۴۰۰ هستیم،‌ حداقل ۱۷ استارتاپ موفق را ایجاد کرده یا سرمایه‌گذاری بر رویشان داشته‌ایم. ممکن است افراد زیادی ندانند که من در کنار شهر کتاب،‌ روی این تعداد استارتاپ کار کرده‌ام. اگر بخواهم بگویم که فیروزان یعنی چه؟ باید گفت کتاب و محصولات فرهنگی. از این ۱۷ استارتاپ، تنها ‌۳-۴ استارتاپ مرتبط با کتاب، آموزش و علم نیست. دلیل سرمایه‌گذاری بر استارتاپ‌های خارج از محدوده فرهنگی، علاقه من به بنیان‌گذاران این استارتاپ‌ها بوده است. افراد برای من خیلی مهم هستند، در بسیاری از اوقات تصمیم من براساس تاثیر اولیه‌ای است که بر قلب من گذاشته‌اند. 

به‌خوان مشابه Goodreads است؛ البته نه اینکه ترجمه آن باشد بلکه عملکرد Goodreads را دارد و چند خدمت بیشتر را نیز ارائه می‌دهد. در حال حاضر نیز در حال برنامه‌ریزی هستیم که چیزی به نام بوک‌سل را معرفی کنیم. بوک‌سل برای حمایت از کتاب‌فروشی‌های محلی است. امید دارم که بوک‌سل راه‌حلی باشد برای مشاغل کوچکی که توانایی جذب سرمایه بالا را نداشته و توانایی زنجیره‌ای شدن را نیز ندارند اما از لحاظ هویتی زنجیره‌ای محسوب می‌شوند. 

من دو توصیه به دیگران دارم. اول نقد کردن، که خودم هیچ‌وقت نقد کردن را یاد نگرفتم. دوم ترسیم نقشه راه پیش از شروع.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
رویداد هفتم چامه با موضوع اکوسیستم، دولت آینده و چالش رگولاتوری در سایت چامه

اکوسیستم، دولت آینده و چالش رگولاتوری

اولین میزگرد در هفتمین رویداد چامه

در هفتمین رویداد چامه که برای اولین بار به صورت میزگرد در باغ کتاب تهران برگزار شد، به موضوع رگولاتوری و قانون‌گذاری پرداخته شد. در رویداد قانون‌گذاری، امیر ناظمی؛ رئیس سازمان فناوری اطلاعات، محمد علی یوسفی زاده؛ مدیرعامل آسیاتک، ژوبین علاقبند؛ مدیرعامل لیان کپیتال و مدیر عامل سابق اسنپ، محمدجواد شکوری مقدم؛ مدیرعامل صبا ایده (فیلیمو و آپارات) مهمانان هفتمین رویداد چامه بودند. همچنین آیت حسینی؛ مدیرعامل گروه نشانه به عنوان مدیر پنل در میزگرد رگولاتوری همراه چامه بود.
ریل گذاری درست و حضور مناسب و بجای دولت باعث توسعه فضای رقابتی و رشد کسب و کارها خواهد شد. از طرفی اکثر فعالان اکوسیستم کارآفرینی و نوآوری کشور، تجربه چالش‌هایی از جنس رگولاتوری و مواجهه با قانون‌گذار را داشتند. انتظار فعالین اکوسیستم نوآوری اصلاحات اساسی در این حوزه خواهد بود.
در ادامه با هفتمین رویداد چامه و پنل اکوسیستم، دولت آینده و چالش رگولاتوری همراه خواهیم بود.

ارسلان باسلی‌زاده(مجری):‌ در خدمت شما هستیم با هفتمین رویداد چامه که موضوع آن رگولاتوری و دولت آینده است. مهمان‌های برنامه،‌ افراد خاصی هستند که در این رویداد حضور پیدا کرده‌اند. هفتمین رویداد چامه حاصل تحقیقات و یک فرآیند علمی است و همه مهمانان ما با تجربه‌ای که در زمینه قانون‌گذاری دارند،‌ اینجا حضور پیدا کرده‌اند. 

به دوستانی که اولین میزگرد چامه را به صورت آنلاین مشاهده می‌کنند هم خیرمقدم عرض می‌کنیم. امیدواریم که کرونا از بین برود و همه اکوسیستم نوآوری دور هم جمع شوند.

دعوت می‌کنم از خانم  آیت حسینی؛ مدیر پنل،‌ دکتر امیر ناظمی،‌ مهندس محمدعلی یوسفی زاده، ژوبین علاقبند و محمدجواد شکوری مقدم.

من میزگرد را به مدیر پنل؛‌ خانم آیت حسینی می‌سپارم.

آقای ناظمی از نظر شما رگولاتوری یعنی چی؟ شما چه اقداماتی را برای ارتباط اکوسیستم نوآوری و رگولاتور انجام داده‌اید؟

امیر ناظمی: موضوع رگولاتوری با تاریخچه رگولاتوری شناخته می‌شود. ابتدا رگولاتورها این وظیفه را داشته‌اند که منابع کمیاب را به بهترین نحو تقسیم‌بندی کنند. اولین نگاه به رگولاتوری با دیدخدمات عمومی و نفع عمومی بوده است. با گذشت زمان رگولاتوری در دنیا پخته‌تر می‌شود.

موضوعاتی مانند حقوق کاربران و سپس رقابت با رگولاتوری و قانون‌گذاری خو می‌گیرند. یعنی رگولاتور غیر از اینکه باید مدیریت منابع کمیاب را انجام دهد، ‌باید فرآیند رعایت حقوق مصرف‌کننده را ایجاد بکند. من حق انتخاب اینکه چه فیلمی را ببینم را دارم و حقوق من است. از طرفی رگولاتور باید رقابت ایجاد کند. فضای بازار رقابتی ایجاد کند و ویژگی‌های یک بازار رقابتی را دارا باشد.

ویژگی‌های بازار رقابتی:‌

  • نبود انحصار در بازار
  • مانع ورود سایر رقبا نشود
  • ثروت باعث افزایش رضایت و ثروت عمومی شود.

این چارچوب‌ها ،‌چارچوب‌های رگولاتوری است. در کشور ما به نظر چارچوب‌های قدیمی دیده می‌شود. ما هنوز درست داریم به صورت مدل فرماندهی جلو برویم. هم هدف را به درستی نیاموختیم و هم نمی‌توانیم از ابزار استفاده خوبی بکنیم. در ابزارها یک سری ابزار محدودکننده مثل مجوز وجود دارد که قدیمی‌ترین مدل رگولاتوری در دنیا بوده است. تعلیق نمونه دیگر ابزار است که اگر یک کسب‌وکار کار خود را به درستی انجام ندهد،‌ تعلیق می‌شود. مدل‌های تنبیهی و تشویقی از نمونه‌های دیگر ابزار رگولاتوری در تاریخ است. ما در مرحله ابزار فقط در گرفتن مجوز مانده‌ایم و با ابزارهای جدید دیگر آشنا نشده‌ایم.

به صورت کلی ما در مرحله چارچوب نظری و هم ابزار رگولاتوری از دنیا عقب هستیم.

امیر ناظمی رئیس پیشین سازمان فناوری اطلاعات

آیت حسینی:‌ آقای علاقبند؛ ‌با توجه به توضیحاتی که آقای ناظمی دادند،‌ اگر شما بخواهید در مورد وضعیت قانون‌گذاری (regulation)  در کشور و چالش هایی که داشتید بگویید چیست؟ من تصورم این است که سرعت شما زمانی که از سرعت رگولاتور پیشی گرفت رگولاتور در قانون‌گذاری عقب ماند.

ژوبین علاقبند:‌  زمانی رگولاتوری در مورد استارتاپ‌ پیش می‌آید که استارتاپ‌ها وارد فضایی می‌شوند که قبلا قانونی برای آن وجود نداشته است یا قوانین برای کسب‌وکارهای سنتی بوده است. معمولا همیشه رگولاتور عقب بوده است. زمانی استارتاپ وارد فضایی نو می‌شود، ‌رگولاتور در یک فضای دیگر سیر می‌کند و دغدغه قانون‌گذاری برای این فضا ندارد. در همه جای دنیا به این شیوه است و این درگیری بین استارتاپ‌ها و رگولاتور همیشه وجود دارد. 

مثلا شرکت اوبر(ober) یک شرکت تاکسی اینترنتی در انگلیس است که رگولاتور با قوانین اشتباه و سخت آن را محدود کرد. همچنین در دبی و امارات چنین چیزی مشاهده می‌شود. در کشور ما یکی از اتفاقاتی که با آمدن تاکسی‌های اینترنتی افتاد،‌ پایین‌آمدن قیمت بود. در حالی که رگولاتور در امارات این اجازه را نداد. قیمت‌‌های تاکسی‌های اینترنتی از تاکسی‌های عادی در امارات بالاتر است.

به نظرم چالشی که وجود دارد این است که رگولاتور باید فضایی را برای استارتاپ‌ها ایجاد کرده تا آن‌‌ها رشد کنند. همیشه تصور ما اینگونه بوده است که زمانی که استارتاپ‌ در حال رشد است، رگولاتور به دنبال محدود کردن آن است.  آماری را از کشور آمریکا مطالعه می‌کردم که 50درصد شغل‌های جدید از استارتاپ‌های در حال رشد به وجود آمده است. در کشور ما نیز استارتاپ‌های در حال رشد بسیار زیاد هستند. زمانی که 50 درصد شغل‌های یک کشور بزرگ و بالغ مثل آمریکا از استارتاپ‌ها به وجود آمده است باید رگولاتور اهمیت ویژه‌ای به آن‌ها بدهد.

همچنین عقب نیفتادن از کشورهای دیگر باید جزء اهداف رگولاتور باشد و آن را در نظر بگیرد. در کشور ما، در کسب‌وکار اسنپ هم نقش رگولاتور، مهم بود.

آیت حسینی:‌ اینجا نکته‌ای را گفتید که در تمام دنیا این اتفاق می‌افتد اما ماجرای اصلی سر این است که رگولاتوری در دنیا اتفاق افتاد و بعد وارد کشور ما شد. رگولاتور باید یک آینده‌پژوهی داشته باشد و یک دورنما از وضعیت استارتاپ‌ها ارائه دهد. انتظار ما این است که آمادگی یک موج برهم‌زننده داشته باشد. به نظر شما این عقب ماندن رگولاتور از فضای دنیا از ناآگاهی است؟ یعنی از اطلاعات روز دنیا خبر نداشته‌اند؟

ژوبین علاقه‌بند:‌ نه لزوما،‌ اینکه رگولاتور از تغییرات عقب بماند، غیر قابل اجتناب است. یعنی استارتاپ‌ها رشد می‌کنند و بعدا رگولاتور به یاد این می‌افتند که قانون‌گذاری بکنند.

آیت حسینی: آقای شکوری مقدم نظر شما چیست؟

محمدجوادشکوری‌مقدم:‌ من انقدر نزدیک با رگولاتور در ارتباط نبودم،‌ حدود 2 سالی است که در ارتباط هستم. من چیزی که در این ارتباط متوجه شدم ر ا می‌گویم: اول اینکه به نظر من نیت این رگولاتور را رشد نمی‌بینم، بلکه کنترل می‌بینم. یعنی از تجربیات دیروزی برای کنترل مباحث امروزی استفاده می‌کنند. در حقیقت رویکرد (approach) رگولاتور نگاه به آینده و مسائل پیش رو نیست. از طرفی حق دارند که اینگونه عمل کنند اما از طرفی من به آن‌ها این حق را نمی‌دهم. این مشکل از درک نادرست از واقعیت ناشی خواهد شد. 

یعنی بررسی درست و تخصصی از مسائل ندارند و به حوزه‌ی تصویر مشرف نیستند. باید بضاعت تصویری کشور بررسی مشخص شود. مثلا اگر سکانسی را خشونت رسانه‌ای تلقی می‌شود، این در چه فضا و اتمسفری قرار دارد. این مشکل در نگاه حاکمیتی ما دیده می‌شود، هم کنترل امروز با نگاه دیروز نه آینده و همچنین واقعیت را نمی‌بینند که با توجه به آن جایگاه هر چیز را تعیین کنند.

مثلا اپلیکیشن همدم یک برنامه ی ازدواج و همسریابی است. این اپلیکیشن اگر با نگاه دیروز ساخته می شد به مرحله توقیف و محدودیت می‌رسید. در حالی که امروز با نگاه خود آن‌ها بدون هیچ محدودیتی عرضه شده است.

آیت حسینی: آقای یوسفی‌زاده با توجه به سبقه‌ای که شما در حوزه رگولاتوری دارید، به نظر شما می‌توان میدان کنترل، رشد و توسعه ایجاد کرد؟

محمدعلی یوسفی‌زاده: قطعا نه با توجه به این فضا رشدی دیده نمی‌شود. ما اول باید ببینیم از رگولاتور چه می‌خواهیم. من بیشتر در فضای ict بحث می‌کنم. رگولاتوری که در ایران خیلی دیر شروع به کار کرده است. در دنیا این رگولاتوری از سال 1990 فعالیت خود را شروع کرد اما در ایران از سال 2003 یا 1383 کار خود را آغاز کرده است. رگولاتور ict در ایران به روش‌ها و سینوس‌های مختلف کار خود را انجام می‌دهد. با توجه به توسعه و تکنولوژی روز در ‌it ,ict وجود دارد باید بدانیم چه انتظاراتی از رگولاتور داریم. ما متخصصی در تنظیم‌گیری و نظم‌دهندگی نیاز داریم. سرعت تکنولوژی ممکن است باعث جلوگیری از چابکی رگولاتور شود اما باید به توقعات و انرژی فعالان عرصه کارآفرینی اهمیت داده شود.

نهاد تنظیم‌گر و قانون‌گذار باید انقدر بالغ باشد که با توجه به شرایط کشور، موقعیت و شرایط زندگی افراد، ارتباط با دیگر کشورها و حتی قومیت‌های مختلف قانون‌گذاری بکند. در حال حاضر ما شاهد این قانون‌گذاری انطباق‌پذیر نیستیم. ما نیاز به یک رگولاتور بروز داریم که با نگاه جامع به ما خط‌مشی درستی نشان دهد. خط‌مشی پویا که بتواند کسب‌وکارها را به سمت مسیر درست و پویا هدایت بکند. راه درستی که سرمایه‌گذار و کارآفرین را به سمت آن هدایت کرده و موفق بکند. 

نظم‌دهی نیز یکی دیگر از مواردی است که قانون‌گذار باید به آن توجه داشته باشد. خیلی از افراد خیلی دیر وارد این عرصه می‌شوند و خیلی زود به اهدافشان می‌رسند. این افراد با رانت این مسیر را پیموده‌اند. در حالی که کارآفرینانی هستند که در برابر قانون‌های پیچیده به مشکل می‌خورند. اگر قانون‌گذار به درستی نظم دهد، این مشکلات دیگر وجود ندارد. در ict بعد از ایجاد انحصار بزرگ ارتباطات، رگولاتوری به وجود آمده است و کار بزرگی انجام شده اما به نتیجه نرسیده است. با اینکه حدود 17 سال از پروانه مجوز ما گذشته است اما هنوز ما با رگولاتور چالش‌ها و مسائل زیادی داریم.

محمدعلی یوسفی مدیرعامل آسیاتک در هفتمین رویداد چامه

آیت حسینی: هیچ یک از ما مخالف قانون گذاری نیستیم. اگر به دنبال منافع همه‌ی افراد هستیم نیاز به قانون‌گذاری و رگولاتوری داریم. همچنان ما عقب‌ماندن رگولاتوری از اتفاقات روز را مشاهده می‌کنیم. اما مسئله دوم این است که این قوانین و مقررات تنظیم کننده تا چه زمانی وجود دارد و چه زمانی وجود ندارد؟ یعنی زمانی که یک کسب‌وکار راه‌اندازی شود نمی‌توان برای قوانین طول عمری مشخص شود. آقای شکوری شما در این زمینه چه نظری دارید؟

محمدجوادشکوری‌مقدم:‌ در حوزه ict تا حدودی همه چیز شفاف و مشخص است. یعنی با توجه به دریافت لایسنس چارچوب‌ها کاملا مشخص است. در حالی که در حوزه کاری ما هیچ چارچوبی کاملا واضح نیست. امروزه سازمان‌های رگولاتوری در دنیا بسیار پویا هستند. سازمانی مانند آفکام(سازمان تنظیم‌کننده مقررات رسانه‌ای بریتانیا) با توجه به شرایط قوانین جدید را تصویب می‌کند. پویایی قوانین باید در کنار چارچوب و زمین خاص خود باشد که بتوانیم نقش درستی را ایفا کنیم.

امیر ناظمی: ما یک سری روندهای جهانی داریم، این روندها اهمیت بالایی دارد. زیرا تجربه عمومی است. دو روند را ما نادیده گرفتیم:

همگرایی در رگولاتوری. در قانون‌گذاری همگرایی مطرح می‌شود. مثلا در کشورهای مختلف قانون‌گذار it و ict جدا بوده است، اما با گذشت زمان یکی شده‌اند. امروزه در آمریکا، کانادا، استرالیا و حتی فرانسه این همگرایی اتفاق افتاده است. من به همراه آقای خجسته یک دانشجوی مشترک داشتیم و کتابی با عنوان «تنظیم‌گری رسانه‌های صوتی و تصویری نوین» را تدوین کرده‌ایم که در آن زمان فرانسه به این همگرایی نرسیده بود. در حال حاضر فرانسه نیز در رگولاتوری همگرا شده است. ما به دانش جهانی با کارهای خود توهین می‌کنیم. ما باید بپذیریم که رگولاتوری محتوا و حوزه ICT را جدا پیش ببریم. این جدایی یعنی سردرگم کردن یک کسب‌وکار، یک VOD و یک IPTV.

همراستایی در سیاستگذاری سیاستگذاری‌ در حوزه‌های مختلف زمانی موفق خواهد بود که با یکدیگر هم راستا باشد. برای مثال اگر با نگاه توسعه رگولاتوری به VODنگاه می‌کنیم، باید سیاستگذاری در فروش محصولات و سیاستگذاری در محتوا هم راستا باشند تا توسعه اتفاق بیفتد. در VOD همانطور که به قوانین فروش به یک تامین کننده محتوا (Content provider) که ما این را قبلا نداشتیم و همین الان نیز با هزار چالش روبرو است. آقای شکوری زمانی که فیلیمو و آپارات را راه‌اندازی کرد، ابتدا مجبور به گذاشتن سرور در FCP (First Contentful Paint) بود تا بتواند راندمان کار و درآمد را افزایش دهد. امروزه دیگر نیازی به این فرآین نیست. این یعنی سیاست برای توسعه پیدا کردن کسب وکار.

همچنین سیاستگذاری IT نیاز دارد به سیاستگذاری در حوزه تولید محتوا و جدا از یکدیگر نیست. اگر می‌خواهید به تجربه جهانی احترام بگذارید و عقلانی رفتار کنید باید یک رگولاتور داشته باشیم تا به یک سیاست داشته باشیم. به نظر من آنقدر وسوسه و شهوت قدرت برای این افراد زیاد است که برای هرچیزی نیاز دارند، رگولاتور وجود داشته باشد.

آیت حسینی: همینجا در مورد روند صحبتی بکنیم. با توجه به صحبتی که داشتید، قانون‌گذاری استارتاپ‌ها چندوجهی شده است، مثل GIS که مپ‌های مختلفی دارد. یعنی تاکسیرانی، سازمان ارشاد، صدا و سیما و سازمان فناوری اطلاعات هر کدام یک نهاد قانونگذار هستند. در این مدت شما برای این همگرایی چه فعالیتی کردید؟ تعدد رگولاتور کار استارتاپ را سخت می‌کند. من دوست داشتم با اتفاقاتی که چند روز است افتاده نمایندگانی از فین‌تک‌ها و دکتر محرمیان در کنار ما بودند و درباره روند رگولاتوری مالی صحبت بشود.

امیر ناظمی: قسمت تاسف بار این است که خیلی روزها که از محل کار به خانه می‌روید و خودتان را در آیینه می‌بینید با خود فکر میکنید، جلوی کارهای اشتباه را گرفته‌اید. یعنی کل کار تو این بوده که کاری انجام نشود. بخشی از جواب این است که نگذاریم رگولاتور IT شکل بگیرد، در حالی که در سازمان دولتی همه دوست دارند روی آن صندلی بنشینند. 

در مورد فین‌تک نیز این موضوع صدق می‌کند. چرا ما فکر می‌کنیم که با همه‌ی دنیا متفاوتیم. چرا تجربه‌ی دنیا که به سمت همگرایی است را اهمیت نمی‌دهیم و تجربه دوم آن‌ها این که نهاد رگولاتور از حکومت و دولت مستقل شود. 

همچنین قانون‌گذاری مستقل شود یعنی تعداد صندلی نمایندگان نهادهای خصوصی با دولتی برابر باشد. این به این معنا نه که صندلی‌های خصوصی نیز با انتخاب دولت باشد. نماینده بخش خصوصی توسط نهاد خصوصی باید انتخاب شود. ما در قسمت رگولاتوری ICT این کار را کردیم و انتخاب سه جایگاه نهاد خصوصی را به عهده نهاد خصوصی واگذار کردیم. اگر نماینده دانشگاهی داریم باید با توجه به نهاد مربوطه خود انتخاب شود نه نهاد دولتی.

اگر قرار است رگولاتوری داشته باشیم: 1_ جدایی ساترا و رگولاتور ict معنا نمی‌دهد. 2- برای بخش خصوصی نسبت به دولتی صندلی برابر در جلسات تصمیم‌گیری وجود داشته باشد. 3-انتخاب صندلی‌های بخش خصوصی به طور شفاف مشخص شوند.

زمانی که این سه مورد اعمال شود، قانون‌گذاری از سمت کنترل کردن به سمت بازار رقابتی ایجاد کردن حرکت خواهد کرد. این روند منافع کاربران را تضمین خواهد کرد. در یک رگولاتوری درست نمایندگان NGOها یا سازمان‌های مردم نهاد (Non-governmental organization) حافظ کاربران نیز باید وجود داشته باشد. یعنی برای تصمیم‌گیری در مورد پخش فیلم باید نماینده حقوق کودکان نیز وجود داشته باشند.

رگولاتوری‌ها دو رویکرد دارند:

  1. Rule Baseیا رگولاتوری قاعده محور
  2. Principle Base یا اصول محور

اگر شما با سرعت مطمئنه حرکت کنید یعنی اصول محور اگر حداکثر سرعت برای شما 90 کیلومتر بر ساعت باشد به معنای قاعده محوری است. رگولاتوری در دنیا به سمت اصول محوری در پیش است. یعنی قواعد کلی باید تدوین شود و به وسیله نظام مشارکتی (NGOها) تحقق یابد.

آیت حسینی: یعنی شما معتقد هستید که برای ایجاد تحقق همگرایی در رگولاتوری سطح مشارکت را بالا ببریم؟ و این مشارکت یعنی تعدد تعداد بازیگران ذینفع و فعال که وجود دارند.

امیر ناظمی: مشارکت یعنی نمایندگان فعالین در رگولاتوری وجود داشته باشند. یعنی اگر رگولاتوری 20 صندلی داشته باشد، 10 نماینده از بخش خصوصی (دانشگاهیان، فعالین کسب و کار و…) و 10 صندلی بعدی از نمایندگان دولت باشند. اینجا رقابت به وجود می‌آید. زمانی که این شیوه پیاده نشود، دیگر رقابت به کنترل تبدیل خواهد شد که دیگر هدف توسعه و حفظ حقوق کاربران نیست. این اتفاق باعث می‌شود هر نهاد رگولاتور خود را داشته باشد.

ژوبین علاقبند: من سوالی از آقای امیر ناظمی دارم. ما در تاکسی‌های اینترنتی با نهادهای وزارت کشور، تاکسیرانی و از جمله معاونت فناوری ارتباطاتی داشتیم و چیزهای زیادی یادگرفتیم. یعنی طی سه سال تغییرات کاملا مشهود بود و انگار آدم‌ها عوض شده بودند. کاملا فضای استارتاپی را درک می‌کردند. گاهی اوقات مسئولین وزارت کشور از ما در وزارت نفت دفاع می‌کردند. الان در کار جدید یکی از استارتاپ‌هایی که در کار ما وجود دارد در حوزه سلامت الکترونیک است. دنیا انگار ریست شده و سازمانهای بهداشتی و غذا و دارو حرف ما را متوجه نشدند. آیا می‌شود نهادی را در کشور تعریف کنیم که کل فعالیت استارتاپ را پوشش دهد؟ وزارت کشور حرف ما را می‌فهمد اما وزارت بهداشت نه. چگونه این مشکل باید حل شود؟

ژوبین علاقبند مدیرعامل لیان کپیتال در هفتمین رویداد چامه

آیت حسینی: من این سوال را گونه‌ی دیگر می‌پرسم. ما این انتظار را از وزارت فناوری و اطلاعات یا یک متولی دیگری داشته باشیم که حوزه سلامت الکترونیک را پوشش دهد یا نه یک نهاد بالاتری که تمام قوانین را پوشش دهد؟

امیر ناظمی: تجربه جهانی در این موضوع نیز قابل توجه است. بیشتر نمونه‌های جهانی، حوزه it، رسانه و محتوا با بخش سلامت جدا شده است. ولی ما نمونه‌های جهانی داریم که سعی کرده با استفاده از یک نهاد بالاتر (مثل شورای عالی رقابت در کشور) حل کند. هدف بهینه کردن بازار رقابت بوده است. در این مواقع شورای رقابت این کار را انجام داده است. نمونه‌هایی از این کار در جنوب شرق آسیا وجود دارد. می‌توانیم دنیایی را تصور بکنیم که شورای عالی رقابتی دارد که نمایندگان نهادهای خصوصی وجود دارند و نمایندگان بخش دولتی نیز وجود دارند. پویا شدن شوراها تجربه جهانی را نشان می‌دهد و در کشور خودمان نیز وجود دارد. البته این سوال خیلی سوال جلوتر از ما است باید اول به این سوال پاسخ دهیم که در قانون‌گذاری دنبال همگرایی و توسعه هستیم یا خیر؟

آیت حسینی: البته توسعه از نظر شما توسعه در فضای اقتصادی است که امکاناتی در دنیا به وجود آمده است و ما ظرفیت آن را داریم.

امیر ناظمی: توسعه از نظر من دسترسی آزاد است. یعنی من زمانی که بخواهیم فیلمی را تولید کنم با فرد دیگر از نظر قانون تبعیضی قائل نشود. دسترسی باز یعنی در تولیدکننده‌ها تفاوت و تبعیضی وجود نداشته باشد.

آیت حسینی: صحبت از بین‌الملل شد، چون شما {خطاب به محمدعلی یوسفی زاده} تجربه رگولاتوری و استانداردهای دنیا را دارید، از طرفی نیز در ایران این قوانین در ایران وارد شده است. مانند: واردات تجهیزات. فکر می‌کنید که این قوانین در چه مواقعی به عنوان تنظیم‌کننده‌های بومی باید عمل کنند؟ در چه مواقعی باید به سراغ تجربه‌های جهانی برویم؟ چه فرصت‌هایی را در عدم تطابق در این حوزه از دست داده‌ایم؟

محمدعلی یوسفی‌زاده: موضوع را با نگاه کلان‌تر قصد بررسی دارم. این موضوع به ورود تجهیزات و تکنولوژی ختم نمی‌شود. مسئله اصلی ما لختی تعیین و تکلیف شرایط و ضوابطی است که قرار است پیش روی فعالین کسب و کار قرار بگیرد. یک‌سری اسناد بالا دستی وجود دارد که شامل قوانین مجلس یا شورای عالی فضای مجازی می‌شود. این قوانین چند وقت یکبار بروزرسانی می‌شود و آیا بررسی پویا در رابطه با قوانین وجود دارد؟ متاسفانه بررسی و بروزرسانی در اسناد بالادستی دیده نمی‌شود. در حالی که سرعت نرخ تغییر در تکنولوژی‌های ‌موجود بسیار بالا است.

ما نیاز داریم بدانیم چه رفتار و تغییراتی در قوانین وجود دارد تا بتوانیم به درستی سرمایه‌گذاری کنیم. در واردات سخت افزار، با توجه به نیاز کشور در توسعه شبکه با تکنولوژی‌های موجود، اقداماتی انجام می‌شود. یعنی مدل کسب درآمد طراحی می‌شود، سرمایه گذاری و خرید انجام می‌شود و زیرساخت‌ها آماده می‌شود اما با آمدن یک قانون جدید و ضوابط پیچیده همه برنامه‌ها از بین می‌رود. چرا نباید برنامه‌درستی داشته باشد تا افرادی که حاضر به سرمایه‌گذاری و صرف وقت هستند و اکوسیستم را توسعه می‌دهند، اطمینان خاطر داشته باشند.

آیت حسینی: ما به عنوان بخش خصوصی، چقدر درخواست پاسخگویی و مطالبه داشتیم که تغییرات ایجاد شده در قوانین چه پیامدی دارد؟ ما چه اقداماتی کردیم؟ 

محمدعلی یوسفی زاده: درخواست نیست و دیگر به تمنا نزدیک شده است. ما تمنا کردیم که رقابت آزاد اتفاق بیفتد که بازار خود را پیدا کند. ما درخواست کردیم که تعرفه‌گذاری دستوری از کار خارج شود. تعرفه‌گذاری باید بر اساس کیفیت و رقابت انجام شود و تعادل رسیدن قیمت در این حوزه شکل گیرد. همانطور که در صنف‌ها و صنایع مختلف این موضوع وجود دارد. اگر از میدان دستور خارج نشویم دو پیامد منفی خواهد داشت:‌ 1- بی‌اعتمادی بزرگی را در پی خواهد داشت 2- برنامه‌ریزی دقیق وجود ندارد و کارها بدون برنامه ادامه پیدا خواهد کرد. 

آیت حسینی: آقای شکوری شما در بازار خود تحولاتی را ایجاد کردید و باعث شدید که یکسری از افراد بیکار شوند. باعث شدید که افراد کارایی و عملکرد سیستم را در نظر بگیرند. شما نحوه ارائه خدمت را از کانال‌های مختلف انجام دادید. به نظر شما رگولاتور باید چه نقشی در تعادل بین بازار سنتی و امروزی برقرار کند؟

محمدجواد شکوری مقدم: من که الان در حال یادگیری هستم یک نکته وجود دارد که در دنیا قانون‌گذاری پویا در حال اتفاق افتادن است. این تیکه از پازل برای ما مبهم بود، زیرا این افرادی که در دنیا قانون‌گذاران مستقل عمل می‌کنند. زمانی که استقلال در قانون‌گذاری وجود داشته باشد و افرادی که در دور میز رگولاتوری می‌نشینند به انتخاب مردم باشد، همه آن قوانین را قبول کرده و نتیجه مطلوبی را شاهد هستیم. مشکل اصلی این است که ساختار تصمیم‌گیرنده ناقص است. ما در سازمان تنظیم و مقررات کشور فقط یک صندلی را داریم و بقیه صندلی‌ها دولتی است. ما تصمیم‌گیرنده نیستیم و تصمیم بر عهده اشخاص دیگر است. 

محمد جواد شکوری مقدم مدیرعامل و مالک صبا ایده در هفتمین رویداد چامه

آیت حسینی: آقای علاقبند شما با توجه به اینکه در اسنپ چالش‌هایی داشتید و ساختارشکنی‌هایی را تجربه کردید، نظرتان چیست؟ در حوزه سلامت چه ادبیاتی را پیش خواهید برد؟

ژوبین علاقبند: مشکل اصلی این است که طرف مقابل ما برای مذاکره خود ذینفع است، یعنی مثلا ما در اسنپ باید با تاکسیرانی مذاکره بکنیم. روز اول برای رانندگان اسنپ قانون وضع شده بود که متاهل باشند، حداقل 23 سال داشته باشند و تمام اصول اقتصاد مشارکتی را به روش سنتی اداره می‌کردند.

اسنپ آمد که این ساختار سنتی را بشکند؛ یعنی دانشجویی که نیاز به کسب درآمد است بیاد و باری از دوش سیستم حمل و نقل نیز بردارد. ما در اسنپ باید با تاکسیرانی مذاکره می‌کردیم که خود ذینفع بود و حاضر نمی‌شد که ما منافع خود را کسب کنیم. در حوزه سلامت نیز ما به دنبال تحویل آنلاین دارو هستیم و چه کسی روبروی ما نشسته است؟ داروخانه. اگر فرض داشته باشیم که استارتاپ‌هایی مثل اسنپ و آپارات برای کشور شغل ایجاد می‌کنند باید در معاونت علمی افرادی وجود داشته باشند تا از این کسب و کارها حمایت کنند. باید یک نهاد بالادستی رگولاتور وجود داشته باشد که این منفعت را در نظر بگیرد. 

آیت حسینی: آقای ناظمی به نظر شما در اقتصاد دولتی، آیا توسعه اقتصاد مشارکتی امکان پذیر است؟ 

 امیر ناظمی: اجازه بدهید مطالب را مرور کنم. سه جنبه را سعی کردم به آن بپردازم. اول اینکه طرزتفکر چه تغییری باید بکند در رگولاتوری؟ در حیطه ابزار و در حیطه نهاد. در نهاد همگرایی و مستقل بودن را ذکر کردم. جنبه سوم را نیز ذکر کنم تا به سوال شما پاسخ دهم. ما بین سیاستگذار و نهاد رگولاتور تفکیکی داریم. این را دنیای جدید به ما یاد داده است. در انگلیس رگولاتور آفکام است و سیاستگذار دپارتمان dcns سیاستگذار است. این سیاست به مجلس میاد و نمایندگان بخش خصوصی و دولتی وجود دارد و نهایتا مصوب می‌شود. ما این ابعاد را رعایت نکردیم و صندلی رگولاتور و سیاست جدا نداریم.

سیاست کلی وزارت ارتباطات این بود که دسترسی برای همه امکان پذیر باشد. شروع دولت ضریب نفوذ اینترنت 22درصد بود و تعداد پورت‌های برودبند 300 هزار بوده، امروز که داریم این را بحث می‌کنیم تعداد برودبند موبایل 84میلیون است. برای این سیاست، سیاست‌های تعرفه‌ای گذاشته شد که مورد اعتراض اپراتورها قرار گرفته شد. سعی شده است در ساختار نهادی از ظرفیت‌ها استفاده شود و از مشارکت‌ها استفاده شود. این سیاست با هدف شکل‌گیری اقتصاد دیجیتال شکل گرفت. 

در بخش ابزار غیرحرفه‌ای رفتار می‌کنیم. اگر قرار بود رگولاتوری خودرو را به گاری‌چی بدیم، هیچ پیشرفتی وجود ندارد. همچنین نقش افراد بر ساختار ارجحیت دارد و وجود یک فرد نقش مهمی را ایفا می‌کند. پایبندی فرد به توسعه مهمتر از چارچوب و اصول است. یعنی اگر یک فرد توسعه خواه بر روی کار قرار بگیرد کار به خوبی پیش خواهد رفت. 

آیت حسینی: نظر شما در مورد این موضوع چیست؟

محمدعلی یوسفی زاده: من فکر می‌کنم زمانی که دولت بتواند کاری بکند که مدیران بخش خصوصی حاضر شوند پست دولتی بگیرند، همه چی حل خواهد شد. یعنی کسی که در بخش خصوصی فعالیت کرده و قدرت ریسک کردن را تجربه کرده، اگر پست دولتی بگیرد می‌تواند تحول ایجاد کند. بنظر من حال و هوای جربان سازوکارهای دولتی که همه چیز از نظارت و قانونگذاری دست آنهاست بتوانیم چنین تحولی را ایجاد کنیم، توسعه را ایجاد کرده‌ایم. مسئله ما این است که یک خیز برای توسعه برمی‌داریم اما نمی‌توانیم تا انتها پیش برویم زیرا موانع زیادی در سر راه ما وجود دارد. ما فقط برای پول قدم برنداشتیم و هدف ما کسب درآمد نیست، خیلی از کارهای راحت‌تری وجود دارد که درآمدهای بیشتری دارد. 

امیر ناظمی: این در دنیا با عنوان درهای چرخان ذکر می‌شود. کشوری می‌تواند از بخش خصوصی فهم داشته باشد که مکانیسم‌های درهای چرخان برای آن وجود داشته باشد. یعنی چگونه یک نفر از بخش خصوصی می‌تواند بر صندلی دولتی بنشیند و مجدد به بخش خصوصی برگردد. با این چرخش سهام شرکت، حقوق و مواردی که داشته چه تغییری می‌کند. در دنیا همه این موارد تعریف شده است. 

محمد جواد شکوری مقدم: واقعا ما مشکل HR(نیروی انسانی) داریم و باید افرادی که موفق هستند، وارد قسمت‌های دولتی شوند. همه این تصمیمات به مشکل نیروی انسانی برمی‌گردد. 

آیت حسینی: من با توجه به تجربه‌ای که در اکوسیستم کارآفرینی داشتم و با قسمت‌های مختلف کار کردم، دیدم که کسانی که دارند کار می‌کنند با تصمیمات و قوانین شناخت کافی ندارند و انتظارات آن‌ها بالا است. سوال من این است که به بخش استارتاپی چه پیشنهادی به آنها می‌دهید برای شناخت این اکوسیستم و قوانین یا اینکه توجه نداشته باشند و بعدا با این موارد مواجه شوند؟ 

آیت حسینی بنیان‌گذار و مدیرعامل نشانه در هفتمین رویداد چامه

ژوبین علاقبند: به نظر من هردواست. اولا خیلی اشتباه است اگر که استارتاپ‌های تازه کار هیچ رویکردی برای برخورد با رگولاتور نداشته باشند. نکته مهم دیگر این است که ما در حوزه رگولاتوری تاکسی اینترنتی خوب عمل کردیم. استارتاپ‌‌ها لازم است که دغدغه‌های رگولاتوری را خوب بفهمند. مثلا رگولاتور تعیین می‌کند که راننده باید 23سال داشته باشد برای تامین امنیت مسافرین، در حالی که خود اسنپ سیستم‌ آنلاین متصل به نیروی انتظامی را دارد و تمامی اطلاعات مسافرین ثبت شده است. یکی دیگر از چالش‌هایی که با رگولاتور داشتیم این بود که به ما می‌گفتند قیمت و تعرفه اسنپ را هر ساله شورای شهر باید تعیین کند. مگر چنین چیزی ممکن است؟ نباید در جلسه زیر میز زد و همه چیز را کنار گذاشت بلکه استارتاپ باید رگولاتور را قانع کند که همیشه حرف آن درست نیست. استارتاپ‌ها باید نحوه تعامل با رگولاتور را یاد بگیرند. 

این چالش‌ها فقط مخصوص کشور ما نیست. من با جستجوهایی که انجام دادم به digital future of Europe رسیدم. کنسرسیومی که از 100 استارتاپ و اسکیل آپ تشکیل می‌شود که در این بین راجع به رگولاتوری نظرسنجی انجام شده بود. 53 درصد استارتاپ‌ها معتقد بودند که قوانین تصویب شده مانع کسب و کار ما شده است. 93 درصد آن‌ها بیم تصویب قوانینی را دارند که ممکن است به کسب و کار آن‌ها ضربه بزند. پس این مشکل جهانی است که باید آن را حل کرد. 

آیت حسینی: جمع بندی صحبت‌های علاقبند این است که اگر تصمیم به راه‌اندازی استارتاپ دارید یا باید کفش آهنی بپوشید یا اینکه به سراغ کسب و کاری که راحت باشد و مسیر آسانی را در پیش بگیرید. 

محمد جواد شکوری مقدم: من با صحبت‌های آقای علاقبند موافقم. نکته‌ای که اینجا مغفول واقع شد این است که شما چه زمانی با رگولاتور صحبت کردید؟ اگر شما در (سطح بذری)seed level با رگولاتور مذاکره می‌کردید، جواب مشخص بود، زیرا قدرتی نداشتید. 

ژوبین علاقبند: من صحبت شما را قطع بکنم، خانم حسینی گفتند بین دو گزینه یکی را انتخاب کنند به نظر من باید هر دو را انجام دهند و سریعتر رشد کنند و در مرحله seed (بذری) مذاکره انجام ندهد. 

محمد جواد شکوری مقدم: این که چه زمانی، موقع مذاکره است باید آن را تشخیص داد و زمان توسعه کسب و کار به سراغ آن رفت. 

محمدعلی یوسفی زاده: بنظر من آدم‌های موفق و بزرگ، برای آرزوهای خود پشتکار دارند تا رشد کنند و بزرگ شوند. 

در تغییرات سریع به نظر من زمانی که یک در 90 درجه باز می‌شود. زمانی موقع ورود است که افراد قدرت ریسک داشته باشند و بتوانند در 30 درجه ورود پیدا کنند. 

بخش سوم حرف من این است که تعادل در توسعه و ارتباطات نقش مهمی دارد. ما بیان کردیم که نیاز به رگولاتور تنظیم‌گر و نظم دهنده داریم، وقتی یک در تازه وارد می‌شود و یک تکنولوژی اضافه اضافه خواهد شد، نیاز است که فرهنگ سازی برای رگولاتور است. این همان تعامل و ارتباطات با رگولاتور است. استارتاپ باید تلاش خود را برای آگاه ساختن نهاد بالاسری را انجام دهد تا اعتماد و تعامل شکل بگیرد. 

امیر ناظمی: من به سوال قبلی شما جواب بدهم. جواد انقدر خودش را بزرگ می‌کند که در چانه زنی کم نیاورد. ژوبین قبل از این مورد کارهای مربوط به رگولاتوری را دنبال می‌کند. در همین درگیری‌ها بخش‌های حقوقی استارتاپ‌ها به ما کمک می‌کردند و نقش مهمی دارند. این به ما کمک می‌کرد که دفاع خوبی داشته باشیم. جا انداختن مباحث به رگولاتور می‌تواند به شکل گیری قواعد و بخش نامه‌ها کمک کند. استارتاپ‌ها نقش مهمی در شکل گیری قواعد و قوانین و جا انداختن قوانین در ارتباط با رگولاتور دارد. فقدانی که در اکوسیستم ما وجود دارد، وجود بخش پژوهشی و حقوقی برای ارتباط با رگولاتور است تا بتواند برای ایجاد تعامل به اکوسیستم کمک کند. 

آیت حسینی: من دو سوال بپرسم و جمع بندی از بحث داشته باشیم. 

یکی بخش این است که عملیاتی برای تسهیل کسب و کار و نرخ سختگیرانه بودن کسب و کار چیه و سوال دوم این است که انتظار ما از دولت آینده به عنوان بخش خصوصی و آقای ناظمی به عنوان صاحب نظر در این حوزه چیست؟ 

ژوبین علاقبند: اینکه اهمیت استارتاپ‌ها را برای اقتصاد بدانند. استارتاپ در کشور ما مفاهیم دیگری پیدا می‌کند. شرکت‌هایی که بر مبنای تکنولوژی ایجاد می‌شوند، قابلیت رشد دارند و به رشد کشور کمک خواهند کرد. اگر این را بدانیم که استارتاپ‌ها محرک اقتصادند و ایجاد شغل می‌کنند، آن موقع سازوکار حمایتی نیز فراهم می‌شود. دولت آینده با این دید و استفاده از تجربیات استارتاپ‌ها به این اکوسیستم کمک کند. 

پیشنهاد عملیاتی به دولت آینده

اگر نهادی به عنوان رگولاتور کلی ایجاد شود و نظارت کلی بر رگولاتورهای جزئی داشته باشد. رگولاتور بزرگ باید جلوی افرادی که به خاطر منافع خود قوانین اشتباه را تصویب می‌کند را بگیرد. همزمان باید به بخش خصوصی فضا و میدان داده شود. فضای خصوصی باید قدرت استدلال و صحبت کردن را در میدان رگولاتوری داشته باشد. 

محمدعلی یوسفی زاده: نمیدانم این توقع من خوب است یا بد. به نظر من دولت باید با یک قدرت مذاکره، فاصله بین دولت و بخش خصوصی را حل کند. ما در این چند سال بیشترین ضربه را از وزارت ارتباطات و مخابرات خوردیم. هردو طرف باید این درک را داشته باشند که این تقابل خوب نیست و برای کشور مفید نیست. 

همچنین به بخش خصوصی اعتماد کنند و از آن‌ها بخواهند چیزی را که به اقتصاد کشور کمک می‌کنند. خیلی از این کمیسیون‌ها و جلسات نتوانسته هنوز این اعتماد را ایجاد کند. 

پیشنهاد عملیاتی به دولت آینده

تعرفه گذاری را به نظام صنفی واگذار کنند. نظام صنفی تعرفه گذاری خیلی خدمات را دارد فقط حوزه ارتباطات را پوشش نمی‌دهد. توزیع مناسب سهم بازار را کاملا نظارت داشته باشند. 

محمد جواد شکوری مقدم: مهمترین چیزی که از آن ضربه می‌‌خوریم دور شدن و عدم درک واقعیت است. زمانی که شما واقعیت امروز را درک نکنید، نمی‌توانید واقعیات آینده را درک و پیش بینی کنید. 

دولتمردان آینده درک روشن‌تری از واقعیت داشته باشند، به نظر من خیلی از واقعیت دور هستند. با درگیری بخش خصوصی می‌توانند این واقعیت را بهتر درک کنند. با شنیدن دغدغه‎‌های بخش خصوصی بهتر می‌توانند راه‌حل‌ها را پیدا کنند و تصویر درستی از مسائل داشته باشند. ما نسبت به 20 سال پیش خیلی تغییر کردیم و باید با سرعت بیشتری پیش برویم. 

پیشنهاد عملیاتی به دولت آینده

باید گوش و چشم خود را باز کنند. 

امیر ناظمی: بگذارید از اینجا شروع کنم که یک سابقه چپ گرایانه روشن‌فکر وجود داشته است و سوسیالیستی نگاه می‌کرده است و سرمایه داران و بخش خصوصی را زالو صفت تصور می‌کرده است. این میراث چپ کوکی وارد نهاد دولت شده است و این نگاه را دارد و با نگاه به بخش خصوصی تصور می‌کند که بخش خصوصی فقط به فکر خود است. 

ما واقعیت را کنار گذاشته‌ و در عالم تخیلات خود زندگی می‌کنیم. دولت بعدی پول در خزانه ندارد و روابط خارجی نداریم. سومین موضوع و تنها راه حل سرمایه اجتماعی است. تنهاترین چیزی که باید به آن اهمیت داده شود، سرمایه اجتماعی است. سرمایه اجتماعی یعنی اعتماد به بخش خصوصی. بخش خصوصی ما بیش از حد نگاه اجتماعی دارد و دغدغه‌های اجتماعی دارد. مشارکت دادن بخش خصوصی در اختیار دولت است و باید این اقدام را انجام دهد. اگر به این سرمایه اجتماعی توجه نکند، شکست خواهد خورد.

آیت حسینی: آقای ناظمی شما با توجه به تجربه‌ای که داشتید، اگر بخواهید در حوزه رگولاتوری باید چکار کنند؟ 

امیر ناظمی: 

  1.  رگولاتور مجزای it به وجود نیاورند. 
  2.  در جهت همگرایی رگولاتورها کار بکنند.
  3.  از ابزارهای نوین استفاده بکنند که با استاندارد جهانی سنجیده شده باشد.

امیدوارم که پوست اندازی در مجریان وجود داشته باشد و از تفکرات جدید بهره بگیریم.

جمع‌بندی

آیت حسینی: ما اوایل صحبت را با تغییرات در برابر رگولاتور و تجربه هر کدام از بزرگواران را بررسی کردیم. عدم شفافیت چه اتفاقاتی ایجاد می‌کند و رگولاتورهای مختلف چه بلایی سر اقتصاد کشور خواهد آورد. تعارضات بین رگولاتورهای بومی و استانداردهای جهانی و رگولاتورهای جهانی را بررسی کردیم. 

پیشنهادات دوستان این بود که استانداردهای جهانی را در نظر بگیرید و بخش خصوصی را در رگولاتوری وارد کنیم. همسویی و همگرایی را در رگولاتوری در نظر بگیریم. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

پویا منصوری، مدیرعامل مهبانگ

 

قصه ما از ۱۴سال پیش شروع شد. به انتهای مقطع لیسانس رسیده بودیم و باید کاری می‌کردیم، اگر کاری نمی‌کردیم باید اپلای می‌کردیم. شروع کردیم به پروژه گرفتن تا با پول این پروژه‌ها روی ایده‌های خودمان کار کنیم. بعد از یکسال دوتا از شرکا گفتند که قصد اپلای دارند. اینجا بود که باید تصمیم جسورانه‌ای بگیرم، کار را ادامه بدهم یا خیر؟ 

پویا منصوری مدیرعامل داتیس

پویا منصوری سال ۸۴ وارد دانشگاه شریف شد. از همان ابتدا منصوری به فکر کسب‌وکار شخصی و پیشرفت بود. سال ۸۶ با چهار نفر از دوستانش تصمیم گرفتند که کسب‌وکاری را شروع کنند. بعد از مدتی دفتری را اجاره کرده و پروژه‌های مختلفی را قبول می‌کردند. یکی از پروژه‌هایی که قبول کرده بودند،‌ پروژه تابلو فرمان آسانسور بود. بعد از مدتی کارفرما محصول را قبول نمی‌کند و برای همین منظور منصوری و تیمش تصمیم می‌گیرند که خودشان تابلوها را بفروش برسانند. بعد از مدتی که راه‌وچاه این حوزه را یاد گرفته بودند تصمیم گرفتند که فقط روی همین حوزه کار کرده و پروژه دیگری را قبول نکنند. سال ۸۷ کارگاهی اجاره‌ می‌کنند که تولیدات را خودشان انجام دهند. اما از آن‌جایی که چهاردانگه از دانشگاه دور بود وآن‌ها باید مدام در مسیر باشند ضرر بزرگی دیدند. سال ۸۸ توانستند اولین محصول خودشان را بفروشند. سال ۹۰ که به نمایشگاه رفته بودند تقاضای محصولاتشان افزایش پیدا کرده بود. سال ۹۳-۹۴ داتیس با وجود تنوع محصولات زیاد پیشرفتی نمی‌کرد. پویا منصوری به فکر فروش شرکت خودش افتاد، همین‌جا بود که منصوری تصمیم بزرگ و جسورانه‌ای گرفت. تصمیم پویا منصوری این بود که تمرکزشان را روی ساخت یک نوع تابلو متمرکز شوند. 

پویا منصوری مدیرعامل مهبانگ در هشتمین رویداد چامه

سروش صلواتیان، فعال اجتماعی

دوست داشتم مسافرت بروم و آفرود خریدم. ۲-۳ ماه نگذشته بود که کرمانشاه زلزله آمد و جون ما به نیروهای امداد اعتماد نداریم خودمان برای کمک به مردم به مناطق زلزله زده رفتیم. 

هشتگی ساختم به نام جازموریان تنها نیست، از همین‌جا بود که داستان جازموریان شروع شد. اولین اقدامم گرفتن شناسنامه بود خیلی از مردم آن منطقه شناسنامه نداشتند…

سروش صلواتیان خالق جازموریان تنها نیست

صلواتیان سال ۶۵ در همدان به دنیا آمد. مثل اکثر همشهری‌هایش کوه‌نودری را دوست داشت. در دوران تحصیل نیز به ورزش و کارکردن اهمیت بیشتری قائل می‌شد. سروش صلواتیان به اجبار مادرش کنکور داد و در دانشگاه ساوه مهندسی قبول شد. بعد از مدتی صلواتیان و خانواده به تهران مهاجرت کردند. پدر یکی از دوستان سروش هتلی برای کره‌ای‌ها داشت و سروش که به تازگی ماشین خریده بود مسافران کره‌ای را از فرودگاه به هتل می‌آورد. از اینجا بود که ارتباط صلواتیان و کره‌ای‌ها آغاز شد. بعد از مدتی دایی صلواتیان فوت کرد و معنای زندگی برای سروش تغییر کرد. سروش تصمیم گرفت که از ایران برود اما دوست داشت که قبل از رفتن ایران را بگردد. آفرودی خرید و با دوربینی به مناطق مختلف ایران می‌رفت و فیلم تهیه می‌کرد. بعد از مدتی زلزله کرمانشاه پیش آمد و سروش صلواتیان برای کمک به مردم زلزله زده به آن‌جا رفت. بعد از مدتی یکی از دانشجوهای برادرش از منطقه بلوچستان گفت و مشکلاتی که آن منطقه داشت. از آن‌جایی که سروش صلواتیان علاقه به فعالیت‌های اجتماعی پیدا کرده بود به این منطقه رفت و مشکلات زیادی دید و تصمیم گرفت که ساکن حاشیه تالاب جازموریان شود. سروش صلواتیان فراتر از انتظارش در این مدت فعالیت داشته است. صلواتیان در این مدت ۱۴مدرسه، ۱کتابخانه، ۷خانه و ۱۴۰ سرویس بهداشتی ساخته است. 

سروش صلواتیان فعال اجتماعی در رویداد هشتم چامه

مهدی فیروزان، مدیرعامل شهرکتاب

 

هیچ‌کسی تا الان پشتم نبوده و اگر کاری کرده‌ام با مجموعه توانایی‌های شخصی‌ام بوده است. فیدیبو باعث شد که دنیای اکوسیستم دیجیتال شوم.

مهدی فیروزان موسس شهر کتاب و بنیان‌گذاز فیدیبو

فیروزان سال ۱۳۳۶ در تهران به دنیا آمد. پدر مهدی فیروزان دوست داشت که پزشکی بخواند اما او مهندسی کشاورزی قبول شد. فیروزان از همان روزهای ابتدایی خود در دانشگاه به دنبال حل مشکلات دانشجوها بود. سال ۶۱ ریاست سروش را بر عهده گرفت، سروش در آن زمان فقط یک هفته نامه داشت و سالی ۱۲ کتاب منتشر می‌کرد. زمانی که فیروزان سروش را ترک کرد به چاپ ۱۵۰ کتاب در سال رسیده بود. فیروزان بعد از سروش وارد فرهنگستان زبان و ادب فارسی وارد شد و در این فضا با اندیشمندان مختلف جهان آشنا شد. سال ۸۱ مدیریت شهر کتاب به مهدی فیروزان پیشنهاد شد. فیروزان نیز از همان روزهای ابتدایی چالش‌های موجود در شهرکتاب را حل کرد. بعد از مدتی مجید قاسمی ایده فیدیبو را مطرح کرد. فیدیبو،‌فیروزان را وارد فضای استارتاپی کشور کرد. فیروزان به دلیل هزینه‌ رشد بالایی که فیدیبو داشت مجبور شد که فیدیبو را به دیجی‌کالا بفروشد. از اینجا بود که تصمیم گرفت خانه خود را بفروشد تا استارتاپ‌ها و ایده‌های خودش را به فروش نرساند. مهدی فیروزان مرکز شتابدهنده میز‌وکار را تاسیس کرد تا ایده‌های جذاب را کشف کند. از استارتاپ‌هایی که در این شتابدهنده بوده‌اند می‌توان به به‌خوان،‌ جاروب و لایوبوک اشاره کرد. 

مهدی فیروزان مدیرعامل شهر کتاب در رویداد هشتم چامه

آرزو خسروی، بنیان‌گذار فرش آنلاین

 

دلم می‌خواست از لحاظ درونی کاری کنم تا با آموزشی که به زنان می‌دهیم، بتوانند به درآمد برسند؛ این موضوع باعث شد که تصمیمی بگیرم که واقعا جسورانه بود. فرش آنلاین را با اینترنت دیال آپ (Dial-Up) راه‌اندازی کردیم. در ابتدای کارمان همه به ما می‌خندیدند. 

آرزو خسروی بنیان‌گذار فرش آنلاین

آرزو خسروی در سال ۱۳۵۹ در تهران به دنیا آمد. خسروی در ۱۹سالگی وارد دنیای روزنامه‌نگاری و مدتی در روزنامه تهران‌تایمز مشغول به کار شد. بعد از دانشگاه به سازمان ملل ورود پیدا کرد و در آن‌جا فعالیت‌های پژوهشی خود را جلو برد و مدرک کارشناسی ارشد حقوق بین‌الملل را دریافت کرد. بیشتر فعالیت‌ها و پژوهش‌های آرزو خسروی در حوزه توانمندسازی بانوان بود. آرزو خسروی دوست داشت که یافته‌های علمی و تلاش‌هایی که داشته را در واقعیت به ثمر برساند. در واقع خسروی دوست داشت که کسب‌وکار خودش را راه‌اندازی کند. پدر همسرش تاجر فرش بود و به همین دلیل آرزو خسروی تصمیم گرفت که کسب‌وکاری در همین حوزه راه‌اندازی کند. بعد از مدتی با همسرش تصمیم گرفتند که کسب‌وکار آنلاینی در حوزه فرش راه‌اندازی کنند و باعث اشتغال خانواده‌های ایرانی به‌خصوص بانوان شود. سال ۸۹ بود که آرزو خسروی و همسرش فرش آنلاین را راه‌اندازی کردند. آن زمان اینترنت و استفاده از آن در ایران رواج پیدا نکرده بود و همین باعث سختی کار آن‌ها شده بود.

آرزو خسروی در رویداد هشتم چامه
اشکان رهگذر در رویداد چهارم چامه

آخرین داستان بر بام انیمیشن جهان

آخرین داستان بر بام انیمیشن جهان

زمانی که فیلم‌ها و انیمیشن‌های فانتزی هالیوودی را تماشا‌ می‌کنیم فارغ از لذت تماشا، ناراحت می‌شویم که چرا از داستان‌های غنی ‌ایرانی فیلمی ساخته نمی‌شود. اشکان رهگذر این مهم را به انجام رسانده. او توانست یکی از داستان‌های شاهنامه را در قالب انیمیشن به‌نمایش درآورد. رهگذر، آخرین داستان را با اقتباس از قصه ضحاک در شاهنامه فردوسی ساخت. آخرین داستان، انیمیشنی در سبک اکشن‌، درام، فانتزی و تاریخی است. انیمیشن آخرین داستان اولین انیمیشن ایرانی است که توانسته در مهم‌ترین جشنواره انیمیشن جهان یعنی جشنواره انسی به نمایش درآمده. آخرین داستان، برنده جوایزی در جشنواره‌های بین‌المللی شده است. در چهارمین رویداد چامه، اشکان رهگذر، مدیر استودیو هورخش از چالش‌های انیمیشن آخرین داستان گفت.

آخرین داستان در جشنواره انسی
من، اشکان رهگذر، قرار است تجربه ساخت اولین انیمیشن سینمایی خودم را در اختیار شما قرار دهم. همینطور اگر ایده‌ای در مورد انیمیشن کوتاه و سینمایی دارید، توضیح می‌دهم که چطور در جشنواره‌ها شرکت کنید.
سال ۲۰۱۲ هیچ ایده‌ای برای تامین سرمایه‌ و حمایت فیلم خودمان نداشتیم. به هر موسسه، ارگان و هر مجموعه‌ای که متولی سینما و انیمیشن بود رفته بودیم. تمام منابع ما برای ساخت آخرین داستان تمام شده بود و نمی‌دانستیم که چه باید بکنیم. با کریستوف رضایی، آهنگ‌ساز فیلم آخرین داستان، جلسه‌ای داشتیم. در آن جلسه گفت که چرا انیمیشن را به جشنواره انسی(Festival Annecy‎) ارسال نمی‌کنید. در بخشی از این جشنواره آثاری که در حال تولید هستند؛ دیده می‌شوند. در این جشنواره 6 انیمیشن در حال تولید انتخاب شده و تهیه‌کننده‌ها فیلم خود را به بازار انیمیشن در سطح جهانی معرفی می‌کنند. به کریستوف رضایی گفتم، چه کسی ما را انتخاب می‌کند! انیمیشن‌های سطح بالاتری از ژاپن، آمریکا،‌فرانسه و… ارسال می‌شود؛ آخرین داستان دیده نمی‌شود. آقای رضایی گفتند، تو چاره دیگری نداری پس همین کار را انجام بده!
عزم خود را جزم کردم. قسمت‌هایی از انیمیشن را به صورت تریلر درآورده و به جشنواره ارسال کردم. پرونده‌ای حدودا ۵۰ صفحه‌ای به زبان انگلیسی و فرانسوی نیز آماده و ارسال کرده بودیم. ارسال همین پرونده برای ما تجربه‌ای جدید و متفاوت بود. تمام ابعاد پروژه را روشن کردیم. چرا این انیمیشن را می‌سازیم؟ چه هدفی را دنبال می‌کنیم؟ چرا فکر می‌کنیم این فیلم جذاب است؟ چرا فکر می‌کنیم انیمیشن برای بازار خارجی جذاب است؟ اساسا چه حرفی را می‌زنیم؟ مخاطب ما چه کسی است؟ جواب دادن به تمامی این سوالات برای ما ۳ ماه زمان برد.
خیلی برای ما جالب بود. زمانی که می‌خواستیم روی این تریلر صداگذاری کنیم؛ خانم مینو غزنوی، دوبلور توانمند کشور را برای صداگذاری این انیمیشن دعوت کردم. ما پول بسیار محدودی داشتیم و اصلا نمی‌دانستیم که چه مبلغی را به خانم غزنوی پرداخت کنیم. بعد از کار با استرس گفتم که چه مبلغی را باید پرداخت کنم. خانم غزنوی گفتند: “من برای این کار مبلغی نمی‌گیرم چون احساس می‌کنم که این کار باید انجام شده و به موفقیت برسد”. توسط یکی از دوستان فرانسوی‌ام نیز انیمیشن رایگان به زبان فرانسوی دوبله شد. تمام این موراد شانس‌هایی بود که به ما کمک کرد تا مدارک بسیار خوبی را برای جشنواره انسی ارسال کنیم.
جشنواره همانجا تمام نشد!
فیلم را برای جشنواره انسی فرستادیم. در اوج ناباوری بین شش پروژه دیگر از کشورهای مختلف، پذیرفته شدیم. فرصت ۲۰ دقیقه‌ای به ما داده شد که راجع به فیلم، پتانسیل‌هایش، بودجه و امکانات لازم برای قرار گرفتن در بهترین‌های دنیا صحبت کنیم. جذابیت موفقیت در این رویداد، این بود که همانجا تمام نشد. ما در جشنواره انسی سال ۲۰۱۳ شرکت کرده بودیم. بعد از این رویداد مرتبا پیگیری می‌شدیم و شرایط ما را پایش می‌کردند. یکی از نکات جذاب این بود که مربی به ما معرفی کردند. او تهیه کننده چند فیلم بود که کاندید اسکار شده بودند. ایشان به ما یاد می‌داد که چطور صحبت کنیم، چه چیزی بگوییم، چگونه محتوای ارائه را آماده کنیم. ارتباطی که داشتیم بعد از جشنواره نیز ادامه پیدا کرد و ما هنوز دوستان خوبی برای هم هستیم.
سال ۲۰۱۶ به جشنواره کن (Cannes Film Festival) دعوت شدیم. در این جشنواره بین ۴ پروژه برتر جهان از کشورهای لهستان، آلمان و فرانسه کارمان را ارائه دادیم. بعد از رویداد، جشنواره مهمانی ترتیب داد و از حرفه‌ای‌ها، تهیه‌کنندگان و خریداران دعوت کرد. در کنار هر کدام از تیم‌هایی که در این مهمانی حاضر بودیم، دو همراه از جشنواره انسی بودند. این دو همراه به ما برای مذاکره کمک می‌کردند. بعد از این رویدادها بود که انیمیشن سینمایی آخرین داستان در جهان بیشتر شناخته شد. همچنین درخواست‌های خوبی از تهیه‌کننده های مختلفی داشتیم. آخرین داستان اولین انیمیشنی بود که در جشنواره انسی پخش و منتخب جشنواره شد.
تجربه جشنواره انسی از این جهت حائز اهمیت است که با نگاهی به این جشنواره می‌فهمیم که تمام درها بسته نیست. اگر شما بخواهید انیمیشن کوتاه، سریال یا سینمایی بسازید با یک پرونده خوب می‌توانید در این جشنواره شرکت کنید. هر سال اواخر ماه فوریه، فرصت برای ارسال پرونده وجود دارد. در آن زمان ما پرونده را به صورت فیزیکی ارسال کردیم اما الان همه چیز آنلاین شده است.
چند نکته‌ای که باید در ارسال پرونده رعایت شود: تا حد امکان پرونده‌ از لحاظ طراحی خلاصه و شکیل باشد. ترجمه ساده باشد. از مترجمی که زبان انیمیشن را می‌شناسد کمک بگیرید. توضیحاتی از تمام ابعاد پروژه اعم از موسیقی، صدا و … داشته باشد. سوالاتی مثل اینکه چه آینده‌ای برای پروژه دیده می‌شود. چرا فکر می‌کنید این انیمیشن جذاب است. بخشی از کار نشان داده شود. این مورد اصلا اجباری نیست اما تاثیر خوبی روی نظر هیئت انتخابی دارد. مورد جدیدی به این رویداد اضافه شده به نام Mifa pichtes که دو بخش دارد. بخش اول مربوط به کشورهایی است که به تازگی انیمیشن در آن‌ها شکل گرفته است. انیمیشن در کشور ما فعالیت زیادی داشته اما ما در این لیست قرار داریم. بخش دوم نیز برای کشورهایی است که انیمیشن را به صورت صنعتی کار می‌کنند. رویکرد مسئولان جشنواره به انیمیشن‌های بخش اول این است که سازندگان انیمیشن علاوه بر اینکه نگاه جهانی دارند، نگاه ملی نیز داشته باشند. انیمیشن نباید صرفا قصد دیده شدن در خارج از کشور خودش را داشته باشد. مثلا انیمیشن ایرانی، علاوه بر جذابیت‌هایی برای مخاطبان جهانی باید نگاه ایرانی نیز داشته باشد.
اشکان رهگذر در رویداد چهارم چامه از چالش های مسیر خود گفت
چرا تاکید به جشنواره انسی دارم؟
چون این جشنواره بزرگترین و مهمترین انیمیشن دنیا است. بازارهای دیگری مانند کَن نیز وجود دارد. اما انسی از این جهت مهم است که تمامی سطوح، از دانشجویی تا حرفه‌ای در این جشنواره هستند. تمامی این افراد در شهر کوچکی جمع می‌شوند و دسترسی و تعامل با این آدم‌ها بسیار راحت است.
قبل از رفتن به بازار حتما قرارهایی را در نظر داشته باشید. اگر بدون قرار به بازار بروید،‌ دیده نخواهید شد.
پیگیری، نکته‌ی مهم پس از جشنواره است. در جشنواره با افراد زیادی تعامل پیدا می‌کنید. ممکن است افراد شما را از خاطر برده باشند. کارت پستالی درست کنید که طراحی مناسبی از کار باشد. اطلاعات خود و کارتان را روی این کارت پستال بنویسید. این کارت را با فردی که در آینده قرار مذاکره دارید، به اشتراک بگذارید. بین ۷-۱۰ روز بعد از جشنواره ایمیل پیگیری را ارسال کنید.
امیدوارم که به این خودباوری برسید؛ که می‌توانید در جشنواره‌های بین‌المللی بدرخشید.

همینجا بحث دیزنی را کنار میگذارم. انیمیشن و شخصیت پردازی مثل چاه نفت است. یعنی اگر ما شخصیت محبوبی را خلق کنیم 100 سال بعد نیز می‌تواند درآمد داشته باشد. انیمیشن این قابلیت را دارد که تبدیل به جریان پردرآمد شود. نه صرفا با ساخت انیمیشن و سریال، بلکه با هزاران هزار محصولات جانبی که به وجود می‌آید. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود در چهارمین رویداد چامه

راه موفقیت انیمشین ایران

شخصیت پردازی، راه بقا و موفقیت انیمیشن در ایران

ادعای بزرگی نیست اگر بگوییم که کودکی ما را انیمیشن‌ها ساخته اند. شخصیت‌هایی که تبدیل به قهرمان کودکی ما شده بودند و گاها دوست خیالی ما. انیمیشن‌هایی مثل فوتبالیست‌ها داستان مشترک تمامی پسران است. یا دختران با انیمیشن‌های والت دیزنی بزرگ شده‌اند. شاید بتوان گفت که آرزوی دختران رفتن به دیزنی لند است. دخترانی که از کودکی با شخصیت‌های این انیمیشن‌ها خو گرفته‌اند.

شاید یکی از آرزوهای کودکی ما این بود که انیمیشنی را به سلیقه خودمان بسازیم یا اینکه شخصیت مورد علاقه خودمان به واقعیت بیاید. کمتر کسی از ما صنعت پشت پرده این جریان زیبا را شناخته است.

چهارمین رویداد چامه میزبان بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود و طراح، انیماتور و کارگردان بود. بابک نکویی از سرگذشت و تاریخچه انیمیشن در دنیا گفت. صنعتی که سرگرمی بیشتر مردم را فراهم کرده است. بابک نکویی برنده جوایز بسیاری از جشنواره‌های داخلی و خارجی شده است.

تاریخچه انیمیشن

بابک نکویی هستم و امروز در مورد خدمات انیمیشن در صنعت صحبت می‌کنم. همینطور در مورد محصولاتی که در ارتباط با انیمیشن ساخته می‌شود. 

قبل از پرداختن به این موضوع کمی از تاریخچه‌ی انیمیشن می‌گویم. تاریخچه‌ای که باعث شروع خدمات انیمیشنی می‌شود. والت دیزنی در سال 1920 استودیو خودش را با امکاناتی حداقلی و معمولی راه‌اندازی کرد. آن موقع صنعت انیمیشن هنوز بال و پر نگرفته بود و خیلی وسیع نشده بود. برای همین بیشتر فعالیت دیزنی، محدود به ساخت سریال انیمیشنی می‌شد. آن زمان هنوز تلوزیون اختراع نشده بود، به همین خاطر انیمیشن‌ها در ابتدای فیلم‌های سینمایی پخش می‌شدند. سیستم به این صورت بود که بین پرده‌های فیلم یا بین دو فیلم انیمیشن پخش می‌شد. 

فلیکس گربه توسط فلیشر ساخته شده و جزو انیمیشن‌های محبوب آن زمان بود. دیزنی خیلی دوست داشت انیمیشن‌هایی بسازد که بین فیلم‌های سینما پخش شود و فردی را پیدا کرد که انیمیشن‌های والت دیزنی را بین فیلم‌های سینمایی پخش کند. انیمیشن اسوالد خرگوش را ساخت که خیلی شبیه بود به میکی موسی که الان می‌شناسیم. مدتی نگذشت که با پخش‌کننده انیمیشن بر سر حق امتیاز اسوالد خرگوش به مشکل خورد. اینجا بود که ماجرای خلق شخصیت میکی موس به وجود آمد. 

بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود در چهارمین رویداد چامه تاریخچه انیمیشن را گفت و مثالی از اسوالد خرگوش زد
میکی موس؛ آغاز کمپانی

والت دیزنی زمانی که مذاکره‌ای برای افزایش حق پخش اسوالد داشت با مخالفت پخش‌کننده مواجه شد. پخش کننده درخواست کاهش قیمت همراه با بالا بردن سرعت را داشت. از طرف دیگر والت دیزنی به شدت کیفیت‌گرا بود. در نهایت با مشاجره و دعوا این ماجرا خاتمه یافت. در راه برگشت به استودیو، داستان موشی که در اتاقش بود را به یاد آورد. (والت دیزنی زمانی که به تنهایی زندگی می‌کرد در اتاقش موشی بود که تنهایی دیزنی را از بین برده بود) در نهایت دیزنی شخصیت مورتیمر موس را به وجود آورد. همسر والت دیزنی گفت که اسم مورتیمر برای این شخصیت خوب نیست و نام میچی را روی این شخصیت گذاشت. در نهایت میکی موس سال 1328 خلق شد. 

والت دیزنی با خلاقیت بالایش به این نتیجه رسید که شخصیتش می‌تواند حرف بزند. مزیت رقابتی میکی موس نسبت به تمامی شخصیت‌های دیگر همین حرف زدنش بوده است. پدیده دیگر این انیمیشن حرکت کردن شخصیت روی موزیک بود، پدیده ای که اکنون نیز استفاده می‌شود و نامش میکسینگ است. قبل از اینکه آن خاطره تلخ رو دوباره دیزنی تکرار کند، به این نتیجه رسید که داشتن مجوز و تمام حقوق مولف شخصیت؛ مهمترین دستاورد خالق اثر است. 

سال 1937 دیزنی جزو پیشتازهایی بود که سینما را رنگی کرد. باز هم یک جهش تکنیکی جدید ایجاد کرد اما مورد مهم برای والت دیزنی لایسنس موش بود. تا زمانی که والت زنده بود یعنی تا حدود سال 1966 خود به جای موش صحبت کرد. با ویلی در قایق بخار در سال 1928 یک پدیده در سینماها نمایش داده شد. نام این پدیده میکی موس بود که مورد استقبال بسیار خوبی نیز قرار گرفت. این پدیده از همان ابتدا یعنی سال 1928 والت دیزنی را به سمت سرمایه‌گذاری بر محصولات جانبی این موش سوق داد. افراد علاقه‌مند به این شخصیت، دوست دارند عکس این موش بر روی لباس، کیف و … قرار بگیرد.

تا زمان حیات والت دیزنی؛ محور تمامی فعالیت‌های این کمپانی، میکی موس بود. فرم میکی‌موس نیز فرم ساده‌ای بود که تبدیل به نشان تجاری استودیو والت دیزنی شد. 

خلق دیزنی لند

حالا دلیل توضیح دادن من از این تاریخچه چیست؟ می‌خواستم منبع درآمد اصلی کمپانی والت دیزنی را بگویم که از فروش محصولات جانبی بود. ایده‌های ابتدایی و پیش پا افتاده نیز به ذهن افراد کمپانی والت دیزنی می‌رسید. به طور مثال این افراد به قطار عروسکی علاقه داشتند. وارت کیمبال که یکی از انیماتورهای معروف والت دیزنی بود زمانی قطارهای ماکت درست می‌کرد. قطار بزرگی درست کردند که دور استودیود حرکت می‌کرد و افراد می‌توانستند روی واگن‌های این قطار نشسته و بچرخند. والت دیزنی تصمیم گرفت که این قطار را به پارک روبروی استودیو منتقل کند که مردم نیز استفاده کنند. 

زمان پیاده‌سازی این طرح، ایده دیگری به ذهنشان رسید که غرفه‌هایی برای خرید ایجاد کنند. وقت پیاده‌سازی این ایده گفتند که چرا در پارک کوچک فعالیت داشته باشیم. زمینی بزرگی را بخریم که در آنجا دنیا والت دیزنی را بسازیم و غرفه‌ها تبدیل به شهرک شوند. شروع به ایده‌پردازی کردند و در نهایت دیزنی لند خلق شد با المان‌هایی که در انیمیشن‌های دیزنی بود. دیزنی لند تبدیل به پردرآمدترین بخش‌ کمپانی شد. روزی که والت دیزنی در سال 1966 فوت کرد، مشغول walt disney world (جهان والت دیزنی) بود. زمین‌های زیادی را  برای به وجود آوردن این جهان خریده بود. از زمان خلق میکی موس 92 سال گذشته است. حتی در حال حاضر نیز شخصیت میکی موس در سطح مد پرفروش بود. چه محصولی را باید طراحی کنیم که بعد از گذشت یک قرن نو باشد و به روی محصولات جانبی ما نقش بندد. 

همینجا بحث دیزنی را کنار میگذارم. انیمیشن و شخصیت پردازی مثل چاه نفت است. یعنی اگر ما شخصیت محبوبی را خلق کنیم 100 سال بعد نیز می‌تواند درآمد داشته باشد. انیمیشن این قابلیت را دارد که تبدیل به جریان پردرآمد شود. نه صرفا با ساخت انیمیشن و سریال، بلکه با هزاران هزار محصولات جانبی که به وجود می‌آید. 

بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود در چهارمین رویداد چامه تنها راه موفقیت انیمیشن در ایران را گفت
انیمیشن در ایران

من می‌خواهم نقدی به وضعیت تولید انیمیشن در ایران داشته باشم. 

چرا انیمیشن در ایران پیشرفت نمی‌کند؟ 

اصلا بحث پیشرفت کردن در انیمیشن ایران چیست؟ و در کجا شکل می‌گیرد؟ 

چه اتفاقاتی می افتد که ما بگوییم انیمیشن صنعتی، پیشرفت کرده است یا خیر؟

صنعت انیمیشن در ایران ساختار دولتی دارد و سفارش‌دهنده دولت است. به همین دلیل هیچوقت پیشرفت قابل توجهی نخواهد داشت برای اینکه تبدیل به کسب وکاری شبیه به والت دیزنی با این گستردگی شود. 

یک تولیدکننده دولتی از تهیه‌کننده‌ درخواست انیمیشنی با کمترین هزینه ممکن می‌کند. اصلا اگر این مورد را نخواهد، یک تهیه کننده سود اصلی خود را از کجا به دست خواهد آورد. تهیه کننده سود اصلی را از ساخت انیمیشن به دست می‌آورد و هیچ کاری با محصولات جانبی نخواهد داشت. اگر تهیه کننده سریع‌تر انیمیشن را بسازد زودتر به پول خواهد رسید. در ضمن اگر تهیه کننده پول کمتری را خرج کند باز هم سود بیشتری به دست خواهد آورد. این به صورت قانون درآمده که تهیه کننده سریع‌تر و ارزان انیمیشنی را بسازد. سریع و ارزان ساختن باعث انیمیشن بی کیفیتی  خواهد شد.

نکته دوم، چه رقیبی وجود دارد که باعث بالا بردن کیفیت شود؟ تهیه کننده با ساخت یک انیمیشن سریالی با کدام سریال یا بازار رقابت میکند؟ 

تمام فعالیت‌های یک تهیه‌کننده، رضایت سفارش دهنده است. سفارش دهنده نیز معمولا انیمیشنی را سفارش می‌دهد که صرفا به مدیری نشان دهد که برای فلان موضوع کاری انجام شده است. پس بحث بازار و رقابت وجود ندارد. وقتی محصول بی کیفیت است پس بازاری نیز وجود ندارد که انیمیشن در آن بازار محک بخورد. نتیجه کار تولید شخصیت‌هایی می‌شود که ماندگار نیستند.

چند سال است که انیمیشن داریم؟ 70 سال. کدام شخصیت انیمیشنی ایران برای شما ماندگار شده است؟ خیلی کم. 70سال است که انیمیشن داریم اما دو تا شخصیت نداریم که نام ببریم. نام نمی‌بریم اما بعضی از شخصیت‌های ما نیز به بی کیفیتی معروف هستند. بعضا می‌گویند که شخصیت داریم؛ کلاه قرمزی. خب کلاه قرمزی که شخصیت انیمیشنی نیست، شخصیت عروسکی هستند.

راهکار انیمیشن ایران

به هر حال هیچ راهی نیست در این ماجرا. اگر می‌خواهیم که وارد انیمیشن صنعتی شویم و کیفیت انیمیشن صنعتی را بالا ببریم باید راه درستی را طی کنیم. باید وارد بازار انیمیشن جهانی شویم. یعنی هر چیزی که می‌سازیم باید به فکر این باشیم که این محصول را بیرون از ایران نیز به فروش برسانیم. بچه های دنیا انیمیشن های ایران را ببینند. 

اگر این کار را نکنیم انیمیشن ایران همیشه در این کیفیت می‌ماند. چرا از والت دیزنی مثال میزنم؟ چون والت دیزنی این راه را رفته دیگر نیازی نیست که ما به دنبال پیدا کردن راه باشیم.

بنابراین راه بقا و راه موفقیت در انیمیشن ایران رسیدن به شخصیت پردازی خوب و با کیفیت است و پخش در سطح جهانی. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه

داستان شكل گيري فرادرس

داستان شكل گيري فرادرس؛ بزرگترین پلتفرم آموزشی کشور

امروزه یادگیری هر فن و حرفه‌ای خیلی راحت است. با سرچ ساده‌ای در گوگل صفحات زیادی نشان داده می‌شود که هر کدام اطلاعات زیادی را در اختیار ما قرار می‌دهند. تا چند سال پیش اگر دانشجوی مهندسی احساس نیاز به آموزش بیشتر و جدی‌تر می‌کرد منبعی وجود نداشت. کمی بیشتر از یک دهه پیش مصطفی کلامی هریس که دانشجوی مهندسی بود تصمیم گرفت دروسی که بیشتر دانشجوها دنبالش بودند را به صورت مجازی تهیه کند. مصطفی کلامی کار خود را با امکانات محدودی شروع کرد اما به مرور مجموعه را گسترش داد. حالا مصطفی کلامی مدیر مجموعه آموزشی فرادرس است که به آموزش‌های دانشگاه محدود نمانده و برای دانش‌آموزان نیز تولید محتوا می‌کند.

مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه داستان شکل گیری فرادرس را گفت.

داستان شکل گیری فرادرس به روایت مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه
شروع ماجرا

داستان فرادرس به 12 سال پیش برمی‌گردد. سال 1387 در صحبتی با دوست عزیزم؛ دکتر اسماعیل آتش‌پز تصمیم به راه‌اندازی یک مجموعه آموزشی گرفتیم. در ابتدا اسم خاصی را برای مجموعه انتخاب کردیم چون هدف ما بسیار خاص و مشخص بود. با نام «مطلب‌ سایت» شروع کردیم اسمی که برای ادامه کار مناسب نبود اما شاید برای شروع، اسم خوب و ایده‌آلی بود. سال 87 و 88 تمرکز ما روی محتوای متنی بود و با چیزی که امروزه به عنوان فرادرس شناخته شده تفاوت زیادی داشت. تمامی آموزش‌ها در قالب PDF ارائه می‌شدند که بخشی از آن‌ها به‌صورت رایگان در اختیار افراد قرار می‌گرفت. 

تقریبا یک سال و چندماه را به این شکل پیش بردیم تا این‌که در سال 89 اولین مجموعه از آموزش‌های ویدئویی را آماده و منتشر کردیم. آموزش‌هایی که ما ارائه می‌کردیم محصولات جنبی یکسری آموزش‌های حضوری بودند. زیرا سرمایه‌ی کافی نداشتیم و حتی با مفهوم استارت‌آپ هم آشنا نبودیم. حتی نمی‌دانستیم که با داشتن یک ایده می‌توان سرمایه جذب کرد. به همین دلیل کلاس‌هایی را برگزار می‌کردیم و محتوای این کلاس‌ها ضبط می‌شد و نهایتا به شکل ویدئوی آموزشی منتشر می‌شد. این محتواها به‌دلیل پایین بودن امکانات آموزشی خصوصا در برخی مناطق، با استقبال خوبی رو‌به‌رو ‌شدند.

سال 90 تصمیم گرفتیم در قالب آموزش‌مان تغییراتی ایجاد کنیم. به‌ویژه این‌که نوعا محتوایی که ارائه می‌شد محتوای لبه علم بود و بیشتر مخاطبان ما دانش‌جویان تحصیلات تکمیلی بودند و در برخی رشته‌ها مانند هوش مصنوعی، شبکه‎‌های عصبی، محاسبات تکاملی و … . طبیعتا ما نمی‌توانستیم به روش عادی و صرفا با فیلم‌برداری از صفحه، همه مفهوم را منتقل کنیم. یکی دیگر از مشکلات محتوای متنی این بود که نمی‌توانستیم تدریج در آموزش داشته باشیم. یکسری از مفاهیم نیز اصلا قابل انتقال نبودند. به همین دلیل چند ماهی طول کشید تا به جمع‌بندی مناسبی برسیم و قالبی طراحی کنیم. قالب طراحی شده آنقدر خوب بود که امروز هم دست‌کم در 80 درصد آموزش‌های فرادرس استفاده می‌شود.

مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه از کسب و کارهای اصولی گفت
مسیر پیش رو

در آن دوران در حقیقت یک کسب‌و‌کار غیررسمی بودیم. آقای آتش‌پز سال 88 مهاجرت کردند و دورادور و البته شبانه‌روز هم‌پای من بودند. یکی از اعضا خانواده و یک دوست دیگر که به صورت پاره وقت به ما کمک می‌کرد. سال 91 شرکت را ثبت کردیم و اولین همکار به ما اضافه شد.

در سال 92، اولین مجموعه از مدرسین خارج از مجموعه را دعوت کردیم و با کمک آن‌ها توانستیم وارد بازار فیزیکی شویم.

سال 93، دفتر دوم‌مان را اجاره کردیم و استودیویی را تجهیز کردیم. استودیوی طراحی شده در طبقه منفی دو ساختمانی بود که الان در آن حضور داریم. اگرچه دیگر استفاده‌ای از آن استودیو نمی‌کنیم. نکته من این است که ما یک انبار را به عنوان استودیو تجهیز کردیم و به دنبال استودیوی ایده‌آل نبودیم.

سال 94، با تغییر برنامه و با بهبود برنامه‌های مالی پیشنهادی به مدرسین توانستیم مشارکت تعداد زیادی از مدرسین را جلب کنیم و وارد آموزش‌های رسمی دانشگاهی شویم. آموزشی که در ابتدا فکر می‌کردیم کشش چندانی ندارد اما با استقبال خوبی رو‌به‌رو شد.

سال 95 و 96، با هدف توسعه فنی، یک هسته اولیه‌ تیم فنی تشکیل دادیم. بر توسعه‌ی فرایندهایی که آمار تولید محتوا را بالا می‌برد، متمرکز شدیم. برای اولین‌بار در سال 95، در یک ماه بالای 100 ساعت محتوای آموزشی تولید کنیم که برای آن زمان عدد قابل توجهی بود. در سال 96 اتفاق مهم دیگری جذب سرمایه پس از 9 سال بود. تا قبل از آن و در تمام این 9 سال بودجه فرادرس از خود آن تامین می‌شد و تمامی درآمدها را صرف مجموعه می‌کردیم. اما نیاز بود که سرمایه‌ای جذب شود تا فرادرس مسیر سریع‌تری را طی کند.

سال 97 به دلیل جذب سرمایه و رفع شدن یکسری نیازها شروع خوبی برای فرادرس بود. ما به این نتیجه رسیده بودیم که شبکه تبلیغاتی مناسب فرادرس نیست به همین دلیل به سمت استفاده از هوش مصنوعی در نمایش تبلیغات رفتیم. این پیشرفت‌ها در سال 98 هم با توسعه فنی پیش رفت. سال 98 پیش زمینه ورود به حوزه آموزش تعاملی را داشتیم. این تغییرات در سال 99 رقم خورد همچنین در این سال نسخه جدید وبسایت فرادرس در اختیار عموم قرار گرفت. هم‌چنین سیستم آنلاین استریمینگ‌(تکنیکی است که به وسیله آن می توان یک فایل چندرسانه‌ای مانند صدا یا تصویر ویدئویی را بدون احتیاج به دانلود همه فایل، بر روی اینترنت به صورت لحظه ای از نقطه زمان مورد درخواست مشاهده کرد) کامل شد. آموزش‌های قبل از دانشگاه را تجربه کردیم و مدرسه فرادرس افتتاح شد و موارد دیگری که همه سبب موفقیت فرادرس در سال 99 شد.

مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه بهترین روش برای از بین بردن فقر را گفت
چالش‌های فرادرس

در همه این سال‌ها ما تجارب تلخ و شیرینی به‌دست آوردیم حتی در میانه راه ناامید شدیم. یکی از مزایای کوفاندر(هم‌بنیان‌گذار) داشتن این است که هرجای مسیر یکی از ما کم آورد با حضور و همراهی نفر دیگر به مسیر قبلی برمی‌گردد. یکی از این تجارب تلخ برای ما در سال 94 اتفاق افتاد. سال 94 در شهریور ماه، ما حقوق همکارانمان را واریز کردیم و در حساب شرکت چیزی حدود 100 هزار تومان مانده بود. برای ما خیلی سخت بود که بعد از آن همه سال کار کردن و زحمت کشیدن به آن‌جا برسیم. اما اگر به آن نقطه برگردیم، بازهم از نو می‌سازیم. 

یکی از مسائلی که در سال‌های 92 تا 94 مواجه شدیم این بود که ما در کنار تولید محتوای آنلاین، شروع به توزیع فیزیکی محتواها بر روی DVD کرده بودیم. در حالیکه سلیقه بازار به سمت بسته‌بندی‌های خاص و برجسته می‌رفت. چیزی که آن زمان از توان ما خارج بود و به جهت هزینه امکان تحققش را نداشتیم. وسوسه شدیم که بسته‌بندی خاص را نیز تولید کنیم، اما با کمی بررسی بیشتر فهمیدیم که این کار اصلا بازی ما نیست. با همان بسته‌بندی‌ها ادامه دادیم و در سال 98 توزیع فیزیکی آموزش‌های فرادرس را کنار گذاشتیم زیرا به این نتیجه رسیده بودیم که توزیع فیزیکی جزء اهداف فرادرس نیست.

مسئله دیگراینکه، ما هرگز کار را به‌خاطر نداشتن سرمایه متوقف نکردیم. یعنی برای مثال هیچ‌زمانی کار به‌خاطر نداشتن فلان کیفیت آموزشی متوقف نشد. البته کیفیت به جهت فنی را عرض می‌کنم. زیرا کیفیت به جهت محتوایی، همیشه خط قرمز ما بوده و هست. اما سخت‌گیری‌هایی مثل داشتن یک دفتر کار خیلی خوب و یا فلان تزیینات خاص و … آن هم در ابتدای کار برای ما مطرح نبود. البته این بد نیست اما شرط لازم نیست.

ما عمیقا به کاری که شروع کردیم و انجام می‌دهیم، معتقد بودیم. ما آموزش را ابزار مهمی برای پیشرفت و رشد جامعه می‌دانستیم. دردی که آحاد جامعه از عدم دسترسی به محتوای آموزشی داشتند را درک می‌کردیم. سعی کردیم در کم‌ترین زمان و با حداقلی‌ترین امکانات در دسترس‌مان، به این نیاز پاسخ دهیم.

ما در این چند سال تلاش کردیم تا فرادرس را مدلي اداره کنیم که قائم به فرد و متکی به حضور یک نفر نباشد. بودن یا نبودن کلامی هریس در آینده فرادرس بی‌تاثیر نیست. اما نباید چنان تاثیری داشته باشد که نبودن من به منزله پایان فرادرس باشد. این نکته را بگویم که اگر نیاز باشد روزی از مسیر فرادرس کنار بروم تا بتواند راهش را به خوبی ادامه بدهد، این‌کار را خواهم کرد.

پیشنهاد

توصیه و موضوع مهم این‌که؛ اگر قرار است آموزش، حمل‌و‌نقل و صنعت را متحول کنید، قبل از همه، شما باید متحول شوید. من نیز این فضا را تجربه کرده‌ام و قطعا با آن‌چه 12 سال پیش بودم، فرق کرده‌ام. باید مسیر تحول را طی می‌کردم که موثر باشم. 

این‌ها تجاربی‌ است که به افراد کمک می‌کند تا به سرمایه‌ای که درون خودشان است، بیش از هرچیز متکی باشند. سرمایه بیرونی خیلی وقت‌ها لازم هم نیست چه رسد به اینکه لازم و کافی باشد. البته سرمایه بیرونی خوب و کمک‌کننده است اما نباید برای سرمایه بیرونی متوقف ماند. خیلی از ایده‌آل‌گرایی‌ها را باید کنار گذاشت مثلا چرا فلان آموزش تعاملی نیست یا این محصول شیک نیست. باید شهامت داشته باشید که گاهی محصولی را روی میز بگذارید که فارغ از بسته‌بندی شکیل و ویژگی‌های جانبی دیگر، تا حدی نیاز مشتری را حل کند. خود این موضوع، تا اندازه‌ای به ازخودگذشتگی و قربانی کردن آرمان‌ها نیاز دارد. 

امیدوارم که این تجربیات بتواند به دوستان و کارآفرینان جوان و علاقه‌مندان به کارآفرینی کمک کند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
حامد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه

موفقیتی به وسعت فیلشاه

موفقیتی به وسعت فیلشاه

هنر پویا، فعالیت خود را در سال 92 و با محوریت تولید انیمیشن آغاز کرد. اولین انیمیشن این گروه، شاهزاده روم بود که موفقیت‌های خوبی را در اکران عمومی و همینطور جشنواره فجر کسب کرد. انیمیشن دومی که توسط این گروه تولید شد، فیلشاه بود که این انیمیشن نیز با استقبال بسیار خوبی مواجه شد. هنر پویا تاکنون بیش از ۱۵۰۰ دقیقه انیمیشن ۲ بعدی و ۳ بعدی از جمله فیلم سینمایی، سریال و فیلم کوتاه تولید کرده‌ است.

این یادداشت، ماجرای الگوی موفقیت مجموعه هنر پویا از زبان حامد جعفری است. الگویی که توانست مجموعه‌های مختلفی را به سمت ورود به این حوزه تشویق کند.

دعوایی که به تشکیل مجموعه منجر شد

تشکیل مجموعه هنر پویا، از یک دعوا شروع شد. سال ۸۸، ۸۹ بود که ما به همراه یک موسسه تولید انیمیشن، مشغول ساخت یک سریال انیمه برای تلویزیون بودیم.

در ساخت سریال با یکدیگر توافقاتی داشتیم و سر این توافقات در فرایند تولید به چالش خوردیم. پس از آن تصمیم گرفتیم بار دیگر تلاش کنیم تا بتوانیم مجددا با یکدیگر کار کرده و نحوه همکاری‌مان را تغییر دهیم. البته همیشه این اتفاقات هم در موسسات فرهنگی و هم اقتصادی در کشور وجود دارد که سبب می‌شود دو شرکت از یک شرکت به وجود بیایند. ما قصد داشتیم این الگو را تغییر دهیم. در واقع می‌خواستیم اولین جوینت ونچر (سرمایه‌گذاری مشترک) را در حوزه فرهنگ تجربه کنیم. به همین دلیل بعد از ساخت سریال دره زنجفیل، دوباره تلاش کردیم تا این الگوی موفقیت را تکرار کنیم. 

اتفاقی که در مجموعه افتاد این بود که بعد از مدت‌ها بحث با افراد مختلف به چهارچوبی رسیدیم و بنا شد مدل کسب‌وکارمان را هم تغییر دهیم. تا پیش از آن معمولا کارهایی که تولید می‌کردیم برای سفارش دهنده‌ها بود. یعنی ایده و طرحی را آماده می‌کردیم و دست به تولید آن می‌زدیم. هزینه‌‌ی آن نیز توسط سفارش دهنده پرداخت می‌شد که این سفارش‌دهنده، تلویزیون یا سایر موسسات بودند.

همان زمان تصمیم گرفتیم سراغ ساخت کار سینمایی برویم. تجربه‌ای در فاصله ساخت دره زنجفیل تا این توافق داشتیم و کاری را برای یک نهاد فرهنگی که می‌خواست انیمیشنی سینمایی بسازد تجربه کردیم. پیش از ما، گروه‌های مختلفی قصد ساخت این پروژه را داشتند اما کار هربار به دلایل مختلفی متوقف شده بود. سال ۹۰، ما حاضر شدیم با مبلغی حدود ۲۰۰ الی ۳۰۰ میلیون این کار سینمایی را بسازیم. 

تقریبا می‌توان گفت ما تمام مبلغ و حتی بیش از آن‌ را بابت ساخت کار هزینه کردیم تا با تولید آن بتوانیم به این فضا ورود کنیم.

اولین ایده‌ای که در مجموعه‌ تحت عنوان خوشه خوشه ستاره که البته هیچ‌وقت ساخته نشد. کارگاهی را تشکیل دادیم تا افراد تیم بر روی این ایده کار کند. 

برخلاف رسانه‌های دیگر مثل سینما و تلویزیون که معمولا فرد محور هستند و تهیه‌کننده و کارگردان در آن‌ها نقش مهمی را ایفا می‌کنند، کارهای حوزه انیمیشن، کمپانی محور هستند. همه ما یک انیمیشن را با کمپانی آن به یاد می‌آوریم. کمپانی‌های بزرگی شبیه پیکس‌آرت، دیزنی و… .

حماد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه از عوامل موفقیت انیمیشن های این مجموعه گفت
قطعا نخواهید فروخت

مدتی که گذشت و بر روی ایده کار شد، خروجی ایده را در یک جلسه بررسی کردیم. وضعیت، نسبت به آن چه در ابتدا بود نیز بدتر شده است. یک ایده زمانی که می‌خواهد تبدیل به فیلم شود، ابتدا خلاصه‌ای از آن درمی‌آید. بعد مراحل دیگر‌را طی می‌کند و سپس فیلم‌نامه نهایی نوشته می‌شود. این ایده، در مرحله خلاصه و اصلاح وضعیتش بدتر شد. این موضوع را با بچه‌های کارگاه مطرح کردیم و سبب مکدر شدن خاطر بچه‌ها شد. به این نتیجه رسیدیم که از افراد متخصص در این حوزه مشورت بگیریم. 

با افراد مختلف مشورت کردیم اما نتیجه مثبتی از این اتفاق نداشتیم. هیچ‌کس رویکرد مثبتی نسبت به ماجرا نداشت. حتی یک نفر به ما گفت که من تضمین می‌کنم که این کار شما قطعا نخواهد فروخت

خلاصه این ایده را کنار گذاشتیم‌. همان ایام تجربه‌ای داشتیم از‌ کاری که برای مجموعه‌ای خارجی تولید کرده بودیم. از آن الگو استفاده کردیم و بر ایده‌ای که بیرون از مجموعه به ما پیشنهاد شده بود کار کردیم. خروجی آن، طرح اولیه انیمیشن شاهزاده روم بود.

بر پیش تولید این کار متمرکز شده بودیم. پیش از آن هم تجربه کار سینمایی داشتیم. این اولین باری بود که می‌خواستیم با هزینه خودمان کاری را تولید کنیم. هزینه کارهای سینمایی قبلی که پیش از این ساخته شده بود نیز توسط سرمایه‌گذار تامین شده بود. به همین دلیل تلاش کردیم اتمسفر کار سینمایی را بهتر بشناسیم. برای مثال، زمانی که ما شاهزاده روم را کار می‌کردیم، به حوزه موسیقی و صداگذاری توجه نداشتیم. در حالی که این دو از مسائل مهم در ساخت انیمیشن بودند.

این بار با نگاه دقیق‌تری وارد ارزیابی تولید شدیم. جالب آن بود که ما پروژه را با برآوردی حدود ۵۰۰ میلیون تومان شروع کردیم. وقتی کار تمام شد، بیش از یک ‌میلیارد برای فیلم هزینه کرده بودیم.

ورود به جشنواره فجر

شاهزاده روم، با همه سختی‌ها در مدتی که برای آن برنامه‌ریزی کرده بودیم ساخته شد. ما تلاش بسیاری برای ورود این انیمیشن به جشنواره فجر کردیم. حتی با هیئت انتخاب صحبت کرده بودیم تا حاضر به تماشای فیلم شوند. البته این در شرایطی بود که هنوز بخش‌هایی از فیلم ما سیاه و سفید بود و جزئیات آن تکمیل نشده بود. به عنوان اولین اتفاقی که برای ما افتاد این بود که کار توسط هیئت انتخاب دیده و پسندیده شد. من و کارگردان هم دیپلم افتخار از جشنواره دریافت کردیم.

جشنواره که تمام شد شروع به برنامه‌ریزی برای اکران کردیم. ما این کار را به کمک یک سرمایه‌گذار خصوصی تولید کرده بودیم و حالا به بازگشت سرمایه فکر می‌کردیم. وارد فضای اکران شدیم. با دو مشکل جدی مواجه بودیم. اول اینکه حمایتی در راستای کار تولید شده وجود نداشت تا بخواهیم آن را اکران کنیم. از طرف دیگر هم به دلیل توانی که صرف کار شده بود، باید هزینه‌های موجود را تامین می‌کردیم.

سراغ مراکز مختلفی رفتیم اما به نتیجه نرسیدیم و تصمیم گرفتیم تا نهایتا بخشی از سهام فیلم را بفروشیم. سهام فروختن فیلم هم اتفاقی پیش آمد. بعضی مسئولین سازمان سینمایی به کشور دیگری رفته بودند و شاهزاده روم در آن جا نمایش‌های محدودی پیدا کرده بود. فیلم با استقبال خوبی از سمت آنان مواجه شده بود و قصد داشتند تا سهام آن را خریداری کنند. بعد که متوجه ایرانی بودن کار شده بودند، ما را به بنیاد فارابی ارجاع دادند.

به آن جا رفتیم و مدیر آن مجموعه هم کمک بسیاری به ما کرد و با ما قراردادی بستند که بخشی از سهام کار را خریداری کنند. البته این توافق به پرداخت پول نرسید زیرا تقریبا با ایام اکران مصادف شد. یکی از مشکلات دیگری که برای ما وجود داشت این بود که کسی حاضر به اکران آن نمی‌شد. منتقدین جشنواره هم دو دسته موافق و مخالف بودند و نظر میانی وجود نداشت. در نهایت یک شرکت پخش حاضر شد فیلم را بدون سرگروه اکران کند. کسانی که با حوزه فیلم آشنا باشند می‌دانند که اکران بدون سرگروه به معنای محدودیت در فضای اکران است. 

توانستیم در هفته‌های اولیه، اتفاقات خوبی را رقم بزنیم. این اتفاقات از کجا افتاد؟ در دوره کودکی ما، فیلم‌های کودک خوب و پرفروشی در سینما بود اما در ۱۰/ ۱۵ سال اخیر هیچ فیلم کودک موفقی در سینما نداشتیم.

به دنبال گرفتن کمک‌های ارگانی بودیم تا بتوانیم پول خوبی را به مجموعه تزریق کنیم و از آن در فضای اکران و اتفاقات مشابه آن استفاده کنیم. وارد این فضا که شدیم، متوجه شدیم که تفاهمی بین سازمان سینمایی و آموزش پرورش در مورد سینما تحت عنوان سینما، زنگ مدرسه وجود دارد. سراغ آموزش و پرورش رفتیم و به شرط گرفتن ده درصد از فروش، حاضر به حمایت از ما می‌شدند.

با فرض کنار گذاشتن و صرف کردن این هزینه شروع به طراحی تیم فروش کردیم که این کار تا پیش از این در سینمای ایران سابقه نداشت. به تعداد سینماها و شهرهای مهمی که در کشور بود برای فیلم نماینده معلوم کردیم. این نماینده‌ها کارهای مختلفی انجام می‌دادند و هماهنگی‌ آن‌ها تنها پیگیری از آموزش و پرورش جهت نمایش فیلم برای مدارس نبود. اتفاقات مختلفی را رقم می‌زدند و از ظرفیت‌های تبلیغی شهر و اتفاقاتی که در آن جا وجود داشت در جهت نمایش اثر استفاده می‌کردند. این کار باعث شد تا فیلم ما در فضای منطقه‌ای به خوبی شناخته شود.

حامد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه
شاهزاده روم؛ سرآغاز موفقیت‌های بعدی

شاهزاده روم در سال ۹۴ جزو 10 فیلم پرفروش سال بود. تقریبا نزدیک به ۵ میلیارد فروش داشت و ‌این اتفاق بزرگی بود. در زمان اکران آن نیز فیلم محمد رسول الله آقای مجیدی فیلم اول، ایران برگر دوم و شاهزاده روم که هیچ‌کس امیدی به موفقیت آن در اکران نداشت در رتبه سوم قرار داشت.

حتی شرایط جوری بود که مدیر پخش ما زمانی که اکران فیلم را پذیرفت به ما گفت که من اینجا می‌نویسم که این فیلم ۱۰۰ میلیون تومان هم نخواهد فروخت و امیدی به موفقیت آن نیست. اما بحمدالله با تلاش‌هایی که اتفاق افتاد، شاهزاده روم توانست جای خود را در سینما باز کند. حتی الگوی موفقی برای فیلم‌های بعد از خود در سینمای کودک باشد. فیلم‌هایی که برخی از آن‌ها به موفقیت‌های خوبی هم دست یافتند.

ما از این ‌تجربه درس گرفتیم و قرار شد حالا که بازاری وجود دارد تلاش کنیم و طی ده سال خودمان را به نقطه‌ای برسانیم که بتوانیم سالی یک فیلم برای اکران عمومی داشته باشیم. در جریان برنامه‌ریزی برای این اتفاق، ناموفقیت‌های زیادی هم شکل گرفت. برخی از آن‌ها نیز توسط همکاران ما اتفاق می‌افتاد. برخی هم معتقد بودند که این فروش و استقبال خوبی که برای شاهزاده روم افتاده نیز یک اتفاق بوده و قرار نیست مجددا تکرار شود. در این مرحله دست ما بازتر شده بود و آن دوران سخت مالی را کنار گذاشته بودیم. برخلاف تمام حرف‌ها، ما برنامه‌ریزی را ادامه دادیم و در اولین گام فیلم فیلشاه را ساختیم. این بار شرایط بهتر شده بود و بعضی از افراد حاضر می‌شدند تا با ما همکاری کنند.

 ما توانستیم فیلشاه را در نوروز 97 اکران کنیم. اکران این فیلم در آن سال موفقیت بزرگی بود. چرا که باید سازمان سینمایی، شورای صنفی و خانه سینما را با خود همراه می‌کردیم.

خوشبختانه به دلیل رویکرد مثبتی که نسبت به سابقه ما وجود داشت توانستیم فیلشاه را هم اکران کنیم و مجدداً موفقیت‌مان را تکرار کنیم.

تشکیل تیم فروش و ایجاد ظرفیت در شهرستان‌ها باعث شد تا موفقیت شاهزاده روم را تکرار کنیم و فروش هشت و نیم میلیارد تومان را در سال 97 تجربه کنیم. علاوه بر این، فیلشاه رتبه‌های دیگری را هم کسب کرد. از آن جمله می‌توان به گرفتن عنوان پرفروش ترین فیلم انیمیشنی تاریخ سینمای ایران اشاره کرد. فیلشاه همچنین جزو 30 فیلم پرطرفدار سینمای ایران از ابتدای پیدایش آن تا کنون قرار گرفت. این اتفاق خوب و بزرگی برای جامعه انیمیشن ایران بود. 

نکته جالب دیگر این بود که فروش این فیلم در شهرستان‌ها، 2 برابر فروش آن در تهران بود، اتفاقی که در سینمای ایران کمتر رخ می‌دهد. این مسئله نشان از اهمیت و کارکرد تیم فروش در شهرستان‌ها دارد. 

زمانی که شاهزاده روم را ساختیم همه اتفاقات پیش آمده به سمت ناامید کردن ما پیش می‌رفت. خیلی‌ها فکر می‌کردند که ما نمی‌توانیم موفق شویم و به صورت مستقل انیمیشنی این چنینی بسازیم. امروز، با تلاشی که همکاران جوان ما داشته‌اند و همچنین با ایجاد شبکه فروش در شهرستان‌ها، هنرپویا تبدیل به الگویی در این زمینه شده است. حتی امروزه افرادی برای مشاوره گرفتن به ما مراجعه می‌کنند و ما سعی می‌کنیم حمایت‌هایی که حتی آن زمان از خود ما نشده بود را در رابطه با تیم‌هایی که در ابتدای راه هستند، انجام دهیم.

مسئله مهمی که سبب موفقیت ما در این راه شد این بود که ما توکل‌مان را به خدا از دست ندادیم و تلاشمان را متوقف نکردیم. شاید گفتن این اتفاقات کلیشه‌ای باشد اما تمام این مسائل در مجموعه برای ما رخ داده و معنا پیدا کرده است.

حامد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه
مخاطبت را بشناس!

نکاتی در فضای اکران وجود دارد که اگر هر کسی به آن‌ها توجه کند می‌تواند به موفقیت در این عرصه دست پیدا کند. یکی از آن نکات این است که تعارفی بین مخاطب و مخاطب انتخاب شده برای عرضه فیلم وجود نداشته باشد. یکی از اتفاقاتی که رخ می‌دهد این است که منتقدین و ارزیابان فضای سینما به دلیل عدم شناختی که از فضای کودک دارند ممکن است ارزیابی دقیقی نسبت به فیلم‌ها نداشته باشند. این مسئله در بسیاری از اوقات سبب عدم توجه به فیلم‌های حوزه کودک می‌شود.

نکاتی در فضای اکران وجود دارد که اگر هر کسی به آن‌ها توجه کند می‌تواند به موفقیت در این عرصه دست پیدا کند. یکی از آن نکات این است که تعارفی بین مخاطب و مخاطب انتخاب شده برای عرضه فیلم وجود نداشته باشد. یکی از اتفاقاتی که رخ می‌دهد این است که منتقدین و ارزیابان فضای سینما به دلیل عدم شناختی که از فضای کودک دارند ممکن است ارزیابی دقیقی نسبت به فیلم‌ها نداشته باشند. این مسئله در بسیاری از اوقات سبب عدم توجه به فیلم‌های حوزه کودک می‌شود.

اما اگر ما مخاطب خودمان یعنی کودک را درست بشناسیم و همین طور از گام‌های شناخته شده‌ای که در دنیا وجود دارد استفاده کنیم می‌توانیم به موفقیت دست پیدا کنیم. نکته دیگر مسئله کسب تجربه از اتفاق‌های گذشته است. برای مثال اتفاقی که در اکران فیلم شاهزاده روم افتاد این بود که ما تیمی را برای ارزیابی مخاطبان به سینماها ارسال کردیم حتی بعضا خودمان در سینما حاضر شدیم تا ببینیم واکنش و ارزیابی مخاطب کودک و بزرگسال به نسبت فیلم، تبلیغات انجام شده و پیام آن چه بوده است و این روند را در سایر فیلم‌ها نیز پیاده کنیم.

شاید اگر ما طبق الگوهای مرسوم پیش می‌رفتیم، موفقیت چندانی به دست نمی‌آوردیم اما نکته‌ای که باعث موفقیت ما شد، خلاقیت بود. خلاقیت در مسیرهای فروش، در تبلیغ و… توانست به ما در موفقیت کار، کمک شایانی کند. شعاری که ما انتخاب کرده بودیم نیز در همین راستا بود. در ابتدا این شعار به افراد زیادی برخورده چرا که گفته بودیم فرزندان خود را با خیال آسوده به سینما بیاورید. اما همین شعار نظر بسیاری را هم به خودش جلب کرده بود و باعث ترغیب آنان به سینما شده بود. 

نکته آخری که گفتن آن خالی از لطف نیست آن است که ما در جریان تولید هر جا که به مشکل یا چالشی بر می‌خوردیم برای حل آن به تجارب موجود مراجعه می‌کردیم. این‌‌ها مواردی بود که می‌توان موفقیت شاهزاده روم، فیلشاه و سایر کارهایی که در آینده ساخته می‌شود را مرهون این نکات دانست.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمدحسن داودی مدیر مدارس صبح رویش در سومین رویداد چامه

مدرسه‌‌ای متفاوت برای بچه‌‌های کار

مدرسه‌ای متفاوت برای بچه‌های کار

وقتی اسم کودک کار می‌آید، افسوس خورده می‌شود که جای این کودکان با این سن کم خیابان و بازار نبوده و در مدرسه است. کنار همه سختی‌ها و مشکلاتی که کودکان کار دارند بازماندن از تحصیل از همه سخت‌تر است. بازماندن از تحصیل، این کودکان را از بقیه افراد عقب نگه‌ می‌دارد. شاید خیلی از بچه‌های کار علاقه به تحصیل داشته باشند اما به دلیل عدم تامین معیشت اولیه، مجبور به کار هستند. با نرفتن به مدرسه، این بچه‌‌ها لذت‌های دیگری را نیز تجربه نمی‌کنند. لذت بودن در جمع سالم و همسالان، یادگیری مهارت‌های ارتباطی و زندگی و در مجموع امکان رشد شخصیتی و تربیتی از این بچه‌ها گرفته شده است.

صبح رویش اولین مدرسه بچه‌های کار است. مدرسه‌ای که سال 94 شروع به کار کرده است. بچه‌ها در مدرسه صبح رویش فقط علوم، ریاضی و جغرافیا یاد نمی‌گیرند. بچه‌ها در مدارس یاد می‌گیرند که چطور بهتر و قشنگ‌تر زندگی کنند و خودشان و دیگران را دوست داشته باشند. در حال حاضر صبح رویش 7 مرکز در تهران دارد.

محمدحسن داودی در سومین رویداد چامه از کودکان کار و مدارس صبح رویش گفت. چالش‌هایی که در این مسیر شکل گرفته و حل شده‌اند.

داستان چالش‌های مدارس صبح رویش از زبان محمدحسن داودی در سومین رویداد چامه
مواجهه

سال 93 یکی از دوستانم نذری داشت و می‌خواست تعدادی غذا را بین همسایگان پخش کند. من خواهش کردم که غذا را به من دهد که بین بچه‌های کار جنوب تهران پخش کنم. غذاها را در صندلی عقب ماشین گذاشتم و راهی مناطق پایین شهر تهران شدم. در یکی از پارک‌های آن‌جا چند نفری از بچه‌های کار را دیدم. بچه‌ها را صدا کردم که برای گرفتن غذا بیایند. بچه‌ها که به سمت ماشین ‌آمدند در عرض چند دقیقه دور ماشین پر شد و هر چه غذا بود برداشتند. در نظر من این اتفاق عجیبی بود و حتی من ترسیدم. 

ساعت گوشی‌ را نگاه کردم و دیدم که محله دروازه غار با گران‌قیمت‌ترین جاهای تهران کم‌تر از نیم ساعت، چهل دقیقه فاصله دارد. برایم عجیب شد، من سال‌های سال، تقریبا از حدود 10-12 سال قبل از آن با گروه‌های جهادی برای ساختن مدرسه به مناطق محروم می‌رفتیم. فکر می‌کردم که محرومیت‌های کشور را تا حد زیادی می‌شناسم. ولی اتفاقاتی که در دروازه غار دیدم را تا به آن روز ندیده بودم.

پارتی

از آن‌جا که موضوع صحبتم درباره‌ی موفقیت یک نوآوری اجتماعی است ابتدا سوالی مطرح می‌کنم؛ شما فکر می‌کنید فقط تخصص، کمی سرمایه و دانش برای موفقیت لازم است؟ یا پارتی هم نیاز است؟ شاید باورتان نشود ولی من معتقدم که یک پارتی خیلی خیلی گنده نیاز است. من مطمئنم که پارتی خیلی بزرگی پشت صبح رویش بوده که ما موفق شدیم. معمولا پارتی‌های بزرگ را به صورت مخفف معرفی می‌کنند، مخفف اسم پارتی ما هم “خ ب ” بود.

مدرسه‌ای که شبیه مدرسه نیست!

گروهی که در ابتدا صبح رویش را راه انداختند، کم‌تر از انگشتان یک دست بودند. من فقط یکی از اعضا بودم و باقی اعضا به صورت داوطلبانه، سال‌ها در مراکز و شیرخوارگاه‌ها برای اینکه بچه‌های محروم روزگار بهتری را داشته باشند، فعالیت کرده بودند. همان پارتی بزرگ که “خ ب ” بود باعث شد تا ما همدیگر را پیدا کرده و ما را به هم وصل کرد. اتفاق دیگر، معرفی یک ساختمان مخروبه در منطقه دروازه غار بود. برنامه‌هایی را در این ساختمان مخروبه ارائه دادیم و یک مدرسه برای کودکان کار تحویل بگیریم. ساختمان مخروبه، شروع کار ما بود.

ما توی این گروه کوچک 5 نفره می‌دانستیم که باید کارهای علمی و تخصصی انجام دهیم. برای همین افراد متخصص را جمع کردیم و به کمک آن‌ها الگوی آموزشی ویژه‌ای‌ برای بچه‌های کار نوشتیم و چند کارگروه راه‌اندازی کردیم. اعتقاد ما این بود که فقط با آموزش است که می‌توان آینده این بچه‌ها را تغییر داد. ما سیر کردن شکم این بچه‌ها یا دادن لباس و هدیه به آن‌ها را نیازمندپروری می‌دانستیم و موافق آن نبودیم، بلکه اعتقاد ما این بود که باید کاری کنیم تا بچه‌های کار، علی‌رغم آن‌که در محیط‌های پرخطر که پر از اعتیاد و مواد مخرب و… بزرگ می‌شوندچه آینده‌ای دارند. آینده بیشتر این بچه‌ها بزه‌کاری و جرم است. ما دوست داشتیم که این چرخه را اصلاح کرده و آینده‌ای متفاوت را برای کودکان کار رقم بزنیم. برای رقم زدن آینده‌ی متفاوت برای بچه‌ها تصمیم گرفتیم که مدرسه‌ای راه‌اندازی کنیم. 

محمدحسن داودی مدیر مدارس صبح رویش در سومین رویداد چامه
اولین اردو

بچه‌های کار از مدرسه فراری بودند و ذهنیت بچه‌ها از مدرسه؛ مدرسه‌ای به شکل تبعیدگاه بود. بچه‌های کار به شدت از مدرسه بدشان می‌آمد و ما باید کاری می‌کردیم که مدرسه را جایی جذاب و دوست داشتنی برای بچه‌ها کنیم که خود بچه‌ها با عشق به مدرسه بیایند. فرصت کمی داشتیم، عید 94 را رد کرده بودیم و کل تابستان کار ما؛ جذب بچه‌ها بود. کار اصلی ما؛ بیرون آمدن از حالت عادی مدرسه و برگزاری اردوها، برنامه و جشن‌های مختلف که در نهایت ذهنیت بچه‌ها از مدرسه عوض شود. 

یکی از اردوهایی که برگزار کردیم از یادم نمی‌رود، به برج میلاد رفتیم. جایی که خیلی از این بچه‌ها همیشه پای آن دست‌فروشی می‌کردند و حالا قرار بود به عنوان مهمان‌های vip برج، به بالای برج رفته و از بچه‌ها پذیرایی شود. در این اردو که اولین اردوی برگزار شده ما بود که خود ما هم ذهنیت درستی از بچه‌های کار نداشتیم. تازه کار بودیم و به غلط فکر می‌کردیم که تمامی بچه‌ها درگیر مافیا هستند و در جیبشان چاقو است و درگیر خیلی از بیماری‌ها هستند. در همین اردو ما آماده بودیم که بچه‌ها جیب ما را بزنند و خیلی از خشونت‌ها اتفاق بیفتد. حتی به راننده اتوبوس گفته بودیم که اگر بچه‌ها شیشه را شکستند، برخوردی با بچه‌ها نداشته باشد. 

وقتی وارد اردو شدیم و به برج رفته و برگشتیم، کاملا متوجه شدیم که اشتباه فکر می‌کردیم. این نکته را بگویم که بیش از 80 درصد از بچه‌های کار با ذهنیتی که ما از باند و مافیا داریم فاصله دارند. مشکلات معیشتی داشته و در زیرمین‌ها کار می‌کنند و شرایط سختی دارند که حاضر نیستند به خاطر پول بیشتر به سمت گدایی رفته و به قول خودشان پول حرام کسب کنند. 

تبلیغ کردن بچه‌ها

اردوهای ما یکی یکی برگزار شد. کار به جایی رسید که مهرماه سال 94 حدود 140-150 نفر از بچه‌های کار را جذب کنیم. بیشتر بچه‌هایی که جذب کردیم پسر بودند و تعداد کمی دختر بود. پایان همین سال تحصیلی تعداد بچه‌ها به 367 نفر رسید. برای ما خیلی جالب بود که خود بچه‌ها چهره به چهره در مکان‌های مختلف همدیگر را دعوت به تحصیل در مدرسه‌ای کاملا متفاوت می‌کردند.
مدرسه‌ای که در آن نیاز بچه‌ها جدی گرفته می‌شود. مدرسه‌ای که به جای ریاضی و فارسی و علوم، عدد کده و ادبکده و عجبکده و کلاس‌های دیگری مثل وطنکده، دهکده، مطبخکده و … دارد. مدرسه‌ای که بچه‌ها را دعوا نمی‌کند، بچه‌ها از ناظمش نمی‌ترسند. حتی ناظم، نقش آن برادر یا خواهر بزرگی را دارد که بچه‌ها دست به گردنش می‌اندازند و مشکلاتشان را به او می‌گویند و با او درددل می‌کنند.

سال تحصیلی گذشت و سال بعد، موفقیت ما بیش‌تر شد. با حمایت‌های مردمی، یک مرکز در منطقه 17 راه‌اندازی کردیم و همچنین توانستیم برای پسرهایمان یک مدرسه راهنمایی راه‌اندازی کنیم. مدرسه‌ای که بچه‌ها در آن مهارت‌هایی مثل تولید قارچ، بلدرچین، نجاری و خیلی مهارت‌های دیگر را یاد می‌گرفتند تا برای آینده‌ای بهتر آماده شوند. در این فاصله، ما آن پارتی بزرگ را فراموش کرده بودیم؛ “خ ب” .

ورق برگشت

کم‌کم مشکلات اقتصادی جامعه دامن NGO صبح رویش را هم گرفت. در سال دوم فعالیت، به جایی رسیدیم که دیگر نمی‌توانستیم قبض آب و برق و گازمان را بدهیم و با چالش‌های اقتصادی زیادی روبه‌رو شدیم. تیم صبح رویش که دیگر تعدادشان از انگشتان دست فراتر رفته بود و حالا به 50-60 نفر رسیده بود. تصمیم گرفتیم که دور هم جمع شده و چیزهایی را درست کنیم. محصولات را  به نفع مدرسه بفروشیم تا چرخ مدرسه دوباره بچرخد. 

تقریبا حوالی آذر ماه بود که برای شب عید شروع کردیم به درست کردن ظرف‌های سفالی هفت سین و گلدان‌های تراریوم و … . امید داشتیم پول خوبی از فروش این محصولات درآورده و چراغ صبح رویش را روشن نگه‌داریم. ولی هرچه جلوتر رفتیم با شکست مواجه شدیم. شب عید در تمامی بازارچه‌هایی که حضور داشتیم، متوجه شدیم که قیمت فروشی ما با قیمت تولیدی نمی‌خواند. در نهایت ما یک میلیون و هفتصد و بیست هزار تومان سود کنیم. یعنی تقریبا کم‌تر از یک روز صبحانه بچه‌های مدرسه. عید را سپری کردیم و مشکلات اقتصادی روز به روز بیشتر می‌شد. دقیقا همان مشکلاتی که مردم را اذیت می‌کرد باعث اذیت ما هم شده بود. ما از مشکلات چیزی به بچه‌ها نمی‌گفتیم آن‌ها به ما پناه آورده بودند. تعدادشان تا آن سال نزدیک 500 نفر شده بود آن هم در شرایطی که ما دیگر نمی‌توانستیم ادامه دهیم.

محمدحسن داودی مدیر مدارس صبح رویش در سومین رویداد چامه، راه حلی برای تغییر آینده کودکان کار مطرح کرد.
انجام کاری که همیشه نهی می‌کنی!

 کار به جایی رسید که مجبور شدیم پا روی چیزهایی که برایمان مهم بود، بگذاریم. با آدم‌های متخصص که تحصیلات عالی داشتند و مدیر و معاون مدرسه بودند، تصمیم گرفتیم کاری را بکنیم که همیشه به بچه‌هایمان می‌گفتیم سراغش نروند؛ دست‌فروشی! در کارگاه چوب مدرسه یک گاری چوبی درست کردیم و عصر، بعد از تعطیلی مدرسه، حوالی ساعت 6-7 کنار خیابانی رفته دست‌فروشی می‌کردیم. کنار گذر 30تیر، پاساژ سام سنتر در فرشته و باشگاه اتقلاب رفتیم. هر جایی که می‌رفتیم فقط فرفره‌هایی را که در کارگاه چوب خودمان درست کرده بودیم و بچه‌ها رنگش کرده بودند، می‌فروختیم. شده بودیم دست‌فروش و حتی خانواده‌هایمان هم نمی‌دانستند. 

یادم هست یکی از شب‌ها کنار خیابان یک نفر برای خرید یکی از آن فرفره‌هایی‌ که 15 هزار تومان می‌فروختیم و برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده بود، شروع به چانه زدن کرد و گفت که آخرش 10 برمی‌دارم. به او گفتم که برای خودمان 12 تمام شده و در جواب به من گفت که تو کاسب نیستی. نمی‌دانم چه شد، یک کمی عصبانی شدم و به او گفتم: “اره من کاسب نیستم، من مدیر یک مدرسه هستم و این خانم هم معاون مدرسه. ما برای اینکه چراغ مدرسه‌مان روشن بماند فرفره‌هایی را می‌فروشیم که واقعا برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده”. همان آقا که آن‌روز به من گفت کاسب نیستی، امروز یکی از خیرین ثابت مدرسه صبح رویش است. 

روزها می‌گذشت و با این دست‌فروشی‌ها نیز مشکلات مالی ما حل نشد. روابط ما که تلاش می‌کردیم زندگی‌ بچه‌های بهتر شود صمیمانه‌تر ‌شد. فرفره فروشی نیز مشکل را حل نکرد تا جایی‌که مجبور شدیم دوباره برگردیم به آن پارتی گنده که البته فراموشش کرده بودیم.

یادآوری

“خ ب” خیلی وقت بود که از ذهن ما رفته بود و یکی از بچه‌ها یادمان آورد. گفت چرا به “خ ب” نمی‌گویید؟ و ما دوباره با “خ ب” ارتباط گرفتیم. همین باعث شد تا کمپینی راه‌اندازی کنیم و به کمک “خ ب”، خیلی از آدم‌ها به این کمپین وصل شدند و صبح رویش جان تازه‌ گرفت. 150 نفر از بچه‌هایی که اجبارا با آنها خداحافظی کرده بودیم و در مدارس دولتی ثبت‌نامشان کرده بودیم را برگردانیم. به تعداد خیرین ما هم اضافه شد و تا امروز کار ما جلو رفت و هر جایی که کار ما گیر کرد توانستیم با همدلی‌ و تخصصی که پیدا کردیم و هم‌چنین با روش‌های نوین، صبح رویش را جلو ببریم.

وقتی یک روز به خاطر آلودگی هوا یا کرونا مدارس تعطیل می‌شوند. خیلی از بچه‌ها در مدارس دیگر خوشحال می‌شوند که آخ جان از مدرسه و درس و تکلیف راحت شدیم. بچه‌های صبح رویش ناراحت می‌شوند، بچه‌ها حتی در روزهای تعطیل هم دوست دارند که به مدرسه بیایند. ما هیچوقت در مدرسه را نمی‌بندیم و اجازه می‌دهیم که بچه‌ها مدرسه را پناهگاه خود در نظر بگیرند. 

تیم صبح رویش

آن تیم 5 نفره سال 93 تصمیم گرفتند که یک تغییر بزرگ ایجاد کنند. نگفتند که نمی‌توانیم، واقع بینانه بگویم که از آن پارتی بزرگ “خ ب” نیز کمک‌های زیادی گرفتیم. تا الان که اینجا هستم مسیر خیلی از بچه‌ها صبح رویش عوض شده است. بچه‌هایی که شاید افق دیدشان نهایتا کاسبی به معنای فروش مواد مخدر بود. اما الان مشغول کار در کارگاه‌های مختلف هستند که درآمد خوبی کسب کرده و زندگی سالمی دارند. تمام موراد نشان می‌دهد که آن تیم 5 نفره و البته امروز کادر بالغ بر 300 نفر صبح رویش، مسیر درستی را طی کرده‌اند.

صبح رویش، وابستگی‌ به هیچ نهاد و بودجه‌ای ندارد. همه‌ی منابع ما را مردم با ماهی 50 هزار تومان تامین می‌کنند. تک‌تک این 1050 دانش‌آموز، پر از استعداد بوده و مطمئنم که در آینده اتفاقات بسیار خوبی را در کشور رقم می‌زنند. اگر صبح رویش نبود خیلی از این بچه‌ها شاید آن کسی می‌شدند که با چاقو جلوی من و شما را می‌گیرد. افرادی که گوشی یا کیف پولمان را از ما بگیرند، اما حالا هدف و مسیر متفاوتی دارند.

خ ب

خیلی از کارهایی که یاران صبح رویش کردند، بدون پارتی بزرگ یعنی “خ ب” ممکن نبود. من دلم نمی‌آید “خ ب” را به شما معرفی نکنم. یک روز نزدیک روز پدر بود، ابوالفضل که یکی از دانش‌آموزان مدرسه بود، کادویی برایم گرفته بود و آمده بود این روز را به من تبریک بگوید. درست همان ایامی بود که مدرسه دچار بحران شده بود. شروع به بازی با او کردم که میان بازی ابوالفضل به من گفت:” آقا داودی چرا این‌قدر ناراحتی؟” گفتم:” ابوالفضل خیلی دعا کن، یک گره‌ای تو کار مدرسه افتاده که فقط با دعا حل می‌شه”. ابوالفضل به من گفت:” آقا داوودی، غمت نباشه، خدای بچه‌ها بزرگ‌تر از این حرفاست، حتما درستش می‌کنه”.

“خ ب”؛ خدای بچه‌هاست که همیشه مشکلات را حل می‌کند. ما هر موقع به مشکلی می‌خوریم از این پارتی بزرگی که داریم کمک می‌گیرم. از پارتی کمک گرفته و با تخصص و مهارتی که داریم، مشکلات را پشت سر می‌گذاریم.

خدای بچه‌ها پشت و پناه شما

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه

داستان موفقیت زبان شناس

از رویای آمریکا تا اپلیکیشن زبان‌شناس

یکی از چالش‌های اساسی ما در زندگی یادگیری زبان است. اگر نگوییم مهم‌ترین مهارت انسانی امروزی تسلط به زبان انگلیسی است، می‌توان به جرات گفت که مزیت بزرگی می‌باشد. دنیای امروز، دنیای ارتباط است و مهمترین راه ارتباطی ما با دیگر کشورها زبان مشترک است که نیازمند به تسلط مطلوب می‌باشد. با یادگیری و تسلط به زبان انگلیسی دست‌کم می‌توان با چند میلیارد نفر ارتباط داشت.

راه‌های زیادی برای یادگیری زبان وجود دارد. متاسفانه بسیاری از آموزش‌ها و موسسات همچنان پایبند هستند به روش‌های سنتی که بازدهی خوبی ندارند. سال 94 حسین ناصری که خود دغدغه فراوانی برای یادگیری زبان داشت با روشی نوین توانست با نمره خوبی موفق به دریافت مدرک تافل شود. حسین ناصری که از ابتدا هم دغدغه یادگیری زبان را داشت تصمیم گرفت این شیوه نوین را در اختیار عموم قرار دهد تا این چالش و خلا را برای زبان‌آموزان کشورمان حل کند.

سومین رویداد چامه مهمان حسین ناصری کوفاندر زبان‌شناس بود. حسین ناصری از چالش‌ها و مشکلات مسیر زبان‌شناس گفت از روزهایی که زبان‌شناس با بازخورد بسیار منفی قرار گرفت تا الان که پلتفرمی شناخته شده برای زبان‌آموزان است.

داستان موفقیت زبان شناس به روایت حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه
انتخاب رشته غلط تا درخشیدن در برنامه نویسی

قصه زبان‌شناس از سال 93 شروع می‌شود اما ابتدا پیش‌زمینه‌ای را مطرح می‌کنم.سال 86 زمانی که تازه کنکور داده بودیم و در آستانه ورود به دانشگاه بودیم. مدرسه برای شناخت بیشتر ما از رشته‌ها و انتخاب رشته بهتر ما، دانشجوهایی آورده بود. رشته‌های برق، کامپیوتر، مکانیک، عمران و صنایع را برای ما معرفی کردند. من بر اساس توضیحات برای خودم بالا و پایین می‌کردم و استدلال‌های جالبی داشتم. به طور مثال چون درس ریاضی ضعیف بودم برق را از بین گزینه‌ها حذف کردم. رشته‌ی کامپیوتر نیز از دید من نهایتا منجر به داشتن یک کافی‌نت می‌شد. درنهایت بین رشته‌ها، من مکانیک را انتخاب کرده و وارد دانشگاه شدم و اصلا نمی‌دانستم چه آینده‌ای پیش روی من است.

ترم سوم درس برنامه‌نویسی داشتیم و من دیده بودم که ترم‌های قبل وقتی دانشجوها این درس را انتخاب می‌کردند پرتلاش ظاهر می‌شدند. استاد این درس هم جدیت خاصی داشت و اصرار داشت که دانشجوها برنامه‌نویسی را یاد بگیرند. به‌ همین خاطر تصمیم گرفتم تابستان آن سال پیش‌خوانی داشته باشم. پیش‌خوانی باعث شد که در طول ترم چندباری بدرخشم و استاد آینده‌ی خوبی را برای من به عنوان یک برنامه‌نویس متصور شود. اتمام ترم، استاد به من پیشنهاد همکاری در پروژه‌ای را به من بدهد. پروژه در زمینه شبیه‌سازهای رانندگی بود که من در قسمت برنامه‌نویسی مشغول شدم.

نقطه ضعف من!

چشم‌انداز من بعد از فارغ‌التحصیلی، ادامه‌ی تحصیل در خارج از ایران بود. همین عامل باعث شد که در اواخر کارشناسی شروع به همکاری با همین استاد و استاد دیگری کنم که منجر به تعدادی مقاله‌ی بین‌المللی شد. علاقه من به رفتن از ایران تا حدی بود که در دوره‌ی کارشناسی توانستم 11 مقاله بین المللی بدهم و کاملا برای رفتن آماده بودم. تنها مانعی که برای رفتن داشتم، تسلط به زبان انگلیسی بود که از کودکی چالش همیشگی من بود. من از بچگی با این زبان مشکل داشتم. علی‌رغم آن‌که در کودکی کلاس رفته و فیلم آموزشی دیده بودم، این موضوع نقطه ضعف من تلقی می‌شد. بعد از تحقیقات زیاد در اینترنت، با استادی آشنا شدم که تمرکز اصلی‌اش روان‌شناسی یادگیری زبان بود تا لغت و گرامر. دوره‌های ایشان را گرفته و تقریبا 6 ماه با این دوره‌ها پیش رفتم و در نهایت با نمره‌ی خوبی، مدرک تافل را گرفتم.

احساس خلا

پس از آن مدارکم را برای اپلای فرستاده و منتظر نتیجه ماندم، در این فرصت، کار خاصی برای انجام دادن نداشتم. از طرف دیگر خلا یادگیری زبان انگلیسی در ایران بسیار احساس می‌شد. خصوصا سال‌های 93،92 نرم‌افزارهای زیادی برای یادگیری زبان وجود نداشت و یادگیری، مبتنی بر کلاس و روش‌های سنتی بود. ایده توسعه نرم‌افزاری در داخل کشور به ذهنم رسید که مشکل زبان‌آموزان انگلیسی را حل کنیم. این پیشنهاد را با یکی از هم‌دانشگاهی‌هایم به اسم آقای گل‌میرزایی مطرح کردم که در این زمان انتظار نتیجه‌ی اپلای، روی این ایده کار کنیم. ایده من منجر به علاقه ایشان شد که با هم شروع به برنامه نویسی کرده و اپلیکیشن زبان‌شناس را راه‌اندازی کردیم. البته در ابتدا، اسم اپلیکیشن، انگلیسی شیوا بود و ما با این اسم شروع کردیم. در ادامه متوجه شدیم این اسم برای یک کسب‌و‌کار بزرگ مناسب نیست.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه توصیه ای به کسب‌و‌کارهای نوپا کرد.
نسخه اولیه زبان‌شناس

تقسیم وظایف به این صورت بود که من موارد مرتبط با وب‌سایت و هم‌کارم فعالیت‌های مربوط به راه‌اندازی اپلیکیشن را پیش ببرد. در حالی که من حتی از بنیادی‌ترین مفاهیم ساخت وب‌سایت هم اطلاع نداشتم و همه چیز را با سرچ و گشتن توی اینترنت پیدا کرده و از این طریق سایت ساده‌ای را راه انداختم. یادداشت‌ها و مقالاتی را در سایت منتشر می‌کردم که در آن از روش‌های نوین آموزش زبان توضیح داده بودم. بعضا در مقالات؛ روش‌های سنتی را غلط دانسته و زیر سوال می‌بردیم. این مقالات ادامه پیدا کرد تا این‌که تقریبا 4 ماه بعد نسخه اولیه اپلیکیشن زبان‌شناس راه‌اندازی شد.

بازخوردها نسبت به نسخه اولیه زبان شناس منفی بود و تقریبا همه معتقد بودند که این چه‌کاری است که انجام داده‌اید. شرایطی بود که با خودم فکر کردم قید همه چیز را بزنم اما هنوز به کارم ایمان داشتم و نتیجه اپلای نیامده بود. مجموع این عوامل باعث شد که از دوستم خواستم ادامه داده و نسخه دیگری را منتشر کنیم. چند ماه روی اپلیکیشن کار کرده و نسخه دوم زبان شناس را منتشر کردیم. این‌بار خیلی از مسائل حل شده بود و محتواهای جذاب‌تری هم به آن اضافه کرده بودیم. بازخوردهای منفی کمتر شد و همین مسئله ما را امیدوار کرد تا باز هم کار را جلو ببریم.

در همین مدت که روی اپلیکیشن کار می‌کردیم بورسیه من پذیرفته شده و باید برای ویزا درخواست می‌دادم. تا آمدن ویزا زمان زیادی طول کشید و در همین زمان ما روی اپلیکیشن کار کردیم. درآمد و سرمایه آن‌چنانی هم برای ما نداشت که صرف تبلیغ یا استخدام نیروی جدید کنیم. دو نفری کار را جلو می‌بردیم و سرمایه فقط فکر و انرژی ما بود.

ایده جدید!

فرایند توسعه اپلیکیشن دونفره ادامه پیدا کرد تا این‌که ایده‌ای به ذهنم رسید. ایده من، ایجاد یک تالار گفتگو و یک پشتیبانی بود که شاید این مسئله مهم‌ترین نقطه عطف زبان‌شناس شد. فضایی که کاربرها به صورت خصوصی با ما در ارتباط باشند و سوالاتی که دارند را پرسیده و ما هم از این طریق مشکلات اپلیکیشن را حل کنیم. البته آن زمان من فکر نمی‌کردم این موضوع بتواند خیلی در پیشرفت زبان‌شناس موثر باشد، اما موثر واقع شد. ما از طریق تالار زبان‌شناس توانستیم یک‌سری کاربر وفادار پیدا کرده و با آنها در تعامل باشیم.

امکانی در اپلیکیشن اضافه کرده بودیم که تعداد روزهایی که فردی پشت سر هم استفاده کرده را تحت عنوان زنجیره مشخص می‌کند. با کاربری مواجه شدیم که 300 روز از این اپلیکیشن استفاده کرده که برای ما خیلی عجیب بود. یعنی 300 روز پشت سر هم روزی 20 دقیقه از این اپلیکیشن استفاده می‌کرد. ما در مخیله‌مان هم نمی‌گنجید که یک نفری واقعا تا این اندازه نسبت به اپلیکیشن اهتمام داشته باشد. ما توانستیم این افراد را در تالار زبان‌شناس پیدا کرده و در تعامل باشیم و از آن‌ها فیدبک گرفته و مشکلات اپلیکیشن حل کنیم. وقتی که مشکلی را به ما می‌گفتند ما سعی می‌کردیم که در سریع‌ترین زمان ممکن مشکل را حل کرده و کاربرها را راضی نگه‌داریم.

تا نیمه‌شب کد می‌زدیم!

یادم هست آن موقع یک کاربر خیلی ناراضی، مشکلی داشت که حل نمی‌شد. ما مجبور شدیم تا ساعت یک پشت کامپیوتر نشسته و کد بزنیم و یک نسخه آزمایشی برای ایشان ایجاد کنیم. خوشبختانه با نسخه آزمایشی مشکل حل شد. این فرد برای ما کامنت جالبی گذاشته بود. ایشان گفت که من سال 96 خودرویی گرفته بودم که زمان تحویل ماشین خراب بود و من هرچه با نمایندگی تماس می‌گرفتم کسی جواب من را نمی‌داد. اما آقای ناصری و آقای گل‌میرزایی ساعت یک شب برای من یک نسخه آزمایشی ساخته و مشکل من را حل کردند. خیلی تشکر کرده بود و گفته بود من به شما جوانان میهنم افتخار می‌کنم. از این نوع حرف‌ها که همین موضوع خیلی برای ما هم احساس رضایت خاطر داشت و باعث شد ما به این روندمان که نسبت به مخاطب حساسیت داشتیم، اهتمام بورزیم.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه از ساخت فرصت ها گفت.
شروع اتفاقات خوب

یکی از افرادی که در تالار فعالیت زیادی داشت آقای کامبیز کشاورز بود. من ایشان را مدنظر داشتم که به عنوان نفر سوم تیم، جذب زبان‌شناس کنم. ایشان حدود شش ماه تا یک‌سال در تالار زبان‌شناس فعالیت داشت و من دورادور عملکرد او را بررسی می‌کردم. بعد از مدتی دیدم فعالیت او بسیار کم شده و حتی بعضا اصلا داخل تالار نمی‌شود. پیغامی به او دادم که گفت که در یک شرکتی به عنوان کارآموز حسابداری استخدام شده‌ام. به آقای کشاورز گفتم که ما در تیم زبان ‌شناس به یک همکار نیاز داریم و هر زمان علاقه‌مند بودی ما دوست داریم که با شما همکاری کنیم. بعد از یکی دو ماه به من پیغام داد و گفت که با شرکت قبلی قطع همکاری کرده‌است. از این موضوع خوشحال شدم چون توانمندی‌های زیادی را در این آدم می‌دیدم.

همکاری با آقای کشاورز را شروع کرده و یک‌سری فعالیت‌های تالار را به‌صورت مدون انجام می‌دادیم. ایشان مقالات متعددی در تالار می‌نوشت و مشاوره‌های خیلی خوبی هم به افرادی که از اپلیکیشن استفاده می‌کردند، ارائه می‌داد. البته کارهایی را نیز به‌صورت خودجوش پیش می‌برد. جلوتر که رفتیم ایشان علاقه‌مند شد که یک‌سری محتوای ویدئویی تولید کند. بعد از مدتی با حقوقی که به ایشان داده بودیم دوربینی خرید و توانست کیفیت ویدیوها را نیز ارتقا دهد. در ابتدا ویدئوهایی تولید می‌کرد که تا 20 دقیقه نیز می‌رسید که البته مخاطبی را جذب نمی‌کرد. روی این ویدئوها برنامه ریختیم، کمی چاشنی طنز اضافه کردیم که در نهایت منجر شد به دیده شدن کلیپ‌ها. سال 97 محتواها را در اینستاگرام هم منتشر کرده و یک‌سری مخاطب جذب کردیم.

رشد با جذب سرمایه

اتفاق مهم دیگر در سال 97 علاقه‌مند شدن دو سرمایه‌گذار، برای همکاری با ما و سرمایه گذاری بر زبان‌شناس بود. تا آن زمان، زبان‌شناس کاملا به صورت بوت استرپ (هزینه شخصی) پیش می‌رفت. تیم ما شامل 3-4 نفر به صورت تمام وقت و چند نفر به صورت دورکار بود. جذب سرمایه فرصتی شده بود تا ما بتوانیم فعالیت‌های‌مان را گسترش دهیم. عقد قرارداد ما برای جذب سرمایه مرداد ماه سال 98 بود که پس از آن توانستیم تیم فنی‌مان را در حد یکی دو نفر گسترش بدهیم. ما تا آن زمان فقط روی نسخه اندروید کار می‌کردیم و تصمیم گرفتیم نسخه IOS را، راه‌اندازی کنیم. راه‌اندازی نسخه IOS نیز توسط فردی که به زبان‌شناس علاقه‌مند بود صورت گرفت.

کرونا فرصتی مناسب!

تقریبا دی ماه 98 بود که بحث کرونا پیش آمد. می‌توانم بگویم کرونا، نه تنها برای بیزینس ما که برای تمامی بیزینس‌های آنلاین مخصوصا در زمینه آموزشی، فرصت مغتنمی بود. کرونا باعث شد تا ما افراد و اساتیدی را که به‌خاطر ویروس کرونا به سمت آموزش‌های مجازی آمده بودند، شناسایی کرده و جذب خودمان کنیم. از اواخر سال 98 تا الان تیم تولید محتوا ما از 3 به 17 نفر رسیده‌است. 17 نفری که شامل تولیدکننده محتوا و ویراستار و سردبیر می‌شوند.

ما در ابتدا، از این محتواها فقط برای پروموت کردن اپلیکیشن استفاده می‌کردیم. بعدا به این نتیجه رسیدیم که از همین محتوا داخل اپلیکیشن استفاده کرده و کاربرها را مستقیما از اینستاگرام به اپلیکیشن‌ سوق بدهیم.  این مسئله باعث شده که حالا کاربرهای خیلی بیشتری از اینستاگرام‌ به سمت اپلیکیشن مراجعه کنند.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه
برنامه‌های پیش‌روی زبان‌شناس

اوایل سال 98، کاربران فعال زبان‌ شناس 20هزار نفر بوده که اوایل سال 99 به 100 هزار نفر رسید. افراد جدید درخواست ویژگی‌های زیادی از ما داشتند و ما به این نتیجه رسیدیم که زمان مناسبی برای گسترش تیم فنی است. اردیبهشت تیم فنی زبان‌شناس را که ابتدا چهار نفر بودند به بیش از هشت نفر رساندیم. در حال حاضر تیم فنی روی وب و نسخه IOS اپلیکیشن زبان‌شناس کار می‌کنند. تصمیم‌هایی برای راه‌اندازی دیکشنری زبان‌شناس داریم که هم شامل مثال‌های صوتی و هم تصویری و ویدئویی باشد. چراکه خلا چنین دیکشنری‌هایی در ایران احساس می‌شود.

با وجود این‌که بسیاری از اساتید زبان در حال حاضر خودشان متوجه شده‌اند که باید به سمت پلتفرم‌های آنلاین بیایند. اساتید باید محتواهای تولیدی را از طریق این پلتفرم‌ها ارائه بدهند. ایده بعدی پلتفرمی آموزشی مختص زبان، اما نه فقط زبان انگلیسی بلکه زبان‌های دیگر از جمله اسپانیایی، فرانسوی، آلمانی، ترکی، روسی و … که اقبالشان در ایران زیاد هست ایجاد کنیم. اساتید این زبان‌ها بتوانند از طریق این پلتفرم آموزش‌های خود را ارائه دهند.

پیشنهاد به استارت‌آپ‌های نوپا

 تا این‌جا، من قصه زبان‌شناس را گفتم اما در ادامه توصیه‌هایی دارم برای افرادی که به تازگی استارت‌آپی را راه‌اندازی کرده‌اند. زیرا ما هنوز یک استارت‌آپ نوپا هستیم، شاید این تجارب برای افرادی که تازه شروع به فعالیت کرده‌اند، مفید باشد.

1-اول این‌که سعی کنید به ایده‌ خود پایبند بمانید حتی اگر آن ایده مدت زیادی جواب ندهد. مثلا در شرایط خودمان، اگر ما می‌خواستیم فقط به نتیجه‌ اپلیکیشن نگاه کنیم. این‌که هیچ درآمدی برای‌مان ندارد، خیلی راحت باید آن‌را کنار می‌گذاشتیم و می‌رفتیم سراغ کار دیگر. البته یکی دیگر از دلایل ما که اول صحبتم هم به آن اشاره کردم این بود که ما منتظر جواب اپلای‌مان بودیم که خوشبختانه، 17-18 ماه طول کشید. همین عامل باعث شد که به‌راحتی از ایده خود دل نکنیم. بنابراین توصیه من در ابتدای کار؛ خیلی نتیجه‌گرا نباشید و به درآمدزایی فکر نکنید.

2- تعامل خوب با مخاطب است. صحبت‌های مخاطب را شنیده و بعضا شب‌ها وقت بگذارید و مشکلات را حل کنید. زیرا این مسئله در بلند مدت باعث می‌شود کاربرهای وفادارتان افزایش پیدا کند. در نهایت کاربرهای وفادار هستند که باعث رشد کسب‌وکار خواهند شد. حتی از این ارتباطات دو سویه شما می‌توانید همکاران آینده خود را هم پیدا کنید. به طور مثال ما به صورت اتفاقی با یکی از افرادی که در تالار گفتگو زبان شناس بود آشنا شده و ایشان نسخه IOS زبان‌شناس را راه‌اندازی کرد.

3- منتظر فراهم شدن فرصت‌های عجیب نباشید. اگر خلایی را می‌بینید که شما می‌توانید توانتان را روی آن نقطه بگذارید حتما این کار را بکنید و بخشی از آن خلا را پر کنید. در ابتدا به دنبال اضافه کردن افراد و بزرگ کردن تیم هم نباشید. چرا که این‌کار هزینه زیادی دارد و حتی اگر ماه‌های اول از پس آن بر بیایید، در ادامه، موفق به پرداخت حقوق ماهانه آن‌ها نخواهید بود. با تعداد کمی که به محصول و بیزینس وفادار هستند شروع کنید. وقتی که به نقطه‌ای رسیدید که می‌توانید رشد کنید، به جذب سرمایه و گسترش تیم فکر کنید.

این فرصت‌ها، اتفاقی پیش نمی‌آید و این شما هستید که باید این فرصت‌ها را بسازید.

زبان شناس بستری مناسب برای زبان‌آموزانی است که بارها خواسته‌اند زبان انگلیسی را به صورت اصولی و پایه بیاموزند اما موفق به این کار نشده‌اند. زبان‌شناس با تکیه بر روانشناسی یادگیری روشی جدید برای تسلط به زبان انگلیسی به جود آورده است.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مسعود سلیمانی پژوهشگر حوزه سلول‌های بنیادی و همچنین دانشیار دانشگاه تربیت مدرس در دومین رویداد چامه

روایت مسعود سلیمانی پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی

سفر مطالعاتی دانشمند ایرانی که به دستگیری در آمریکا منتهی شد!

مسعود سلیمانی، فارغ‌التحصیل مقطع دکتری در رشته هماتولوژی (خون‌شناسی) است. دکتر سلیمانی، پژوهشگر حوزه سلول‌های بنیادی و همچنین دانشیار دانشگاه تربیت مدرس است. ایشان به جهت استنادات علمی در مقاله‌های معتبر، جزء یک درصد دانشمندان برتر جهان به شمار می‌رود. دکتر سلیمانی؛ محقق و پژوهشگر ایرانی، با تجربه 22 ساله خود اقدامات زیادی را انجام داده است.

همزمان با شیوع کرونا در جهان، درمان این بیماری با استفاده از سلول‌های بنیادی به عنوان یکی از گزینه‌های درمان، آغاز شد. ایران نیز شروع به فعالیت در این زمینه کرده و تا کنون نیز نتایج مثبتی حاصل شده است.

چامه، در این نشست میزبان دکتر سلیمانی بود. در ادامه صحبت‌های ایشان در خصوص دستگیری و سپس فعالیت در حوزه سلول‌های بنیادی را می‌خوانیم.

روایت مسعود سلیمانی از دستگیری خود پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی در دومین رویداد چامه
کرونا، موهبت الهی

کرونا در ابتدای شیوع خود، برای همه ما یک جور عذاب الهی بود. کمی که گذشت، متوجه شدیم آن اندازه که فکر می‌کردیم هم بد نبوده و باعث ایجاد تغییرات بسیاری شد. بسیاری از اوقات، انسان در ابتدا متوجه حکمت اتفاقات نمی‌شود. خصوصا در مواقع خاصی که بیماری، به صورت یک اپیدمی کل دنیا را فرا می‌گیرد.

البته ناگفته نماند که خدا هم در قرآن وعده داده که :” فَإِنَّ مَعَ الْعُسْرِ يُسْراً / إِنَّ مَعَ الْعُسْرِ يُسْراً ” و دوبار هم تاکید کرده است.

سختی‌هایی که از قبل بیماری کرونا متحمل شدیم، امروز به جایی رسیده که چیزهای بسیاری به ما یاد داده است. حتی سبک زندگی و نوع تفریحات ما را نیز به گونه‌ای دیگر تغییر داده است. دنیا نیز بیش از پیش مجازی شده و نقش تکنولوژی را در زندگی همه ما پررنگ‌تر کرده است.

اگر چه شروع این اتفاق، به دست بشر رقم خورد اما ادامه این مسیر با حکمت خدا پیش می‌رود.

سفر مطالعاتی و شروع دستگیری!

پیش از شروع کرونا بود که برای یک کار مطالعاتی مشترک، به آمریکا سفر کردیم. قصد داشتیم تا برای بیماری‌ها، روش جدیدی پیدا کنیم.

8 سال پیش، دو دانشجوی ایرانی، تعدادی دارو را با خود به ایران می‌آوردند که در فرودگاه دستگیر شدند. داروهایی که کمیاب هم نبود و در هر داروخانه‌ای یافت می‌شدند.

البته این یک قانون بی منطق است که هیچ قرصی حتی قرص آسپرین را نیز نمی‌توان از آن کشور خارج کرد. در صورت انجام این کار، فرد به چند سال زندان محکوم خواهد شد. این، ادعای کشوری است که خیال می‌کنیم قانون‌مندی عجیبی دارد و همه چیز در آنجا براساس واقعیت پیش می‌رود.

من هم تمام سال‌های قبل که به آمریکا سفر کرده بودم همین تصور را داشتم. فکر می‌کردم هر چیزی درست در سر جای خود قرار دارد. اتفاقاتی که برای من رخ داد، به من ثابت کرد که این عدالت، چیزی جز عدالت هالیوودی نیست که آن را تنها در فیلم‌هایشان نمایش می‌دهند. 

طی 14 ماهی که در بازداشتگاه زندانی بودم، می‌دیدم که برای افراد جامعه خودشان نیز چه اتفاقاتی رخ می‌دهد. این عدالت تنها به همان هالیوود خلاصه می‌شود که هدف آن هم جذب افراد از سراسر دنیا است. ماجرای دستگیری من نیز، مربوط به ورود دارو توسط آن دو دانشجو بود.

بعد از مدتی که در واقع تفهیم اتهام شدم تنها چیزی که دادستان گفته بود، این بود: “این‌ها گروهی بودند که تحریم‌ها را دور می‌زدند.”

مسعود سلمانی پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی در دومین رویداد چامه نگاهی جدید به کرونا را بیان کرد.
شاه کوتاه آمده، وزیر کوتاه نمی‌آید!

پس از آن که وکیل من به جهت علمی ماجرا را برای آن‌ها توضیح داد، به جای رفع مشکل و ایجاد ذهنیت مثبت، بدبین‌تر از پیش شدند و دیدگاه منفی‌تری نسبت به موضوع پیدا کردند. 

البته این مسئله نشان دهنده بد ذات بودن آن‌ها است چرا که طبق حکم قاضی، من می‌توانستم با قید وثیقه تا انجام شدن کارهای قانونی، آزاد باشم. اما FBI گفته بود ایشان نمی‌تواند از وثیقه استفاده کند. این در حالی است که آمریکا ادعا می‌کند که قاضی او اختیاردار است در حالی که خودشان، حکم قاضی‌شان را نقض می‌کنند. 

بعد از رسانه‌ای شدن این موضوع در مقاله‌های معتبری چون نیچر، نیویورک تایمز و واشنگتن پست، دادگاهی برگزار شد. در این مقالات به زندانی شدن من به عنوان یک شخصیت علمی اعتراض شده بود. زندانی شدن من در حالی بود که دو دانشجوی سابقم در آمریکا اقامت داشتند و شهروند آنجا به حساب می‌آمدند، آزاد شدند. من که در آن ماجرا حضور نداشتم، باید در بازداشتگاه می‌ماندم. البته چندان هم جای تعجب نیست چرا که این‌ها، در بحث‌های مربوط به کرونا نیز چنین عمل می‌کنند و برای درمان هم در میان خودشان تبعیض نژادی وجود دارد.

اگر عینک دیگری بر چشم بزنیم و کرونا را فقط یک بلا ندانیم، می‌توانیم این اتفاق را به چشم یک تجربه ببینیم که قرار است حتی مسیر کلی زندگی ما را تغییر دهد. خدا هم فرموده که وقتی آدمی را امتحان می‌کنیم یا او را به چیز سختی آزمایش می‌کنیم، خیال می‌کند که او را فراموش کرده‌ایم. در حالی که چنین نیست و حکمت خدا بالغ بر تمام چیزهایی است که نمی‌دانیم. 

کرونا نیز یکی از امتحانات سختی است که بشر باید آن را پاس کند. کرونا داشته‌ها و نداشته‌های ما را یادآوری خواهد کرد. بعد از گذشت ده ماه که قاضی دید رسانه‌ها فعال شده‌اند، گفت من برای سلیمانی رای صادر نمی‌کند. او گفت: هیئت ژوری می‌تواند در این باره نظر دهد. 

فعال بودن رسانه نیز سبب می‌شد تا نتوانند هر رای و نظری را صادر کنند. پیش از این نیز، در مقاله‌ای که نیچر چاپ کرده بود اشاره شده بود که این کار جرم نبوده است. نهایتا باید جریمه‌ای 500، 600 دلاری برای آن در نظر گرفته می‌شد.

داور به نفع گرفت!

بعد از تفهیم اتهام، وکیلم به من گفت که دو راه بیشتر نداری. اینکه فرمی را امضا کن که طی آن سیتیزن آمریکا شوی و بعد از آن حق بازگشت به ایران و ارتباط با آن‌ها را نخواهی داشت.

راه دوم هم اینکه بایستی و با دولت بجنگی چرا که بین 15 تا 20 سال زندان برای تو در نظر گرفته‌ شده. قاضی هم که دیده بود بعد از ده ماه، به نتیجه نمی‌رسد خود را کنار کشید. با این کار احتمال تبرئه شدن من از صفر به 50 درصد رسید. هیئت ژوری نیز گفته بود 50 درصد احتمال بالایی است و اگر بتوانی خوب از خودت دفاع کنی و دلایلت را بیان کنی، احتمال تبرئه شدن وجود دارد. بعد از این ماجرا هم بحث‌های محافظتی از سمت آنان بیشتر شد. در نهایت با زحماتی که وزارت امور خارجه، قوه قضاییه و وزارت اطلاعات کشیدند، کار به خوبی انجام شد و به ایران بازگشتم.

مسعود سلیمانی پژوهشگر فعال در حوزه سلول های بنیادی در رویداد دوم چامه
هرکسی هر کاری می‌تواند، بکند

تقریبا یک ماه از بازگشت من به ایران، کرونا شروع شد. من احساس می‌کردم هرکسی باید در حوزه تخصص خود، کاری انجام دهد. بنابراین شروع به انجام فعالیت‌هایی در حوزه سلول درمانی کردیم.

من، سال‌ها در این زمینه فعالیت کرده بودم و آشنایی نسبتا خوبی با این حوزه داشتم. در این اساس ما فعالیت خود را آغاز کردیم. 27 یا 28 اسفند بود که سلول ما آماده شد. آن را به یک بیمار فوق حاد در بیمارستان مسیح دانشوری تزریق کردیم. بعد از تزریق اول، بهبودی خاصی در بیمار حاصل نشد اما بعد از دوز دوم و سوم حال بیمار بهتر شده بود. ما نیز از نتیجه کار راضی بودیم.

من، سعی می‌کردم بالای سر بیماران حاضر شوم. با وجود اینکه عده‌ای این کار را خطرناک می‌دانستند، من خودم را از پزشک و پرستار مستثنی نمی‌دیدم و بعضی روزها در بیمارستان حاضر می‌شدم.

پس از بهبود بیمار اول، انگیزه گرفتیم و به فعالیت خود ادامه دادیم. روز چهارمی که برای تزریق بیمار دیگری رفتیم، یکی از بیماران بدحالی را دیدم که از آی سیو خارج می‌شد و به بخش منتقل شده بود. به لطف خدا ما نتیجه سلول درمانی را می‌دیدیم. می‌دانستیم که این‌ها تماما لطف خداست و نباید فراموش کنیم که: وَ ما رَمَیْتَ إِذْ رَمَیْتَ وَ لکِنَّ اللهَ رَمى

بعد از مدتی، پیک اول کاهش یافت. با کم شدن تعداد بیماران، ما نیز تا یک ماه هیچ پیوند سلولی نداشتیم. پیک جدید که شروع شد ما با کمبود هزینه مواجه شدیم چرا که هزینه فعالیت‌های مرتبط با سلول، بسیار بالا بود و با افزایش روزانه قیمت نیز ادامه آن ممکن نبود.

فعالیتمان را به شکلی دیگر ادامه دادیم و به جای کار بر خود سلول، بر فراورده‌های سلول متمرکز شدیم. فراورده‌های سلول نیز قابلیتی همچون خود سلول دارند و ما بعد از مدتی از این فعالیت نیز نتایجی شبیه به آنچه در خود سلول می‌دیدیم دریافت کردیم. نکته مهم و اساسی، همان ضرب المثل قدیمی است که خواستن توانستن است. کرونا، با همه بدی‌هایش موهبت بزرگی برای ما داشت و آن هم خودباوری بود.

خودت را باور کن

 کرونا این باور را در ما ایجاد کرد تا بدانیم چیزی از سایر کشورها کم نداریم. اگر چه ممکن است به جهت زیرساختی از آن‌ها عقب‌تر باشیم اما باید بدانیم ابتدا مغزافزار است که حرف اول را می‌زند و بعد از آن سخت‌افزار اهمیت پیدا می‌کند.

یعنی اگر خودمان را باور کنیم و کمی هم سرعت به این مغزافزار اضافه کنیم، اتفاقات خوبی را رقم خواهیم زد. کرونا به جهات زیادی برای ما تهدید نیز محسوب می‌شود و بدی‌های بسیاری را نیز به همراه داشته است. باید بدانیم کرونا در زمینه‌های علمی، فرصت مناسبی برای خودباوری پیش آورده است.

فقط باید خودمان را دست کم نگیریم و بدانیم این دست کم گرفتن، عامل ترمز ما خواهد شد. همینطور در زمینه‌های مختلف علمی و غیر علمی از جمله مسائل اجتماعی و اقتصادی نیز به دنبال حل مشکلات کشور باشیم.

و در نهایت به زعم بنده، خودباوری برای ما و کشور، رمز موفقیت است. اگر به این موضوع توجه داشته باشیم، نه زیر بار ظلم و ستم می‌رویم و نه کم می‌آوریم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
پیمان بخشنده‌نژاد در رویداد دوم چامه از سختی های مسیر گفت

بولدوزر‌ ‌و‌ ‌کارآفرین‌

بولدوزر و کارآفرین

پیمان بخشنده‌ نژاد، فارغ‌التحصیل کارشناسی ارشد بیومکانیک دانشگاه صنعتی شریف است. بخشنده نژاد، در دوره کارشناسی در مسائل نظامی تخصص داشته اما کمی بعد فعالیت خود را تغییر داده و وارد حوزه سلامت می‌شود.

پیمان بخشنده نژاد از سال 93 و به همت دیگر دوستان خود در دانشگاه شریف، تحقیقاتی را آغاز می‌کنند که در نهایت منجر به تاسیس شرکت زیست تجهیز دانش پویا می‌شود. هدف این شرکت، طراحی و تولید تجهیزات پزشکی با استفاده از تکنولوژی‌های روز دنیاست.

داستان موفقیت شرکت زیست تجهیز پویا از زبان پیمان بخشنده نژاد در دومین رویداد چامه
رسیدن به رویاها مهم نیست!
معمولا، کارآفرینانی که برای صحبت در جایی حاضر می‌شوند، قصد دارند به این موضوع بپردازند که رسیدن به رویاها کار دشواری نیست. رسیدن به رویاها، کار سختی نیست ولی مسئله اینجاست که این رویاها تا چه اندازه و تا کجا ارزش دارند؟ وقتی به این رویاها می‌رسیم، چقدر احساس رضایت و خوشحالی می‌کنیم؟
ما، شرکت ثبت می‌کنیم. گردش مالی ایجاد می‌کنیم. به رویاهای مادی خود می‌رسیم اما در واقع سوال اینجاست که این رویاها چطور به دست آمده؟
من در دوره لیسانس در بحث نظامی و خصوصا بحث‌های زیرسطحی حرفه‌ای شده بودم و رزومه‌ای قوی داشتم. به همین دلیل وقتی به دوره ارشد رسیدم، دوست داشتم مهاجرت کنم.
یک بار در خلوت، به این نتیجه رسیدم که به جای فعالیت در بحث نظامی، در حوزه سلامت فعالیت کنم.
همان زمان پذیرش خوبی از دانشگاه سنگاپور گرفته بودم که آن‌جا در حوزه نظامی، ادامه تحصیل بدهم. آن را کنار گذاشتم و در تصمیمی سخت به سربازی رفتم. در خدمت با دوستانی آشنا شدم که در حوزه سلامت فعالیت داشتند و پزشک یا پرستار بودند. کمک بزرگی به من کردند تا بتوانم ایده‌ای را که در ذهن داشتم شاخ و برگ بدهم و به یک ساختار برسم.
تصمیم گرفتم به دانشگاه شریف برگردم و در رشته مهندسی پزشکی و بیومکانیک به تحصیل ادامه بدهم و رزومه خودم را قوی‌تر کنم.
دوباره به ایده‌هایت فکر کن
سال 92 یا 93، یک روز در کنار خیابان جمهوری، از کنار یک مغازه تجهیزات پزشکی رد می‌شدم. چشمم به نوشته پشت شیشه افتاد: “دستگاه اکسیژن‌ساز خانگی موجود است”. داخل مغازه رفتم و با توضیحات فروشنده متوجه شدم که این دستگاه، با متصل شدن به برق می‌تواند به مریض اکسیژن بدهد. برایم جذاب شد و دوباره روی ایده اولیه‌ای که داشتم فکر کردم.
به دانشگاه برگشتم و یک پروپوزال به مرکز رشد دادم. در دانشگاه تیمی تشکیل دادیم و مجهزمان کردند و ما نیز شروع به کار روی دستگاه اکسیژن ساز خانگی کردیم. شش ماه پیش رفتیم اما به نتیجه‌ای نرسیدیم. تیم اولیه ما از هم پاشید و برخی از افراد تیم اپلای کرده و از ایران رفتند. دوباره، تیم جدیدی تشکیل دادم و چند ماهی کار کردیم و نشد که نشد!
بچه‌های دانشگاه شریف، به آن می‌گویند فرودگاه؛ یعنی جایی که آمده‌اید تا بروید، نیامده‌اید که بمانید. در این شرایط، همه به من می‌گفتند تو هم باید جمع کنی و بروی. تا کجا قرار است پیش بروی؟ در حقیقت من آخرین بازمانده ورودی 92 ارشد دانشگاه بودم!
در دانشگاه، به من می‌گفتند بولدوزر؛ یعنی کسی که مانده تا ناهمواری‌ها را صاف کند. من برای جنگیدن مانده بودم. البته من اصلا آدم رفتن هم نبودم. من بچه پایین شهر بودم و ما با همه فامیل در یک خیابان زندگی می‌کردیم. تنها زندگی کردن در غربت برای من بسیار سخت بود. همین مسئله باعث شد تا برگردم و سخت کار کنم. این بار تنها شروع کردم و توانستم به تکنولوژی ساخت دستگاه اکسیژن ساز خانگی برسم. تازه مسیر داشت برایم شیرین می‌شد، یک محصول ساخته بودم و کیف می‌کردم اما مشکلات جدیدی مانند نداشتن سرمایه و… پیش آمد. برای راه‌انداختن کارخانه و کارآفرینی به سرمایه نیاز بود اما ما در دوره‌ای بودیم که به استارتاپ IT می‌گفتند و نمی‌پذیرفتند که سخت‌افزاری‌ها هم می‌توانند استارتاپ باشند.
جذب سرمایه، غول مرحله اول
با هر زحمتی که بود سعی کردیم جذب سرمایه کنیم اما نشد که نشد. ناامید شده بودم و به جایی رسیده بودم که احساس می‌کردم باید بروم. یک درخواست برای دانشگاه میشیگان فرستادم و تایید شد. ویزا هم آمده بود و 2/3 ماه آخر بود که باید کارها را برای رفتن انجام می‌دادم. سال 95 بود، یک روز در حالی که داخل اتاق نشسته بودم با خودم فکر کردم قبل رفتن یک تماس با بنیاد برکت بگیرم. اصلا نمی‌دانستم این بنیاد کجاست و اسم آن را فقط از دوستانم شنیده بودم. با روابط عمومی آن جا صحبت کردم که مرا به بخش دیگری ارجاع دادند و با کارشناسی که اتفاقا خودشان از دانشجویان دانشگاه شریف بودند، صحبت کردم. استقبال خوبی شد و قرار جلسه‌ای گذاشتیم.
در تاریخ معین شده با شریکم سر قرار حاضر شدیم که دیدیم کارشناس نیست و برای ماموریت به سفر رفته است. این اتفاق، آب سردی بود که بر سر من ریخته شد. یک وقت‌هایی هرچه می‌خواهید گل بزنید، نمی‌شود! همانطور شده بودم و انگار همه چیز دست به دست هم داده بود که من از این مملکت بروم. بخاطر آخرین امیدی که در من مانده بود گفتم لطفا به ایشان تلفن بزنید و بگویید که با من جلسه داشتند. با ایشان تماس گرفتند و عذرخواهی کردند و گفتند برای من ماموریتی پیش آمده و سوال کردند که میزان مورد نیاز شما برای سرمایه چقدر است؟ بازه نیاز ما 300 الی 400 میلیون تومان بود. ایشان هم گفتند که این جا برای سرمایه‌گذاری‌هایی در مقیاس میلیاردی است و معمولا برای سرمایه‌گذاری در این مقیاس‌ها ورود نمی‌کنند. گفتند به تازگی موسسه‌ای تشکیل شده که بر روی کارهای دانش بنیان، سرمایه‌گذاری می‌کند.
مرداد 95 بود، چند کوچه‌ای پایین‌تر رفتیم و به موسسه دانش بنیان برکت رسیدیم. موسسه‌ای کاملا نوپا که آن زمان در حال تجهیزش بودند و هنوز آمادگی پذیرش تیم را نداشتند. بیزینس پلن (طرح کسب‌وکار) را تحویلشان دادم و در آبان 95، قرارداد سرمایه‌گذاری منعقد شد. اتفاق شیرینی بود و من رویای اپلای کردن را کنار گذاشته بودم و دیگر می‌دانستم قرار است در ایران بمانم و کارآفرینی کنم.
پیمان بخشنده نژاد در رویداد دوم چامه در از سختی های مسیر خود گفت
روزهای پر نوسان کارآفرینی
اسفند 95، اولین مجوز تولید اکسیژن ساز خانگی را از وزارت بهداشت گرفتیم.
رسیدیم به سال 96 که برای ما یک سال رویایی بود و در آن سال حدود 2 تا 3 هزار دستگاه فروختیم. برای یک شرکت نوپا، گردش میلیاردی واقعا گردش جذابی بود.
می‌رسیم به سال کذایی 97 که مشکلات ارزی و تحریم‌ها پیش آمد. ما علیرغم علاقه خودمان، دوست داشتیم به سمت واردات نرویم و از این وابستگی جدا شویم اما واردات تا پیش از این آنقدر ساده بود که باعث می‌شد به این روند ادامه دهیم و به تولید فکر نکنیم. شش ماه اول سال 97 واقعا زجر کشیدیم. برای وارد کردن یک قطعه مجبور بودیم شبانه روز در گمرک یا وزارت صنعت و معدن باشیم تا بتوانیم ارز بگیریم که آخر هم نمی‌توانستیم. این موضوع باعث شد ضرر بسیاری کنیم.
جلسه هیئت مدیره تشکیل شد و ما عملا دو راه داشتیم؛ یا باید با این وضعیت به این مسیر ادامه می‌دادیم و یا برای یک سال، خط تولید را متوقف می‌کردیم تا به بومی سازی برسیم. انتخاب سختی بود اما راه دوم را انتخاب کردیم. قرار بود تا یک سال و حتی یک سال و نیم در بازار نباشیم و بعد از آن با دستگاه بومی برگردیم. اواخر سال 97 و اوایل سال 98، خط تولید ما خاموش بود و نمی‌توانستیم محصولی به بازار عرضه کنیم و درآمد کسب کنیم. با وجود شرایط سخت، به دلیل حمایت‌های خوبی که انجام شد توانستیم از این مرحله بگذریم. تقریبا آذر ماه 98 بود که خط تولید مجددا شروع به کار کرد.
داشتیم جای پایمان را محکم می‌کردیم که بهمن و اسفند 98، کرونا آمد. کرونا، آمار و تقاضایی که نسبت به دستگاه ما بود را چند برابر کرد. شرایطی پیش آمده بود که ما حتی نمی‌توانستیم خط تولیدمان را برای چند ثانیه خاموش کنیم. طی این 5 ماه هم خط تولید ما، تنها چند ساعتی آن هم برای نداشتن محصول اولیه متوقف شده است.
در این مدت، پیشنهادات زیادی هم برای صادرات داشتیم. ما، در گذشته هم تلاش می‌کردیم تا صادرات انجام دهیم اما به دلایل مختلفی، انجام نمی‌شد. الان کشورهای حاشیه خلیج فارس و کشورهای همسایه ایران، تقاضای صادرات دارند اما هدف ما در ابتدا، تامین بازار ایران است.
پیمان بخشنده نژاد در رویداد دوم چامه در از سختی های مسیر خود گفت
ما که بودیم؟
بپردازیم به اینکه ما دقیقا چه محصولی تولید می‌کنیم و اصلا ما که هستیم. در حقیقت ما دستگاه اکسیژن ساز خانگی تولید می‌کنیم. این دستگاه چیست؟ محصولی که از هوا، اکسیژن را جدا می‌کند و به بیمار می‌دهد. این دستگاه، جایگزین کپسول اکسیژن است با این تفاوت که کسپول یک کالای مصرفی است؛ یعنی به محض تمام شدن شما باید آن را شارژ کنید اما دستگاه اکسیژن‌ساز یک کالای سرمایه‌ای است. شما می‌توانید آن را بخرید و با وصل کردن آن به برق، اکسیژنی با خلوص بالا دریافت کنید.
برای رسیدن به تکنولوژی این محصول، از سال 93 با تیم‌های مختلفی که می‌آمدند و می‌رفتند، شروع به کار کردم.
در آن سال‌ها، من مجبور بودم بعد از تمام شدن ساعت کاری در مرکز رشد، با پراید مسافرکشی کنم تا هزینه زندگی و کار تحقیقاتی را بدهم.
محصول ساخته شد و خط تولید آن را تاسیس کردیم و پیش رفتیم تا اینکه تیم جمع شد. تیمی که این بار همه اعضای آن قصد ماندن داشتند و می‌خواستند برای ایران کاری انجام بدهند. این تیم، پا به پای من جلو می‌آیند و حاضر نیستم هیچ کدام از آن‌ها را با کسی عوض کنم.
بعد از تشکیل این تیم، شروع به R&D (تحقیق و توسعه) کردیم. تحقیق و توسعه سنگینی را شروع کردیم و به سمت تولید محصولات جدید رفتیم. یک محصول به اسم bipap داشتیم. یک بادکنک را در نظر بگیرید که قرار است هیچ وقت جداره آن بر هم نخورد و همیشه از مقدار کمی هوا تا مقدار بیشینه، از هوا پر شود. این دقیقا شبیه ریه بیمار است که جداره ریه آن هیچ وقت نباید برهم بخورد به این دلیل که از بین رفته است. ما همیشه باید مقداری هوا داخل ریه بیمار نگه داریم و اجازه بدهیم ریه باز شود و بعد دوباره بسته شود. این همان کاری است که دستگاه bipap انجام می‌دهد.
اسفند و فروردین، ما تعداد زیادی از این دستگاه را به بیمارستان‌ها فروختیم و فکر می‌کردیم این دستگاه، کمک‌کننده است.
یک اتفاق غیر منتظره!
7ام فروردین ماه بود که سازمان بهداشت جهانی بیانیه‌ای با این مضمون صادر کرد که bipap اصلا در شرایط کووید کمک‌کننده نیست. شما باید دستگاهی داشته باشید که حجم داخل ریه بیمار را کنترل کند. تا آن زمان حتی به ذهنم نیامده بود که قرار است چنین کالایی در سبد محصولاتمان قرار بگیرد. این، محصولی بود که تنها 2/3 شرکت بزرگ مانند فیلیپس و… به سمت آن رفته بودند.
۸ فروردین ماه با همین تیم فوق‌العاده R&D، جلسه‌ای گذاشتیم و تصمیم گرفتیم این محصول را تولید کنیم. 40 روز بعد، این محصول در اداره کل تجهیزات پزشکی برای استاندارد آماده بود. خودمان هم باور نمی‌کردیم که طی این مدت به الگوریتمی برسیم که به خوبی کار می‌کرد‌ و باعث بهبود حال بیمار می‌شد. محصول را به اداره کل تجهیزات پزشکی ارائه کردیم. زمانی که استاندارد آن آمد سرم را بالا گرفتم و احساس کردم که می‌توانم شانه به شانه تولیدکننده‌های بزرگ دنیا، قدم بردارم. این اتفاق بزرگ، برای تیم ما خودباوری بزرگی به همراه داشت. حالا به جای مهندسی معکوس، می‌توانیم روی پای خودمان بایستیم و بگوییم که این دستگاه برای ماست و به خوبی کار می‌کند.
در زمینه صادرات نیز ما به این نتیجه رسیده‌ایم که نباید محصول بفروشیم بلکه باید خط تولید بفروشیم. الان در حال تاسیس خط تولید در 2/3 کشور دیگر هستیم و این بسیار اتفاق خوشایندی است. من، پیمان بخشنده‌ نژاد به آرزوهایی که داشتم، از همان راهی که فکر می‌کردم که درست است رسیدم. وقتی در این موقعیت از آرزوهایم صحبت می‌کنم، راضی هستم.

جوانی که چند وقت از زندگی‌اش را با حمایت خانواده و کار در آژانس می‌گذراند و رویای رفتن از این مملکت را داشت الان صاحب یک ماشین و خانه میلیاردی است و زندگی خوبی دارد. 60- 70 نفر نیروی کار دارد و سعی می‌کند تا فرهنگ کارآفرینی را به همه آن‌ها آموزش دهد. ما مانده‌ایم که کمک کنیم. ایران را بسازیم و در هر شرایطی بولدوزر باشیم و از روی هر مانعی برای رسیدن به مقصد رد شویم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در رویداد دوم چامه

رویای بزرگ، تا حد صادرات

رویای بزرگ، تا حد صادرات!

مهندس رضا یعقوب زاده، متولد سال 1347 از تهران است. یعقوب زاده لیسانس الکترونیک خود را از دانشگاه علم و صنعت دریافت کرد. پس از آن موفق به گرفتن مدرک ارشد در رشته الکترونیک با گرایش سخت افزار از دانشگاه تهران شد.

ایشان پس از کار در شرکت‌های دولتی و خصوصی، در سال 1379 موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت را راه‌اندازی کرد. این مجموعه در حوزه تجهیزات پزشکی فعالیت می‌کند. او از همان ابتدا با نیروهای خود هم قسم شد تا دستگاه‌هایی را تولید کنند که قابلیت صادر کردن به سایر کشورها را داشته باشد. امروزه شرکت او یکی از معتبرترین مجموعه‌ها در زمینه خدمات پزشکی است. حتی تجهیزات خود را به آلمان که از مدعیان تولید در این عرصه است نیز صادر می‌کند.

داستان موفقیت شرکت پویندگان راه سعادت به روایت رضا یعقوب زاده در دومین رویداد چامه
از آموزش تعمیر تا تولید قطعه

فعالیت ما در ابتدا، واردات دستگاه‌هایی از ژاپن و آمریکا و نصب و سرویس آن‌ها بود. دستگاه‌هایی که بعدتر، به سمت تولید آن رفتیم. به دلیل موفقیت و انگیزه بالایی که داشتیم، برای گذراندن دوره‌های تکمیلی به ژاپن و آمریکا فرستاده شدیم.

در دوره‌های آموزشی به دلیل اینکه قصد تعمیر دستگاه‌ها در ایران را داشتیم، مورد تمسخر قرار گرفتیم. به مرور متوجه شدیم که برخی از قطعات را می‌توان ساخت و جایگزین قطعات اصلی کرد.

با توجه به قیمت بالای دستگاه و وضعیت ارزی در ایران، امکان خرید دستگاه ژاپنی را نداشتیم. طی مذاکره با وزارت بهداشت، متوجه شدیم به دلیل دولتی بودن سیستم وزارت بهداشت، بهتر است دستگاه توسط شرکتی خارج از وزارت خریداری شود. حمایت‌هایی را شاهد بودیم که اگر این موارد باز هم وجود داشته باشد،‌شاهد پیشرفت صنایع دیگر خواهیم بود. 

صادرات با تولید اولین محصول

اولین محصول ما، همین دستگاهی بود که وزارت بهداشت و چند شرکت دیگر از ما خریداری کردند. با توجه به سابقه فنی و برنده شدن پروپوزال ما، قیمت بسیار کمتر از نسخه خارجی آن تعیین شد. چیزی معادل 150 میلیون برای دستگاه ما در نظر گرفته شد. در نهایت 75 میلیون به ما پرداخت شد. محصولی که در سال 77 آن را طراحی کرده بودیم، سال 81 صادرات آن آغاز شد. در سال 88 نیز به اروپا صادر ‌شد که بعد از مدتی دیگر ساخته نشد و از مدار خارج شد.

رویکرد صادراتی

هر مهندسی دوست دارد چیز جدیدی بسازد و این، طبیعت یک مهندس‌ است. اگر بخواهید در محصولی موفق باشید، باید نگاه صادراتی داشته باشید. متاسفانه تفکر بسیاری از شرکت‌ها اینطور نیست. هدف ما از همان ابتدا، ساختن دستگاه و صادر کردن آن بود. از سال 81 صادرات منطقه را شروع کردیم. 2/3 سال بعد، اولین شرکتی بودیم که به دنبال صادرات به اروپا بود.

یکی از سخت‌ترین مراحلی که در این زمینه گذراندیم، کسب استاندارد اروپا بود. آن هم در شرایطی که مثل حالا، موسساتی برای راهنمایی وجود نداشت و باید همه چیز را خودمان پیش می‌بردیم. با رشد صادرات اروپا، امروز 50 درصد صادرات ما متعلق به آن‌ها است. در حال حاضر با 6 برند همکاری داریم. 50 تا 60 درصد آن‌ها به طور مستقیم و با برند خودمان کار می‌کنیم. با 40 تا 50 درصد آن‌ها نیز به واسطه‌ی برندهای دیگر همکاری می‌کنیم.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد از عوامل اصلی پیشرفت تیم نوپا گفت.
تحریم به مثابه یک فرصت

در ایران هم مانند سایر کشورها برای ساخت و تولید محصول، مشکلاتی وجود دارد. یکی از این مشکلات، تحریم‌ است. 

در بهترین کشورهای دنیا هم برای ساخت یک محصول باید با غول‌های تکنولوژی رقابت کرد. دولت‌ نیز نهایتا به این افراد وام می‌دهد و یا مالیات کمتری از آنان می‌گیرد. در واقع هیچکس چیزی را برای ما طراحی نمی‌کند و اصل موضوع همین “ایده” است. 

در مورد تحریم‌ها هم که معمولا قضیه بانک و برند را نشانه می‌گیرند. اگر تمام این‌ها هم نبود با بررسی رجیستری (Registry) همه شرکت‌های دنیا، متوجه می‌شویم که وقتی رشد پیدا کرده و بزرگ می‌شوند، به دلیل مزایای مناطق مختلف در کشور خود نمی‌مانند.

پس اگر تحریم هم نبود ما همین کار را می‌کردیم. حالا تحریم‌ برای ما یک پل شد و با فشاری که ایجاد کرد باعث شد زودتر از لاک خود بیرون بیاییم و حساب‌ها را به خارج از کشور ببریم. اگر با یک حساب کار نکنیم، دیگر آن حساب مشکل تحریم ندارد و با وجود اینکه برای خود محصول پاسپورت خارجی و پروانه گرفته شود باز هم دچار مشکلاتی خواهد شد، به همین دلیل ناچاریم در کشورهای دیگر اقامت بگیریم. مثل یک کوه یخ می‌ماند که سرش خارج از ایران است اما کار اصلی در ایران انجام می‌شود.

مهمان ناخوانده

من معتقدم فارغ از هر دینی، خدا طبیعت را جوری خلق کرده که اگر خوبی یا بدی کنی، به سمتت برمی‌گردد. به طور کلی اگر حق را زیر پا نگذاریم مثل خیلی چیزهایی که بسیاری افراد، در بیزینس از آن رد می‌شوند، خدا در جایی کمکی می‌کند که تصورش را هم نمی‌کنیم.

کرونا مصداق بارز همین قضیه است. در جریان شرکت مالزی که خیلی اتفاقی شکل گرفت و یکی از ستون‌های شرکت شد، در ابتدا سال 77 با مانیتور کار خود را شروع کردیم. در حالی که دستگاه ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) الکترونیک، کنترل، مکانیک و رباتیک است. یعنی چهار علمی که با هم ترکیب شده‌اند. سال 90 مانند هر شرکتی که رشد می‌کند، تصمیم گرفتیم افراد جدیدی اضافه کنیم و محصول تازه‌ای تولید کنیم. همه این‌ها در شرایطی بود که کسی نمی‌توانست پیش بینی کند سال 98 چه اتفاقی قرار است ‌بیفتد. 

کرونا و ضرورت تنفس!

6/7 سالی بود که روی ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) سرمایه گذاری و تحقیقات را شروع کرده بودیم. پروژه‌های قبلی ما در خط تولید بود و ما از ترویج سود آن‌ها در این پروژه سرمایه گذاری کردیم. یک تیم 30 نفره 6 سال بر روی نرم افزار، الگوریتم، سخت افزار، پنوتیک و کنترلش تحقیق کردند. سال 96، زحمت‌ها نتیجه داد و همان سال استاندارد اروپا و سال 97 استاندارد ایران را گرفتیم. 

در شرکت ما اصل بر آن است تا ابتدا استاندارد اروپا و بعد استاندارد ایران گرفته شود تا حرف و حدیثی پیش نیاید. ونتیلاتور، ساختاری مانند هواپیما دارد و باید قبل از روشن شدن تست‌های زیادی روی آن انجام شود. با توجه به حساسیت آن و وابستگی تنفس بیمار و مرگ و زندگی‌اش به این دستگاه، باید استاندارد بوده و خوب عمل کند.

این دستگاه بعد از اخذ تاییدیه‌ها و قبل از تولید آن به مدت یک سال به طور آزمایشی در بیمارستان‌ها نصب شد. در حال حاضر بیمارستانی نیست که دستگاه ما در آن نباشد. حدود 50/60 عدد از دستگاه را قبل از کرونا تولید کردیم و قرار بود امسال هم 300 نسخه دیگر تولید کنیم. نیاز ایران به ونتیلاتور 3000 دستگاه است. ما قصد داشتیم به آهستگی جلو برویم که با برخورد به بحران کرونا، وزارت بهداشت درخواست 4000 ونتیلاتور کرد. 

تولید این کار واقعا سخت است چرا که بهترین ونتیلاتور پروداکشن دنیا نیز نهایتا ظرفیتش دو برابر شد. نکته مهم این بود که علاوه بر تعداد بالایی که از ما درخواست شده بود، باید دستگاهی می‌ساختیم که قابل استفاده برای تمام بیماران کرونایی باشد. البته ناگفته نماند که ونتیلاتور نمی‌تواند مریض را نجات دهد و تنها مانند دارو در روند بیماری همراه مریض است.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد توصیه هایی به کسب و کارها کرد.
به فکر تجهیزات پزشکی باشید

کووید 19، ثابت کرد که تجهیزات پزشکی یک موضوع استراتژیک است و دولت‌ها باید به فکر ذخیره این تجهیزات در کنار موارد دیگر باشند. با شروع بحران کرونا اولویت کشورها، خودشان بودند و به همین دلیل صادرات برای تجهیزات پزشکی بسته شد. سن مردم دنیا به طور خودکار در حال افزایش است و به تبع آن امید به زندگی هم نرخ بالاتری پیدا کرده. هر چه افراد مسن‌تر می‌شوند، نیاز به صرف هزینه برای سلامتی‌شان هم بیشتر می‌شود. پس دورنمای این بازار رو به گسترش است. 

کرونا، شتاب تولید بعضی محصولات را بیشتر کرد و البته در برخی محصولات نیز تغییری ایجاد نشد. اگر بخواهم شفاف‌تر توضیح بدهم، اول اینکه تجهیزات پزشکی رو به گسترش است و دوم اینکه ایران پتانسیل این کار را دارد. در ایران پتانسیل تجهیزات پزشکی بسیار بالاست به این دلیل که جوانان مستعدی دارد. 

برای ساخت تجهیزات پزشکی هم اصل موضوع؛ مغز است نه گاز و نفت و پتروشیمی و تا به حال تحریمی به تجهیزات پزشکی و دارو وارد نشده است. البته درست است که بانک‌ها ما را دچار مشکل می‌کنند اما اصل صادرات تجهیزات پزشکی و قطعات آن از ایران و به ایران را نمی‌توانند ممنوع کنند. چرا که این کار جنایتی است که سازمان ملل به آن اجازه نخواهد داد، پس این حوزه، ارزش سرمایه گذاری را دارد.

مهندس رضا یعقوب زاده، با اعتقاد و پشتکاری که در تمام این سال‌ها داشت، توانست به کمک دوستان دوران دانشجویی خود یعنی محمدرضا مرآتی و حمید عزیز زاده، شرکت خود را به موفقیتی این چنینی تبدیل کند. 

موفقیتی که به گفته ایشان و دوستانشان با وجود موانع و مشکلات بسیار نباید تا امروز دوام می‌آورد اما به لطف خدا رشد کرده و بزرگ شده است. آن هم در شرایطی که نگاه سایر کشورها به ایران، نگاه خوبی نیست و حتی قانع کردن پزشکان ایرانی برای خرید تجهیزات پزشکی نیز کار بسیار سختی است. 

مهندس یعقوب زاده و همکارانشان، نمونه‌ای بسیار خوب و موفق در تایید موفقیت این صنعت هستند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
اردا کیانی در رویداد دوم چامه

تجربه‌ی زندگی متفاوت

تجربه‌ی زندگی متفاوت

داستان کرونا از زبان پزشک متخصص بیمارستان مسیح دانشوری

دومین رویداد چامه میزبان اردا کیانی پزشک متخصص متعهد در زمینه ریه بود. کیانی در ایام کرونا دو مرتبه بیماری کرونا را تجربه کرد اما این بیماری باعث نشده که دست از کار بکشد. بلکه پر قدرت ایستاده‌ و خیلی راسخ و محکم به کار خودش ادامه می‌دهد.

تاثیر کرونا

کرونا خیلی کارهای عجیبی کرد. اسفند ماه که تازه کرونا شروع شده بود افرادی نزد ما می‌آمدند افرادی شجاع و بزرگ که شروع به گریه می‌کردند. عده زیادی در خانه‌ مانده بودند، عده زیادی هنوز هم از خانه‌ بیرون نیامده‌اند. شغل‌های بسیار زیاد از بین رفت و زندگی‌های زیادی از هم پاشید. ساده‌ترین چیزها از ما گرفته شد. ما آدم‌هایی بودیم که وقتی به هم می‌رسیدیم همدیگر را بغل کرده و دست می‌دادیم. ما ایرانی‌ها با هم تماس داشتیم ولی الان دور شدیم.

علاقه به پزشکی

من اردا کیانی پزشک و متخصص ریه، در مازندران به دنیا آمدم و تا کلاس هفتم اصلا درسخوان نبودم. همیشه با برادرم که نابغه ریاضی بود مقایسه می‌شدم و می‌گفتند که من چیزی نمی‌شوم. اما یک روز چیزی خواندم که اگر قرار باشد توانمندی ماهی را براساس بالا رفتن از درخت بسنجیم ماهی هیچ توانمندی ندارد. اگر توانمندی انسان را نیز به صورت اشتباه بسنجیم همیشه به یک آدم با توانمندی کم به حساب برمی‌خوریم. آن روز راه خودم را پیدا کردم.

من همیشه اطرافم پزشک بودند و یک الگوی نقشی(Role model) داشتم. الگوی نقشی داشتن در زندگی خیلی مهم است. الگوهایی که من داشتم از پزشک‌های موفق بود. به طور مثال یکی از الگوهای من پزشکی بود که دیالیز را 45-50 سال پیش وارد ایران کرده بود. خیلی جالب بود که وقتی به خانه‌اش در تهران می‌آمدم همیشه یک آدم زرد و بی‌حال آنجا می‌دیدم. این آدم‌ها فرق می‌کردند و من می‌گفتم که این فرد کیست؟ می‌گفت مثلا این فرد از فلان جا آمده و جایی ندارد بخوابد و من او را به خانه خودم می‌آوردم. حقیقتا ارزش‌ها در 50 سال پیش فرق می‌کرد، مثل ارزش‌های امروز نبود که ما دنبال ماشین یا پول باشیم.

من تحصیل را جدی شروع کرده و پزشک شدم. طرحی بود که به جای دو سال سربازی، برای درمان به روستا می‌رفتیم. یک خانم پیری در روستا بود که هر هفته 4-5 تخم‌مرغ برای من می‌آورد. روزی این خانم مریض شد و من به خانه‌اش رفتم، خانه که چه عرض کنم؛ کلبه‌اش. اتاقی بود و یک مرغ که روزی یک تخم‌مرغ می‌گذاشت که برای من می‌آورد. من بعد از آن کشورهای مختلفی رفتم، مراسم‌های زیادی برای من گرفتند که بهترین غذاها سرو می‌شد اما هیچ غذایی به خوشمزگی تخم‌مرغی که آن خانم برای من می‌آورد نشد. کارم در روستا تمام شده و به شهر رفتم و چون کاسب نبوده و به هدفم درآمدزایی نبود و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. من متخصص شده و چون هنوز کاسب نبودم و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. نهایتا فوق تخصص شده و در بیمارستان مسیح دانشوری ماندم.

گیج گیج بودیم!

اواسط بهمن امسال یک بیماری به بیمارستان آمد. این بیمار ریه‌اش سفید شده بود و ما فکر می‌کردیم که آنفولانزا است. بیمار را درمان کردیم اما سلامت نشد. مریض را به بیمارستان دیگری منتقل کردند که در نهایت فوت خودش و برادرش هم فوت کردند. ما این بیماری رو نمی‌شناختیم تا اول اسفند که اعلام شد بیماری به اسم کرونا آمده است. گیج گیج بودیم از شناخت این بیماری. ویروس را می‌شناختیم ولی نمی‌دانستیم چه رفتاری داشته و با بیمار چه می‌کند. ناگهان دیدیم که بیمارستان ما از 250 به 300 تخت رسید. تمام پرسنل دور خودمان می‌چرخیدیم و نمی‌دانستیم چه کنیم. مشاهده می‌کردیم که بیمار روز حالش مساعد است اما شب فوت می‌کند. بدتر این بود که مریض فوت می‌کرد و دو روز بعدش پرستار و پزشک ما مبتلا می‌شد. ما همینطور دور خودمان می‌چرخیدیم که چکار کنیم که بر این قضیه غلبه کنیم.

راهکار دولت برابر کرونا

دولت مدارس و دانشگاه‌ها را بست و حتی کارمندها را مازاد کرد. این افراد که تعطیل شده بودند به شهرهای مختلف رفته و ویروس را در تمام شهرهای ایران پخش کردند. اگر یادتان باشد ویروس ابتدا در شهرهای تهران، قم و ایلام بود که ناگهان آمار ابتلا و مرگ‌ و میر بالا رفت. البته تعطیلی تنها عامل افزایش آمار نبوده اما تشدید کننده بود. یک سوم از پرسنل درگیر کرونا شدند. یک روز بیماری از که به تازگی مبتلا شده بود سرفه‌ای روبروی صورت من کرد و من انگار ویروس را می‌دیدم که در بدن من می‌نشیند. دو روز بعد بو را حس نمی‌کردم، 4 روز بعد یکدفعه تب و لرز کردم. ما 250 تا تخت داشتیم و چون جوابگو نبود من دو بیمارستان دیگر را هم باز کردم. به آن دو تا بیمارستان هم مریض می‌بردیم و همچنین ICU بیمارستان طالقانی را هم باز کردیم.

من اصلا دیگر نمی‌توانستم ادامه دهم و یک لحظه افتادم. از من سوال می‌کردند که آن لحظه چه فکری می‌کردی؟ آن لحظه فکری می‌کردم که چه کسانی این تعداد تخت را پوشش خواهند داد. پزشکان و پرستاران مریض بودند یا دیگر بعد از یک ماه کار شبانه و روزی دیگر توانی ندارند. من روز 4 ابتلایم اجبارا به کار برگشتم. البته در آن 4 روز فهمیدم که مریض‌ها چه می‌کشند. وقتی به عنوان پزشک یا مهندس کار می‌کنید جای آن وسیله‌ یا بیمار نیستید و شرایط را به خوبی درک نمی‌کنید.

بیمار کرونایی هم انسان است

2 خرداد کمترین میزان مرگ و میر ناشی از کرونا را داشتیم. از دو خرداد به بعد مردم خسته شدند بعضی‌ از مردم که چند ماهی از خانه بیرون نیامده بودند از نیمه خرداد به مسافرت رفتند. از ابتدای تیر تعداد مریض‌ها بسیار بالا رفته و به دو هزار رسید و تعداد مرگ و میر نیز به بالای 200 نفر رسید.  از طرف دیگر نیز سیستم درمان که کاملا خسته شده بود و در حال شکستن بود. پرسنل شروع به درمان‌های مختلف جهت کنترل کرونا کردند.

کرونا به ما یاد داد!

این بیماری یکسری چیزها را به ما نشان داد. اولا اینکه ما چقدر ضعیفیم. زمانی می‌گفتند نمرود با یک حشره مرد و می‌گفتیم که این مسخره بازی‌ها چیست که با یک حشره کسی بمیرد. با اینکه 100 سال قبل آنفولانزا کشف شده و میکروسکوپ الکترونی و انواع آزمایش‌ها داریم، یک ویروس کوچک کل اقتصاد جهان را خواباند. الان گفته می‌شود که حتی ذوب شدن یخ‌های قطبی باعث به وجود آمدن ویروس‌ و بیماری‌های جدید می‌شود. از موارد دیگری که به ما نشان داد این بود که احتیاج نیست حتما همه چیز به روشی که از 200 سال قبل یاد گرفته‌ایم ادامه پیدا کند. مدارس و دانشگاه‌ها به صورت آنلاین برگزار شدند. برای اولین بار در دانشگاه با رعایت فاصله اجتماعی نشستیم.

از ایران نمی‌روم!

دوستان به من می‌گفتند، تو امکان رفتن را داری، چرا مانده‌ای؟ جایی که هر چیزی حتی درمان به هم ریخته است. به علت بیماری فریدون مشیری من افتخار صحبت با ایشان را داشتم. روزی همین داستان را برایم تعریف کرد و یک قطعه شعر نوشته و به من داد و من در مطب متن شعر را آویزان کردم. به فریدون مشیری یکی از دوستان گفته بود که چرا نمی‌روی؟ فریدون مشیری در جواب گفته بود که:

من اینجا ریشه در خاکم

من اینجا عاشق این خاک اگر آلوده یا پاکم

من اینجا تا نفس باقیست می‌مانم

من از اینجا چه می‌خواهم نمی‌دانم

امید روشنایی گرچه در این تیرگی‌ها نیست

من اینجا باز در این دشت خشک تشنه می‌مانم

من اینجا روزی خر از دل این خاک با دست تهی گلبرگ می‌افشانم

من اینجا روزی آخر از سپید کوه چون خورشید سرود فتح می‌خوانم

و می‌دانم که روزی باز خواهم گشت.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
COVER پست مهدی صادق پور

داستان موفقیت استارت‌آپ 1stQuest

بقا؛ راز موفقیت در کسب وکار

مهدی صادق پور، مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه

ورود توریست به ایران همیشه سخت بوده و چالش‌های زیادی داشته و کار صنعت گردشگری در دو سال گذشته از همیشه سخت‌تر شد. اتفاقات و بحران‌های سال 98 هر کدام برای وارد کردن شوک بزرگ به فضای گردشگری ایران کافی بود. به طور مثال کرونا که آخرین مورد بوده و تا همین الان هم باقی مانده است. اپیدمی کرونا بزرگترین بحران‌ها را در حوزه گردشگری داشته و کسب‌وکارهای این حوزه را تا مرز تعطیلی رساند. اما بعضی از کسب‌وکارهای گردشگری مانند استارتاپ فرست کوئست (1stQuest) کارشان را متوقف نکرده و سعی داشته‌اند با هر سختی تیمشان را حفظ کنند.

مهدی صادق پور؛ مدیرعامل فرست کوئست، تصمیم گرفت حالا که خبری از مسافرت نیست، مشغول فعالیت‌هایی شود. یک خط جدید در کسب‌وکار راه‌اندازی کرده و به جای مسافران، به هتل‌ها و مراکز گردشگری خدمات ارائه دهند. مهدی صادق پور فارغ‌التحصیل MBA از دانشگاه شریف است. علاقه مهدی صادق پور به حوزه گردشگری زمانی شکل گرفت که گردشگر خارجی عکس‌های از ایران در فیس‌بوک منتشر کرد. نکته جالب توجه این بود که بیشتر افرادی که عکس‌های ایران را دیده بودند نمی‌دانستند ایران کجای جهان است. مهدی صادق پور و دو نفر از دوستانش تصمیم گرفتند که خلا جذب گردشگر به ایران را پر کنند و در این زمینه موفق بودند تا اینکه اپیدمی کرونا پیش آمد.

مهدی صادق پور مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه از چالش‌ها گفت. سختی‌ها و چالش‌هایی که باعث نشدند که کار فرست کوئست 1stQuest تمام شود.

تایم لاین مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
پاسخ دادن به تغییر
تی رکس از قوی‌ترین و بزرگترین جانورهایی که کره زمین به خود دیده، 60 میلیون سال پیش منقرض شد. سوسک‌ 300 میلیون سال است که روی زمین جولان داده و هنوز منقرض نشده است. نه تنها منقرض نشده بلکه به یکسری قابلیت جدید رسیده‌ که نسل‌های قبلی‌ نداشتند. این جانور، یک ماه بدون غذا، دو هفته بدون آب، یک هفته بدون سر زنده می ماند. سوسک این توان را دارد که چهل دقیقه بدون اکسیژن و دمایی از 60- تا 60+ درجه را تحمل می‌کنند.
چرا تیرکس با این عظمت شصت میلیون سال پیش منقرض شد؟ تیرکس نابود شده و فقط سوژه فیلم پارک ژوراسیک و ارائه من است ولی سوسک هنوز وجود دارد.
مهدی صادق پور بنیان گذار 1stQuestدر رویداد اول چامه در رابطه با تاب آوری از مثال سوسک و تیرکس استفاده کرد
داروین سی سال از عمرش را صرف پاسخ‌دهی به این سوال کرد. این دانشمند هزاران گونه جانوری را بررسی کرد و به این توضیح رسید. قوی‌ترین یا باهوش‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند بلکه آنهایی که به تغییر پاسخ می‌دهند زنده می‌مانند. می‌توان ادعا کرد بقا در زندگی جانور مهم‌ترین موفقیت است. بزرگترین جثه را داشتن، باهوش ترین بودن، راس هرم غذایی بودن؛ هیچکدام مهم‌ترین موفقیت جانور نیست. هر کاری که یک جانور در طول حیاتش می‌کند در راستای بقای خودش و ادامه نسلش است.
بقا موفقیت است!
می‌خواهم ادعا بکنم؛ در دنیای کسب‌وکار، بقا موفقیت بزرگی است. اگر نگوییم بزرگترین موفقیت، موفقیت بسیار بزرگی است. صِرف زنده ماندن یک کسب و کار باعث شناخت مسیر موفقیت و رشد می‌شود. بقا فرصت می‌دهد که پاسخ این سوالات را پیدا کنید؛ مشتری واقعی من کیست؟ محصول چه باشد؟ زمانی که کسب و کاری به یک تغییر بزرگ پاسخ می‌دهد قوی‌تر می‌شود. مثل آن سوسک دارای یک ویژگی جدید می‌شود. اینطور نبوده که سوسک بگوید، هم نسل‌های من مدتی بدون سر زندگی کنیم، این ویژگی پاسخ به یک تغییر بوده است. کسب‌وکارها هم دقیقا به همین شکل عمل می‌کنند. وقتی یک مغازه کوچک 10-20 سال باز است، بدانید کارش را درست انجام می‌دهد. صرف زنده ماندن موفقیت بزرگی است، چون توانسته به خیلی تغییرات پاسخ داده و خیلی کارها انجام دهد.
بقای جانوران صرفا پاسخگویی به تغییر بوده و کافی است و آنها را به تکامل می‌رساند.
این فرمولی است که من برای بقای یک کسب و کار می‌دهم. البته با صرف‌نظر سواد پایه‌ای مالی که لازمه هر کسب و کاری است.
در دنیای کسب‌وکار پاسخگویی به تغییر یعنی چه؟
دو کیس معروف را بررسی‌ کنیم:
اینتل (Intel) به چه چیزی معروف است؟ CPU. سال 1980 اینتل بزرگترین تولید کننده رَم RAM دنیا بود نه CPU، الان حتی RAM تولید نمی‌کند. متوجه شدند ژاپنی‌ها به تکنولوژی رسیده‌اند که رم را بسیار ارزان‌تر و باکیفیت‌تر از اینتل تولید می‌کنند. اینتل در یک تغییر بزرگ و پاسخ به این چرخش، کسب و کارش را از تولید رم به تولید CPU تغییر داد. با این چرخش نه تنها زنده ماند، بلکه الان بزرگ‌ترین تولیدکننده CPU دنیا است.
یک مثال خیلی معروف از عدم پاسخگویی به تغییر نوکیا است. تا یک دهه پیش گوشی اکثر ما نوکیا بود. از 1100 گرفته تا 6600 حتی در گوشی‌های هوشمند نوکیا با سیمبین (Symbian) سهامدار اصلی بازار بود. سال 2007 نوکیا بالای پنجاه درصد سهم بازار گوشی‌ را داشت. سال 2011 اندروید و IOS وارد می‌شوند. معروف است که مدیران میانی نوکیا در جلسه به مدیرهای ارشد می‌گفتند که این‌ها را جدی بگیرید. مدیران رده بالا اعلام می‌کردند که سیمبین (Symbian) در مسیر درستی است. به راحتی ظرف شش سال نوکیا با آن عظمت ورشکست شد و مایکروسافت به قیمت خیلی پایینی آن را خرید.
پاسخگویی به تغییر یعنی چشم‌مان باز باشد و برای هر تغییری یک اقدامی انجام دهیم.
جنس تاب‌آوری از چیست؟
تاب‌آوری یا بردباری یعنی چی؟
تاب‌آوری یعنی لیورپول 2005 در فینال جام باشگاه‌های اروپا که تا دقیقه هفتاد سه هیچ از میلان عقب بود. چه چیزی در یک تیم، شخص، شرکت و کشور است که باعث می‌شود بجنگد. در حالی که سه هیچ عقب است کم نمی‌آورد. لیورپول دقیقه نود گل سوم را زد؛ مساوی شدند و در پنالتی بازی را برد. مسابقه‌ای که در خاطر فوتبال دوستان می‌ماند.
تاب‌آوری یعنی آلمان، کشوری که پایتختش را در جنگ جهانی دوم با خاک یکسان می‌کنند. آلمان بلند شده و چهل سال بعد یکی از بزرگ‌ترین اقتصادهای دنیا می‌شود.
تاب‌آوری این روحیه است که اگر یکی به من بزنید دو تا می‌زنم. بردباری چیزی از جنس یک آتش درون است. تاب‌آوری یعنی کارآفرین ایرانی، کارآفرینی که هر روز با تحریم، بوروکراسی و اقتصاد بد سر و کله می‌زند اما سرش بالاست و پر امید ادامه می‌دهد. تاب‌آوری از جنس شور است چیزی از جنس آتش درون و کم نیاوردن که نمی‌شود فرموله‌اش کرد.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
چرخش اساسی
من، مینا و علی بهمن 93؛ آپریل 2015 فرست کوئست را راه انداختیم. با این ماموریت که پلی برای سفر به ایران باشیم و جای خالی نبود سرویس‌های بزرگی مثل بوکینگ دات کام و اکسپدیا را برای سفر به ایران پر کنیم و موفق بودیم. امروز فرست کوئست رهبر بازار آنلاین گردشگری ورودی ایران است. ما تا الان از طریق فضای اینترنت بیش از 30‌هزار گردشگر به ایران آوردیم. مسیر خیلی خوبی را طی می‌کردیم تا زمانی‌که کرونا آمد.
اینطور نیست که ما یک شب به موفقیت رسیده باشیم. زمان شروع مدل بازاریابی ما، ارائه تور بود. ما طراحی تور، بازاریابی تا اجرا را انجام می‌دادیم. بعد از شش ماه فهمیدیم که این مدل‌ بیزینسی، مقیاس پذیر نیست، با این مدل نمی‌توانیم به تعداد زیادی گردشگر برسیم. به اصطلاح دنیای استارت‌آپ‌ها پیوت (Pivot) یا چرخش کردیم. کسب و کار را از یک مجری تور به یک پلتفرم تور تغییر دادیم. بازاری برای تورهای داخل کشور شده و با آژانس‌های ورودی مطرح قرارداد بستیم. رشد صعودی بود اما می‌دانستیم هنوز به آن چیزی که باید برسیم نرسیدیم.
تقریبا سیزده ماه بعد از شروع، چرخش اساسی را انجام دادیم. متوجه شدیم که گردشگری که اهل اینترنت است، عمدتا از لحاظ سنی در رنج 25 تا 40 سال قرار می‌گیرد. در صورتی که این نسل هزاره میلنیال‌ها (Millennials) اهل تور نبودند. این نسل عادت دارند که برنامه سفر دست خودشان باشد و از تور گروهی استقبال نمی‌کنند. تغییر را انجام داده و یک آژانس آنلاین شدیم. از آن موقع رشد شروع شد و 150 درصد نسبت به سال گذشته رشد کردیم.
یک شبه فلج شدیم!
شما با آژانس‌های آنلاین ایرانی مثل علی‌بابا و اسنپ آشنایید. وقتی به مرحله پرداخت می‌رسید به درگاه پرداخت رفته و مبلغ را پرداخت می‌کنید. شاید خنده‌دار به نظر برسد که ما در دو سال اول بیزینس درگاه پرداخت ارزی نداشتیم. وقتی مشتری به صفحه پرداخت می‌رسید می‌گفتیم برو به حساب فلان تاجر در ایتالیا حواله کن. کار خنده دار و مسخره‌ای که باعث ریزش زیادی می‌شد. به خاطر تحریم‌های بیزینس ایرانی به ما درگاه پرداخت نمی‌دادند. تصمیم گرفتیم که هر طور شده این مشکل را حل کنیم.
سه ماه تمام به بیش از 100 ارائه دهنده درگاه پرداخت در سراسر دنیا ایمیل زده و تماس گرفتیم. بالاخره با هزار زحمت ژانویه 2017، دی 95 از یک مرکز در کاستاریکا درگاه گرفتیم. فروش به شدت زیاد شد. فروش سه ماه اول سال 2017 ما؛ به اندازه کل سال 2016 شد. اینقدر این عامل تاثیر گذار بود که گفتیم جهانی می‌شویم. ناگهان 27 اسفند 94 ایمیلی از این مرکز به ما رسید که فردا حساب بسته و پول‌ها بلوکه می‌شود، باید اقدامات قانونی انجام دهید که شاید پول‌ها آزاد شوند. 25هزار دلار پول که آن موقع برای ما خیلی سرمایه بود بلوکه شد. در عین حال روش دریافت پول یعنی درگاه را از دست دادیم. روش قبلی که حواله به تاجر ها بود را هم نداشتیم و یکدفعه در یک شب فلج شدیم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
بسته شدن دفتر تا رکورد
با سرمایه‌ای که داشتیم و مبلغ زیادی قرض، بدهی تامین‌کننده‌ها، هتل‌ها و… را دادیم. ما توانستیم دفتر را تا خرداد 96 باز نگه داریم و خردادماه دفتر بسته شد. جدا از اینکه سرمایه‌ تمام شده بود، ادامه دادن توجیهی نداشت. تیم، دفتر و هر چیزی که داشتیم از دست رفت بدون اینکه یک ریال سرمایه داشته باشیم. 10ماه تمام در خانه فعالیت می‌کردیم. 10ماهی که هر شب با این فکرها می‌خوابیدم که اصلا چه کسی گفته کارآفرین شوی؟ کارمندی می‌کردی بهتر بود استرس هم نداشتی. 10ماه تمام هر روز صبح که بیدار می‌شدم به خودم می‌گفتم ساکت شو و ادامه بده. خودم را از تخت بیرون می‌کشیدم که کاری کنم. یک تلاش برای آزادسازی پول‌ها، یک تغییر در محصول، یک اقدام برای گرفتن درگاه جدید.
حوالی اسفند سال 96 توانستیم بخشی از پول‌ها را آزاد کنیم. توانستیم شرکتی در استونی ثبت کرده و دوباره افزایش سرمایه دهیم. اردیبهشت 97 تیمی قوی‌تر تشکیل داده و شروع کردیم. ما سعی کردیم زنده بمانیم و یک مرحله به تکامل رسیدیم. حالا ما جلوی تحریم‌ها مقاوم بودیم. یک ویژگی جدید در فرست کوئست ایجاد شد. در عین حال این 10ماه به ما فرصت داد که متوجه اشتباهات شویم.
از اردیبهشت 97 تا مهر 98، هر ماه میانگین بیست و پنج درصد رشد کردیم که رکورد بالایی است. سال 2019 به 800 هزار یورو فروشی رسیدیم که خوابش را هم نمی‌دیدیم.
کار روزگار با ما تمام نشده
همه چیز خوب و عالی است، هواپیمای ما بالا می‌رود. اما کار روزگار با ما تمام نشده، کار ما هم با روزگار تمام نشده است. از آبان 98 یکسری اتفاقات عجیب شروع شد که روی گردشگری ایران تاثیر گذاشت. ماجرای قیمت سوخت، قطعی اینترنت، تنش بین ایران و آمریکا، ترور سردار، هواپیمای اوکراینی، همه باعث شد، ایران از منظر یک گردشگر خارجی امنیت کافی برای سفر را نداشته و مقصد جذابی برایش نباشد. یک دو راهی پیش روی ماست؛ می‌توانیم غر بزنیم، بگوییم ای بابا چرا ما؟ ما که یک بار از این مسیر رد شدیم چرا دوباره این اتفاقات برای ما افتاد؟ یا اینکه بگوییم روزگار بچرخ تا بچرخیم، بگوییم حالا که روزگار چرخیده، ما هم می‌چرخیم.
ما مسیر دوم را انتخاب کردیم.
حالا که ایران به عنوان یک مقصد، در دید گردشگر جهانی امنیت کافی را ندارد، عمان را به عنوان مقصد جدید انتخاب کنیم. کارهای قانونی و توسعه بازار را انجام دادیم، عمان اضافه و فروش شروع شد. دیدیم که چقدر عددهای فروش بالاست، هتل‌ها کیفیت خوبی دارند و گردشگر خوب جذب می‌شود. شروع ‌کردیم به گسترش بازار که اینبار روزگار یک کارت سنگین‌تر رو کرد، کرونا. در واقع گفت حالا که شما مقصد را عوض می‌کنید من سفرها را از مبدا می‌بندم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
قمار عاشقانه
تا اینجا من و تیم را شناختید که قرار نیست کم بیاوریم. گردشگری را کنار گذاشتیم چون هیچ جای دنیا نمی‌توان سفر کرد. اما یک چیزهایی بلدیم، ما برای استارت آپ خودمان توسعه محصول انجام دادیم، وب‌سایت و اپلیکیشن ساختیم، UI،UX و بازاریابی دیجیتال بلدیم. ما می‌توانیم یک آژانس تجارت الکترونیک شده و خدمات به مشتری‌های خارجی ارائه دهیم. با تمرکز روی بخش گردشگری؛ یعنی مهارت‌هایی که بلدیم را به هتل‌ها و آژانس‌های خارجی عرضه کنیم. چهار ماهی که ارائه خدمات را شروع کردیم یعنی از اسفند 98 تا همین خرداد 99 فروش‌مان صفر بود.
در کار جدید و گردشگری‌ صفر مطلق بودیم اما کم نیاوردیم. این قمار عاشقانه است. قمار است چون ریسک خیلی بزرگی است. در حالی که ما سرمایه کافی نداریم و باید متکی به درآمدمان باشیم این ریسک را کردیم. عاشقانه است چون فراتر از کسب درآمد است. بالاخره تیر 99 در سه هفته توانستیم به بیست و خرده‌ای هزار یورو درآمد برسیم. هنوز با عددی که در گردشگری تجربه‌اش کردیم فاصله دارد اما ناامید نیستیم.
یکبار دیگر فرمول موفقیت را در داستان ما ببینید. ما برای زنده ماندن کار متفاوتی کردیم. یک راه درآمدی جدید به کسب و کار ما اضافه شد که توانایی درآمدزایی آن کمتر از گردشگری نیست.
من ترجیح می‌دهم به جای دایناسور سوسک باشم. اگر دایناسور آن هم بهترینش یعنی تیرکس باشید انتهای ماجرا در ارائه من جا دارید. اما اگر سوسک باشید هنوز زنده هستید و تکامل پیدا کرده‌اید.
مولانا با یک دوبیتی بسیار زیبا مطالب را گفته است:

همه غوطه‌ها بخوردی همه کارها بکردی

منشین ز پا یک دم که بماند کار دیگر

این همان تاب‌آوری است یعنی کم نیاورن.

خنک آن قماربازی که بباخت آنچه بودش

بنماند هیچش اما هوس قمار دیگر

این همان قمار عاشقانه‌ای است که البته مقصود حضرت مولانا خیلی عرفانی‌تر از این حرف‌ها بوده اما کاملا در دنیای کسب و کار صدق می‌کند.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
کاور محمدرضا آقایا باسلام از شروع تا چالش‌های کرونا

داستان موفقیت استارت‌آپ باسلام

باسلام از شروع تا چالش‌های کرونا

وقتی به بازار فکر می‌کنیم، بازارهای قدیمی و جذاب شهری به ذهنمان می‌آید. وقتی مشکلاتی مثل کمبود وقت، راه دور و کرونا باشد و واقعا قصد خرید داشته باشیم، راهی بازارهای مجازی می‌شویم. اما این بازارهای مجازی هم، مشکلات را حل نمی‌کنند. امروزه اپلیکیشن‌های خرید و فروش مجازی آنقدر گسترده شده‌اند که مشتری ساعت‌های زیادی برای پیدا کردن کالای مورد نظر صرف می‌کند و کالای فروشندگان خرد هم در این هزارتوی بزرگ مخفی می‌ماند. برای همین دست کمی از بازارهای فیزیکی ندارند.

محمدرضا آقایا تحصیل کرده فلسفه هنر از دانشگاه ادیان و مذاهب قم است. آقایا در آستانه عضویت در هیئت علمی بود که تصمیم گرفت از دانشگاه استعفا دهد و به فکر راه‌اندازی پلتفرمی برای خرید و فروش محصولات آموزشی و کتاب می‌افتد. عدم رونق این بازار باعث شد که آنها سراغ بازار بومی بروند. روزهای ابتدایی کار به سراغ فروشندگان بومی و محلی رفته و پیشنهاد فروش محصولات در باسلام را به آن‌ها می‌داد. کسب اعتماد این فروشندگان آن هم در روزهای ابتدایی که باسلام هنوز برند مطرحی نبود کار سختی بود. اما آقایا و تیمش پا پس نکشیده و ادامه دادند و امروز، باسلام پلتفرم جامعی برای خرید و فروش محصولات بومی به گستره ایران است.

محمدرضا آقایا مدیر کسب و کار باسلام در اولین رویداد چامه از چالش‌های مسیرش گفت. چالش‌هایی که با کرونا افزایش پیدا کرد اما بازار اجتماعی آنلاین گسترده‌تر شد.

توزیع شدگی
در باسلام موضوعی را به خصوص در دوران کرونا تجربه کردیم که نامش را «توزیع شدگی» گذاشتیم. در شروع کار درک خوبی از بیزینس مدل یا مدل کسب‌وکاری نداشتیم و نمیدانستیم که مدل کسب‌وکاری ما چگونه است. چطور اسکیل می‌کند و در یک بحران مانند کرونا خودش را تطبیق می‌دهد. اعتراف می‌کنم که در شروع کار، درکی که الان نسبت به این کانسپت (حوزه) داریم را نداشتیم. باسلام بازار اجتماعی آنلاینی است که در آن افراد شروع به خرید و فروش، چت و گفتگو و چانه‌زنی می‌کنند.
یکی از اتفاقاتی که در باسلام رخ می‌دهد این است که آدم‌ها داستانشان را می‌گویند. از محیط و اقلیم‌شان گفتگو می‌کنند و احیانا اگر از روستایی هستند، عکس حیوانات محلی مختص به منطقه را هم می‌گذارند. در حال حاضر بیش از 36 هزار کسب و کار در باسلام وجود دارند که داستان خودشان را روایت می‌کنند. مثلا آقای عربلو با یکی از دوستان‌ از ابهر زنجان در باغ‌ پدری فعالیت می‌کنند. ضایعاتی که در باغ‌ها به وجود می‌آیند را به میوه خشک تبدیل کرده و به فروش می‌رسانند و حالا در منطقه خوش آب‌ و هوایی در تهران کسب و کارشان را رونق می‌دهند. خانم اقبالی و دوستان در دُرچه اصفهان کسب‌وکاری در حوزه صنایع دستی راه‌اندازی کرده‌اند که گیوه‌های قدیمی را با طرح‌های جدیدتر به بازار عرضه می‌کنند. این تیم در ابتدای کار کارگاهی هم نداشته و به صورت دستی کار را جلو می‌بردند.
جریان‌سازی در باسلام
در باسلام افراد صرفا خریدار و فروشنده نیستند و جریان‌سازی می‌کنند. در این پلتفرم سیستم هشتگ‌گذاری راه‌اندازی شده که اشخاص می‌توانند تِرند (روند) درست کنند. به طور مثال یکی از مشتری‌های قدیمی ما هشتگی ایجاد کرد و جریانی در مورد بسته‌بندی راه انداخت. این غرفه‌دار اعلام کرد از غرفه‌هایی که بسته‌بندی آنها با محیط زیست سازگار نیست خریدی نمی‎‌کند. در نتیجه کسب‌وکارهایی شکل گرفتند که کارشان عرضه بسته‌بندی حافظ محیط زیست بود. غرفه‌هایی هم محصولاتشان را در زنبیل و چیزهای مختلف ارائه کردند.
به مرور زمان بیزینس‌هایی شکل گرفت که به بیزینس‌های دیگر خدمت عرضه می‌کردند. به طور مثال خانم خسروی با تسلط به ادبیات فارسی و ویرایش و نگارش متوجه شدند که یکی از مواردی که به فروش کسب و کارها کمک می‌کند، محتوای مناسب است. شروع به عرضه خدمات تولید محتوا برای غرفه‌ها کردند. در حال حاضر ما صدها بیزینس داریم که به همین مدل به سایر کسب‌وکارها خدمت ارائه می‌کنند.
کسب‌وکارهای جدید
یکسری کسب و کارها در باسلام شکل گرفتند که شاید ما امروز اصلا آنها را کسب و کار ندانیم. آقایی در چابهار صدف جمع‌آوری می‌کنند و بعضی از این صدف‌ها را تغییر شکل داده و در غرفه ارائه می‌کنند. خانمی از تهران این صدف‌ها را خریداری کرده و به تابلویی که قبلا طراحی کرده می‌چسباند. شاید نتوان به اینها گفت کسب و کار اما روزانه این ایده‌ها در باسلام بروز پیدا می‌کند.
کانسپت (concept) یا طرح اصلی باسلام و منطقش یک همچین شیر تو شیری است. هیچ نقطه مرکزی ندارد و تمرکز روی قسمت خاص ندارد. هر کسی از هر طریقی می‌تواند وارد باسلام شود؛ به عنوان خریدار، به عنوان غرفه‌دار حتی اگر هنوز هیچ ایده‌ای ندارد. در این جریانی که افراد داستان‌ها و اتفاقات واقعی‌شان را بیان می‌کنند، فرد شروع به چرخ زدن می‌کند و نقطه عطف خودش را پیدا می‌کند.
با سلام عقب است!
مفهوم توزیع شدگی چیزی است که ما هر روز با آن روبرو می‌شویم. تیم باسلام در پلتفرم از آدم‌هایی که در آن فعالیت می‌کنند عقب است. در واقع خودمان هم نمی‌دانیم که باسلام به چه سمتی می‌رود. بعضی اوقات صبح‌ که از خواب بیدار شده متوجه می‌شویم که اتفاق جدیدی رخ داده یا محصولی که اصلا تصور فروشش را نداشتیم فروخته شده است. به طور مثال میگو از جنوب به شهرهای مختلف ارسال می‌شود. ما از کجا می‌فهمیم؟ از اینکه در باسلام ترند شده است. جریان رشد پلتفرم وابسته به عملیات نیست بلکه وابسته به ارتباط‌های انسانی است.
چه زمانی اسکیل شد؟
صادقانه بگویم ما در شروع، تخیلی نسبت به اینکه به این زودی اتفاقات افتاده و هماهنگ می‌شوند را نداشتیم. ما به این اتفاق توزیع شدگی می‌گوییم. کانسپت (concept) یا طرح اصلی این جریانات، بلا‌تشبیه مانند اربعین است. ما اصلا نفهمیدیم کی اسکیل شد؟ چه اتفاقاتی رقم می‌خورد؟
نکته جالب اینجاست که تقریبا نقش دولت در آن هیچ است یا خیلی پایین است. کل این جریان توسط آدم‌ها رقم می‌خورد. مدل‌های سازماندهی و تمرکزگرایی نیست؛ آدم‌ها خودشان را پیدا می‌کنند و هماهنگ می‌شوند. ما زمانی براساس رود مپ(Road Map) یا نقشه راه، باسلام را توسعه می‌دادیم و جلو می‌رفتیم. از اینجا به بعد لزوما اعتماد زیادی به ایده‌های خودمان در توسعه‌های آینده نداریم.
آدم‌هایی که در باسلام هستند به ما یاد می‌دهند که چکار کنیم. ما باید وقت بیشتری برای مشاهده این پترن (Pattern) یا الگوی شکل گرفته بین افراد، بگذاریم. به طور مثال الگوهای اعتمادی بین افراد، الگوهای خرید و فروش و… چگونه شکل می‌گیرند.
راه‌اندازی چت
ما زمانی تردید داشتیم که چت را در باسلام راه اندازی کنیم یا خیر؟ درآمد باسلام از کارمزد است، یعنی با خرید و فروش درصدی به باسلام می‌رسد. چت می‌توانست راهی برای دور زدن ما باشد. دو مورد به ما قدرت داد که تصمیم بگیریم چت را فعال کنیم:

1.اعتماد کردن به کامیونیتی (community) یا ارتباطات

اعتمادهای سنگینی در این پلتفرم ساخته می‌شود و ما باید این اعتماد را به صورت رادیکالی افزایش دهیم. غرفه‌دار بدون دریافت پول محصول را ارسال می‌کند و با اعلام رضایت مشتری مبلغ را دریافت می‌کند. ما به جای بی‌اعتمادی؛ اعتماد را استراتژی اول قرار دهیم.

2. مشاهده رفتار در پلتفرم نشان می‌داد که چت نیاز است.

بالاخره کسب‌وکاری که جدید راه‌اندازی شده، برندی و هویتی ندارد، بدون گفتگو اعتماد و خرید سخت شکل می‌گیرد.
چت را راه اندازی کرده و ترکیدیم. به خاطر اینکه دقیقا همان نیازی بود که لازم داشتیم. چت خیلی در رود مپ(Road Map) یا نقشه راه ما جایی نداشت. چت باعث شد که قسمت‌هایی که قبلا شانس فروش کمتری داشتند، به واسطه ترند شدن بالا آمده و فروش بیشتری را تجربه کنند. مثلا جواهرات و لباس‌هایی که خاص دوخته می‌شوند به فروش خوبی برسند.
شهرهای فعال
اکنون باسلام در 898 نقطه شهری فعال است. هر کدام از این شهرها یک سری توابع روستایی دارند. ما دقیقا متوجه نشدیم که این 898 شهر چه زمانی شکل گرفتند. اینها چطور کالاهایشان را ارسال می‌کنند. لجستیک باسلام، شبیه آمازون با سیستم‌های خفن، رباتیک و انبارهای عجیب و غریب نیست. ما هیچ کدام از این چیزها را نداریم. مراکزی وجود دارد که محصولات را از غرفه‌ها گرفته و به مشتری می‌رسانند، ولی باز هم ما نقشی نداریم.
اگر تحریم نبود و درگاهی وجود داشت؛ کسب‌وکارهای ایرانی خارج از کشور یا کسانی که تخصص در کار با پلتفرم ایرانی دارند، غرفه‌هایشان را راه‌انداخته بودند. به طور مثال از هرات و ترکمنستان و مناطق دیگر کالا خرید و فروش می‌شد.
محمدرضا آقایا Qoute
از کرونا تا رکورد
وقتی کرونا همه‌گیر شد اتفاقاتی در باسلام رخ داد. دفتر ما در قم است و خیلی ناجوانمردانه در مورد قم صحبت می‌کردند. من قمی نیستم و اصفهانی هستم اما شرایط روانی قم خیلی سخت بود. مثلا همه شبکه‌های اجتماعی قمی‌ها را مسخره می‌کردند و فروش غرفه‌های قم افت کرد. چند نفری از اقوام کارکنان فوت کردند، فشار روانی خیلی سنگین‌تر شد. به اجبار دفتر را تعطیل کردیم.
اتفاق جالب دیگر این بود که تعطیلی هر استانی با استاندار بود. به طور مثال خریدار تماس می‌گرفت که ما محصولی را سفارش داده‌ایم اما پست تعطیل شده و محصول نرسیده است. درحالیکه استان فروشنده تعطیل نبود و محصول ارسال شده بود. اختلال‌های عجیب و غریبی پیش می‌آمد در حالی که ما مجبور شده بودیم دفتر را تعطیل کنیم. خیلی‌ها تماس می‌گرفتند که فشار روی کسب و کارها است چکار می‌توانید بکنید؟ ما از 15 اسفند تا 15 فروردین به دلیل اوج کاری فروشنده‌ها کارمزد را رایگان کردیم. ترافیک در حال رشد بود که باعث فشار روی پلتفرم شد.
چالش‌هایی که در این زمان برای باسلام ایجاد شد:

  1. در تعطیلی باید منابع سرورها را افزایش می‌دادیم.
  2. به خاطر چالش‌های لجستیک که پیش می‌آمد مجبور به قوی‌ترکردن پشتیبانی بودیم. در کرونا هم که نمی‌شود سریع نیرو استخدام کرد دفتر هم تعطیل بود. بچه‌های مختلفی از تیم‌های دیگر به کمک ما آمدن تا فشار روی ساختار را کمتر کنیم. بعضی از تیم‌ها هم به اتفاق همسر از منزل پشتیبانی می‌کردند.
فروردین، باسلام رکورد کل فروش‌ها را زد. ما جریان رشد ماهانه چهل درصد را قبل از کرونا داشتیم. فروردین غالبا ایکامرس‌ها (e_commerce) یا تجارت الکترونیکی بازار کسادی دارند ولی ما اصلا متوجه نشدیم کی عید شد. چون داخل خانه هم بودیم آن روزها نمی‌فهمیدیم کِی شب یا صبح می‌شود مثل پریزهای برق که یک سره کار می‌کنند، ما هم یک سره شده بودیم. می‌توان
کرونا آمد و ما نیز به انتهای دوره مالی خودمان رسیدیم و باید جذب سرمایه می‌کردیم.
تغییر سیستم ارسال
تا قبل از کرونا بیشتر از هفتاد درصد حمل و نقل باسلام از طریق شرکت‌های بزرگ لجستیکی انجام می‌شد. مثلا یک غرفه‌دار در سنندج کالایش را تحویل شرکت پست داده و محصول برای سایر شهرها ارسال می‌شد. اما در ایام کرونا سیستم‌های لجستیک تعطیل می‌شدند. خیلی طبیعی و بدون دخالت غرفه‌ها به شیوه‌های جایگزین روی آوردند. مشتری‌ها خریدها را از غرفه‌های نزدیک‌تر خودشان انجام دادند. البته در الگوریتم‌ها یک مقدار دستکاری کردیم به طور مثال احتمال امکان ارتباط همشهری را بیشتر کردیم.
محمدرضا آقایا عکس دوم
پیش‌بینی اندروچن
اندروچن فردی خفن در حوزه مارکت پلیس (Marketplace) یا بازارچه اینترنتی است. با شرکت اوبر همکاری داشته و بعد روی استارتاپ‌ها سرمایه گذاری کرده و دانش خوبی در این حوزه دارد. مارکت پلیس‌ها ایده‌هایی هستند که منجر به شکل‌گیری میلیون‌ها شغل شده‌اند. براساس نظر اندروچن دو ترندی که، مارکت‌پلیس‌های آینده از رویشان شکل می‌گیرند:
  1. ترندی که در آن هر کسی در هر جای دنیا، کاری راه‌اندازی ‌می‌کند که به آن علاقه دارد. نیازی نیست برای درآمد بیشتر از خانه خارج شده یا مهاجرت کند.
  2. دومی را ما در باسلام خیلی تجربه کردیم. مجوزهایی که دولت به کسب و کارها می‌دهد. خیلی از کسب‌وکارهایی که در باسلام هستند، شروع کار پول اخذ مجوزها را ندارند. اصلا باورشان نمی‌شود که برای یک کسب و کار باید این مقدار دوره گذرانده و هزینه کنند. اگر هم بخواهند این کار را انجام دهند هم به این راحتی به مراکز دسترسی پیدا نمی‌کنند.
اما در باسلام چه اتفاقی می‌افتد؟ سیستم نمره‌دهی. اگر صد نفر از یک محصول خریده باشند نمره بالای چهار و نیم داده باشند. برای اینکه شما یک نان خانگی از کسی بگیرید این نمره قابل اعتماد نیست؟ اگر این صد تا بشود هزار تا؟ اگر بشود ده هزار تا؟ وقتی سیستم‌های نمره‌دهی اینطوری وجود داشته باشد خود مارکت پلیس‌ها یکسری لایسنس می‌دهند.
محمدرضا آقایا و تیمش پلتفرمی ایجاد کرده‌اند که کسب‌وکارهای کوچک و فروشنده‌ها می‌توانند با ایجاد غرفه، بی واسطه محصول خود را عرضه کنند. گفتگو بین خریدار و فروشنده امکانی‌ست که در آن غرفه‌دار مزیت محصولاتش را گفته و اعتماد جلب می‌کند. باسلام هفت روز ضمانت محصول دارد که خریدار رضایت و یا عدم رضایتش از محصول را اعلام می‌کند. در صورت عدم رضایت خریدار مبلغ پرداختی به وی بازگردانده می‌شود. افزایش روزانه غرفه‌ها و خریداران نشان دهنده پویایی باسلام است.

باسلام، بازار اجتماعی آنلاین بستری برای خریدوفروش محصولات و خدمات زیر است:

  1. مواد غذایی
  2. مد و پوشاک
  3. خانه و آشپزخانه
  4. صنایع دستی
  5. عطاری
  6. آرایشی و بهداشتی
  7. فرهنگی، آموزشی و سرگرمی
  8. ورزش و سفر
  9. خدمات کسب و کار
و حرف پایانی‌ام را با یک مصرع به پایان می‌رسانم که: “ما را به سخت جانی خود این گمان نبود”
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
کاور داستان موفقیت اسارت آپ میاره

داستان موفقیت استارت آپ میاره

داستان استارتاپ جان‌سخت

چرخش به عنوان فرآیندی احیاگر در مسیر گذار و رشد برخی مجموعه‌های استارت آپی اتفاق افتاده است. استارتاپ‌ها را از پرتگاه شکست و نابود شدن نجات خواهد داد. تجربه‌ای که گاها تلخ بوده و برای بنیان‌گذاران مجموعه، سختی مضاعفی را به بار می آورد. چرا که باید با تمام یا بخشی از آنچه به عنوان دستاورد اولیه به آن پایبند بوده‌اند خداحافظی کرده و یا آن را به تیغ تغییر بسپارند.

امیراحمد برکتین، بنیان‌گذار و مدیرعامل "میاره" است که در سال 94 به همراه دو دوست دیگر خود، استارتاپی پلتفرمی تحت عنوان "میاره" را راه‌اندازی کرد. میاره، پلتفرم تحویل فوری (On Demand Delivery) با استفاده از پیک موتوری است که سعی داشته تا چالش‌ها و مشکلات استخدام پیک موتوری را حل کند.

در ششمین رویداد چامه، امیر احمد برکتین از چرخش‌های "میاره" در برابر مشکلات مختلف صحبت کرد.

مسیر استارت آپ میاره
"میاره"، اولین پیک آنلاین
“میاره”، یک پلتفرم دلیوری b2b است و ماموریت اصلی آن، سرویس دادن به سوپر مارکت‌ها و رستوران‌ها است. ما بارها دچار این شائبه شده‌ایم که به الوپیک یا اسنپ مرتبط هستیم اما میاره به هیچ‌ یک از این‌ها مرتبط نیست.
رفاقتی که به کسب‌ و کار رسید
سال ۹۴، سه دوست بودیم که از دوران دبیرستان با هم آشنا بودیم. دور هم جمع شدیم، فضای جامعه و کسب‌وکارها را بررسی می‌کردیم و دوست داشتیم که کار خودمان را راه بیندازیم. در ابتدای کار، چشم‌انداز خاصی نداشتیم و حتی دغدغه‌های متفاوتی داشتیم. 6 ایده متفاوت از دکوراسیون داخلی گرفته تا راه‌اندازی یک سیستم سفارش‌گیری و دلیوری داشتیم و در حال بررسی بودیم.
مسیری که مشخص نیست
نهایتا با بررسی ایده‌ها، سال ۹۵، سراغ کار دلیوری و ارسال رفتیم. در ابتدا برای خودمان هم واضح نبود که دقیقا به چه شکل قرار است این مسیر را طی کنیم و فقط می‌دانستیم که قصد ورود به این عرصه را داریم چرا که خلا آن را در ایران احساس می‌کردیم. در آن زمان، هیچ‌ یک از پلتفرم‌هایی که امروزه می‌بینیم در این فضا فعالیت نمی‌کردند و “میاره” اولین پیک آنلاینی بود که در ایران شروع به فعالیت کرد.
بچرخ تا بچرخیم
سال ۹۵ شروع کردیم . مدام در این فضا چرخ می‌زدیم و بازارهای مختلف را تست می‌کردیم تا مسیر خودمان را پیدا کنیم. شش ماه دوم سال ۹۵ به این نتیجه رسیدیم که “میاره” را به یک سرویس دلیوری b2b تبدیل کنیم. خدمات شامل رستوران‌ها، سوپرمارکت‌ها و مراکزی می‌شد که به این نوع سرویس‌ نیاز داشتند. در این ایده متمرکز شدیم، توانستیم اعتماد دیگران را جلب کنیم و از این طریق، سال 96 جذب سرمایه کنیم.
بازار بی رقیب
سال ۹۶، سال بسیار خوبی برای ما بود. ما در بازاری فعالیت می‌کردیم که رقیب نداشتیم، رشد می‌کردیم. تقریبا تمام اهدافی که قصد داشتیم تا انتهای سال ۹۶‌ به آن‌ها برسیم، تا شهریور ماه به آن‌ها دست پیدا کردیم. علت اصلی این اتفاقات این بود که سال 95 برای ما سال یادگیری بود، آنقدر در این فضا چرخ زده بودیم و بررسی کرده بودیم تا راهش را پیدا کردیم. به طرز خوبی در مسیر پیشرفت قرار گرفتیم. توانسته بودیم سه افزایش سرمایه را با طول مذاکرات کم، تجربه کنیم.این اتفاق باعث رشد 20 برابری ما تا انتهای سال شد.
پروازی که تا سقوط رفت
میاره آماده پرواز بود که سال 96، اتفاقات مختلف همچون برجام و قیمت ارز و … پیش آمد. ما شرکتی بودیم که جذب سرمایه برای ما حیاتی بود و خرداد 97 در شرایطی قرار گرفته بودیم که یا باید به تعطیلی میاره تن می‌دادیم و یا باید به تغییر مسیر فکر می‌کردیم. ارزشی که در آن شرایط، میاره برای مشتریانش داشت این بود که دردسرهای پیک را برای آنان حل کرده بود. همینطور به دلیل پایین بودن و به صرفه بودن قیمت، استقبال خوبی از آن می‌شد. چالشی که می‌توان به آن اشاره کرد این بود که از کیفیت متوسط و رو به پایینی برخوردار بود.
چرخش اول
به این نتیجه رسیدیم که برای بقا و ادامه مسیر، باید بتوانیم درست پول در بیاوریم! برای درست پول درآوردن باید قیمت را بالا ببریم و واقعی کنیم و برای واقعی کردن قیمت نیز باید کیفیت خوب ارائه دهیم. پس تصمیم گرفتیم مسیر فعالیتمان را تغییر دهیم. این تغییر نه به این معنا که سیستم بطور کلی تغییر کند بلکه به این معنا که جنس فروش کاملا تغییر کرد. قیمت ما دو برابر شد. نتیجه دو برابر شدن قیمت این بود که در خرداد 97، تنها 20% از مشتریانمان باقی ماندند. ناامید نشدیم و استمرار به خرج دادیم. آن هم در شرایطی که وضعیت شرکت ملتهب بود و همه افراد نیز نگران بودند. برخی از افراد مستعد شرکت نیز سر دوراهی قرار گرفته بودند. نمی‌دانستند که باید در شرکت بمانند یا بروند و خودشان را نجات دهند.
سه ماه بعد، اتفاق خوبی افتاد و تمام مشتریانی که رفته بودند، برگشتند! بعد از آن شروع به پرورش و بهبود ایده خود کردیم. در انتهای سال 97، ما در مدل فروشمان به یک ثبات و وضعیت نسبی خوبی رسیدیم. سال ۹۸، در مسیر رشد قرار گرفتیم و سعی داشتیم تا همه چیز را ثابت کنیم و هر مشکلی که می‌بینیم، سریعا با یک چرخش تغییر مسیر بدهیم و مشکل پیش آمده را حل کنیم. مشکلی را سمت پیک‌هایمان دیده بودیم و به شرایطی رسیده بودیم که در 6 ماه دوم سال پیک‌هایمان، رشد خوبی نداشتند. تقریبا به نقطه‌ای رسیدیم که رفتن و ماندن آن برابر شده بود.
قصد داشتیم تغییراتی ایجاد کنیم اما به این نتیجه رسیدیم که رشد اولویت دارد و به مسیرمان ادامه دادیم. آماده بودیم تا گستره جغرافیایی‌مان را به اندازه کل تهران بزرگ کنیم و همینطور به سایر شهرستان‌ها نیز برویم.
اما از قدیم گفته‌اند: “خدا گر ز حکمت ببندد دری/ ز قدرت زند قفل محکمتری”!
کرونا آمد و ما نیز به انتهای دوره مالی خودمان رسیدیم و باید جذب سرمایه می‌کردیم.
امیر احمد برکتین در رویداد چرخش چامه
چرخش دوم
در دوران کرونا، ما هفته‌ای 70% افت می‌کردیم. ما یک بار این فضا و شکست را تجربه کرده بودیم و خیلی نگرانش نبودیم. در واقع نگران مشتری‌هایمان نبودیم و بیشتر نگران اتفاقی بود که برای پیک‌هایمان می‌افتاد. در آن دوران، پیک‌ها هیچ چاره‌ای جز خداحافظی با «میاره» نداشتند، در حالی که ما سه سال برای ساختن این ناوگان بزرگ تلاش کرده بودیم. آچار بزرگمان را برداشتیم و فهمیدیم که باید این طرف پلتفرم را هم درست کنیم. باز هم تغییر مدل دادیم. مدل‌هایی که الان میاره در بازار دلیوری پیاده می‌کنه، نمونه‌ای در بازار ایران ندارد. فقط یک سری بنچ مارک خارجی دارد که آن را نیز ما شخصی ‌سازی و محلی سازی کرده و در ایران اجرا کرده‌ایم.
چرخش (pivot) قبلی ما، به دلیل عدم جذب سرمایه بود. این بار ما فهمیده بودیم که حتی در حال تغییر بزرگ و حیاتی در سیستم نیز می‌توانیم سرمایه جذب کرده و اعتماد افراد را به خودمان جلب کنیم. در حال تغییراتی بزرگ و اساسی بودیم که توانستیم سرمایه‌ای 3 برابر هر آنچه تا امروز “میاره” جذب کرده بود را به دست آوریم. سال 99، رشد خوبی کردیم.
چالش همیشه هست!
نکته پایانی اینکه ما در ابتدای راه‌اندازی کسب‌وکار، فکر نمی‌کردیم با چالش‌هایی این چنینی و حتی این میزان چالش مواجه شویم. حتی در زمان شروع کسب‌وکار فکر نمی‌کردیم که قطعی برق و زلزله و یا حتی بیماری‌ای شبیه کرونا بیاید و بتواند چنین تاثیری بگذارد. اگر به هدف اصلی بیزینس خود مطمئن باشید، این خود عاملی برای ادامه مسیر است. داشتن هدف به شما کمک می‌کند تا ناامید نشوید و در صورت بروز مشکل، تغییر مسیر بدهید. اگر به هسته اصلی کار خود اطمینان دارید، بدانید باقی مشکلات با تصمیم‌های سخت به نتیجه خواهد رسید.
و حرف پایانی‌ام را با یک مصرع به پایان می‌رسانم که: “ما را به سخت جانی خود این گمان نبود”
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت نسیم توکل

داستان موفقیت نسیم توکل

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین

نسیم توکل از سال‌های ابتدای جوانی و در دهه هشتاد کارش را با پیشنهاد همسرش شروع کرد. نسیم توکل با ترسیم مسیر شایستگی خودش را از سایر کارمندها جدا کرد. مسیری که از قرار گرفتن در موقعیت شغلی و سازمانی شروع شد اما به مدارج بالای مدیریتی رسید. خانم نسیم توکل مدتی از دیگران دلخور بود که چرا به آن اندازه‌ای که تلاش می‌کند بازخوردی نمی‌گیرد. اما بعد از مدتی متوجه داستان موفقیت کارآفرینان دیگر شد و با خودباوری به موفقیت‌های بزرگ رسید. روحیه‌ کم نظیر نسیم توکل به کم راضی نمی‌شد و در هر موقعیتی که بود سعی داشت مجموعه را به موفقیت برساند.

شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر یک مجموعه در حوزه الکترونیک است که محصولات استراتژیک و در عین حال متنوعی را در بخش‌های مختلف صنعت و تولید کشور ارائه می‌کند. مجموعه عرش گستر در سال‌های اخیر و به خصوص از سال گذشته رشد و رونق و موفقیت چشمگیری را تجربه کرده است. موفقیتی که بیش از همه مدیون راهبری خانم توکل است.

در پنجمین رویداد چامه از تجربیات خانم نسیم توکل در پست‌های بالای مدیریتی شنیدیم. چالش‌های حضور در فضای کارآفرینی برای یک خانم و مادر و … گفته شد.

نمی‌دانستم در چه زمینه‌ای علاقه دارم!

برای دختران شهرستانی از جمله من این مدلی تعریف شده بود که دختر باید درس‌خوان باشد. درسخوانی هم یعنی باید همه درس‌ها را خوب بخواند. شأن اجتماعی هم در رشته‌های پزشکی خلاصه شده بود. مسیر یک دختر هم مسیری بود که مدرسه و معلم می‌خواست. به ما اینطوری گفته می‌شد؛ شما شاگرد تنبل هستی پس باید انسانی بخوانی، مدیریت بازرگانی را کسی می‌خواند که رشته‌های دیگر قبول نمی‌شود. در نهایت اینکه در همه زمینه‌ها خوب بودن باعث شد که من متوجه نشوم که علاقه‌م در کدام زمینه است. به من گفته شد که پزشکی بخوانم اما پزشکی با مدلی که من دوست داشتم خودم را شگفت زده کنم، خلاقیتم و اینکه نمی‌توانم روزهای یکنواختی داشته باشم بی معنا بود.

همه این عوامل باعث شدند که من زمان کنکور تلاش زیادی نکنم و استرس شدیدی بگیرم. تنها رشته‌ای که که قبول شدم زمین‌شناسی بود که زمین شناسی دانشگاه اصفهان قبول شدم. چهار سالی که دانشگاه بودم بدترین دوره زندگی من بود آن هم در رشته‌ای که هیچ علاقه‌ای نداشتیم. از طرفی هم ترس وحشتناکی از پشت کنکور نشستن داشتم و یکسال دیگر خواندن برایم شکست خیلی بزرگی بود. در نهایت تصمیم گرفتم که همین رشته را بخوانم.

دوره ما حداقل کسانی که دانشگاه اصفهان تحصیل می‌کردند، افراد خودشان را به دست سرنوشت می‌سپردند. از یک جایی به بعد دو نقطه عطف؛ کنکور و ازدواج ادامه زندگی را مشخص می‌کند. حالا که اولی را خراب کردی و رشته خوبی انتخاب نخواندی، ازدواج مسیر زندگی را رقم می‌زند.

چیدن مسیر شایستگی

من بعد از فارغ‌التحصیلی ازدواج کرده و به تهران آمدم. خیلی زود متوجه شدم آدمی نیستم که صرفا در خانه مانده و آشپزی کنم. من آدمی برونگرا، اجتماعی و خلاق هستم که این خلاقیت صرفا در آشپزی و شیرینی پزی رضایت بخش نیست. حتی اگر به زندگی زنان چند نسل قبل نگاه کنید، می‌بینید که زنان هم پا به پای مردها درآمدزایی می‌کنند. با فعالیت‌هایی مثل قالیبافی، نگهداری حیوانات و… درآمد دارند. بنابراین همسرم به من پیشنهاد داد که در قسمت جمع‌آوری منابع در شرکت فعالیت داشته باشم. در همان ابتدای مسیر که یک کارمند ساده در پایین چارت شرکت بودم به خودم گفتم که باید کارمند شایسته‌ای باشم. به هر حال دانش یا مهارتی برای شایستگی هست که من باید این مهارت و دانش را کسب کنم. من نیاز به توانمندی روحی، جسمی و از همه مهمتر یک انگیزه لازم دارم.

انگیزه من کسب درآمد نبود بلکه می‌خواستم کار با ارزشی در حرفه خودم انجام دهم. وقتی مسیر شایستگی را در کارمندی برای خودم چیدم خیلی اتفاقات برایم افتاد به این دلیل که فکرم به کار افتاد بدون اینکه دوره مدیریتی گذرانده باشم.

30 برابر شدن فروش

روی کانال‌های ارتباطی با مشتری‌ها، بهای تمام شده، کاتالوگ و وب‌سایت شرکت کار کردم. سال 83 بخش تجارت الکترونیک راه انداختم اما شکست خورد. چون خیلی مردم و جامعه اعتماد نداشتند و سایت‌های زیادی از آن استفاده نمی‌کردند. بخشی که به من سپرده شده بود فروش پایینی در حدود ماهانه پنج میلیون تومان داشت. با برنامه‌ریزی‌هایی که کردم در مدت سه ماه فروش را به 150 میلیون تومان رساندم که باعث دیده شدن من شد. از همه مهمتر خودم نسیم توکل را ببینم، اینکه چه توانمندی دارم. تمام مهارت‌ها از جمله قدرت رهبری، خلاقیت و از همه مهمتر روحیه حل مسئله کمکم کردند.

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین
مدیریت کامل را به من سپردند!

نهایت اینکه در بخش حفاظت الکترونیک حقوقم از همه پایینتر بود و امکان رشد نبود. به من گفتند که اگر حقوق بیشتر می‌خواهی از پورسانت کسب درآمد کن. گاها پورسانت من از حقوق مدیرعامل هم بیشتر می‌شد. من دیدم که مدیر فروش بخش حفاظت الکترونیک که تلاش کمتری دارد اما توجهی بیشتری به این شخص می‌شد و مسیر شغلی بهتری دارد. با این حساب من با مدیرعامل صحبت جدی داشتم که من آخر چارت هستم و به عنوان کارمند می‌خواهم مسیر توسعه شغلی خودم را ببینم. در ذهن من بود که حتی مدیرعامل شوم اما نگفتم و مسیر را در ذهن خودم چیدم. من گفتم که مسیر را به من نشان دهید، آیا می‌توانم پله پله بالا بیایم و به جایی برسم؟

در نهایت من در شرکت ماندم و مدیریت کامل بخش الکترونیک را به من سپردند. در همان یکی دو ماه اول فهمیدم که برای کارآفرین شدن باید مدتی را کار کنم. آن چیزی که روی کاغذ وجود دارد با آن چیزی که در حین کار تجربه می‌کنی بسیار متفاوت است. برای شناخت سیستم و مدیریت باید مدتی دوره تجربی داشته باشیم. زمانی که با این هدف وارد کار شوی دید دیگه‌ای نسبت به یادگیری و تجربه به دست می‌آوری.

اتفاقات زیادی تا سال 90 افتاد. مدیریت بخش الکترونیک با من بود و در توسعه و بازار نقش داشتم و کارهای خیلی متفاوتی انجام می‌دادم. بعضا کارهای عجیب و غریب هم انجام می‌د ادم مثلا کتاب نوشته و به اسم فرد دیگری منتشر می‌کردم. در هیئت مدیره به جای اسم خودم فرد دیگری را نوشته و با ارتباطم برای این فرد رای می‌آوردم.

اولین جرقه جریان ساز زندگی‌

سال 90 سمینار بین‌المللی برای شرکت برگزار کردم. آن زمان برگزاری سمینار سخت بود و توانمندی بالایی می‌خواست. دبیر اجرایی سمینار شده و 450 نفر از مدیران ارشد کشور را دعوت کردم. افراد زیادی به سِن آمده و تندیس دریافت کردند. در سمینار بود که اولین جرقه جریان ساز زندگیم اتفاق افتاد. من انتهای سالن بودم و سمیناری را می‌دیدم که شش ماه تمام برایش وقت گذاشته بودم اما نه دیده شدم و نه کسی من را می‌شناخت. انتظار داشتم که حداقل همسرم اعلام کند که مسئول برگزاری این سمینار من بودم. همه از سالن خارج شدن و من آخرین نفر بودم و با بغض به خودم گفتم که چرا کسی من را ندید.

این اتفاقات باعث شدند که من مدتی را از افراد نزدیک به خودم دلخور باشم مبنی بر اینکه چرا قدر ارزش‌های من دانسته نمی‌شود؟ به طور مثال من جلساتی را مدیرهای بلند پایه تشکیل می‌دادم اما خودم شرکت نمی‌کردم و نمی‌دانم چرا این کار را می‌کردم.

از سال 90 به بعد من با یکسری زنان کارآفرین آشنا شدم. شروع کردم در مورد تجربه زیسته زندگی افراد تحقیق کردم و در انجمن‌های کارآفرین ارتباط گرفتم و متوجه شدم که مدل آن‌ها فرق می‌کند. یک خودباوری خاصی دارند و قرار نیست کسی این افراد را تحسین کند در صورت لزوم خودشان تحسین کننده هستند یا قرار نیست کسی قدرشناس آن‌ها باشد خودشان قدرشناس خودشان می‌باشند.

مسیر موفقیت بانوی کار آفرین

چه چیزی اجازه رشد نمی‌داد؟

مدل متفاوتی را برای من ایجاد کرد و متوجه شدم همه آن سال‌ها چیزی که عملا اجازه رشد به من نمی‌داد بحث خودباوری بود. ارتباط با آدم‌های موفق یک خودباوری و انگیزه‌ای را در من ایجاد کرد. خودباوری و انگیزه باعث شدند که من بتوانم بال به دست آورده و از یک زمانی به بعد هر چیزی که آرزویش را داشتم خودم خلق کنم.

من سه فرزند دارم که در هر دوره بارداری و بعد از آن خانه بوده و کارها را به صورت دورکاری انجام می‌دادم. همیشه دلم می‌خاست کتاب بنویسم که تاکنون هفت کتاب در حوزه بازاریابی نوشتم. یا می‌خاستم دکتری بگیرم که گرفتم هر چند بعدها فهمیدم ارزشی نداشت. الان بخواهم خودم را معرفی کنم هیچوقت کارآفرین یا دکتر نمی‌گویم چون دیگر ارزشی ندارند. سعی دارم روی عزت نفس خودم کار کنم که این یعنی من خودم را نسیم توکل معرفی کنم.

بعضی اوقات از من سوال می‌کنند که آیا در مسیر کارآفرینی مواقعی بوده که زن بودن مشکلاتی ایجاد کند؟ در بخش خصوصی ندیدم که زن بودن باعث شود که خانمی رشد و توسعه پیدا نکند. اصلا دنبال تعویض مثبت نیستم که چون زنم تسهیلات بیشتر یا … . نه اصلا و اتفاقا خودم چالش در کنار آقایان را دوست داشتم. الان وضعیتی دارم که در سازمان و ارگان‌هایی که زن ستیز هستند خیلی راحت کار کرده و مشکلی ندارم.

در زمینه مادر شدن به من می‌گویند که چطور با سه فرزند تا 9 شب حتی تعطیلات سرکار هستی؟ مدل مادر بودن من متفاوت از مدل مادر بودنی هست که تعریف می‌کنند. بچه‌های من در تربیت و رفتار کردن آزادتر هستند. من مدل تربیتی دارم نامش را مادر در نقش کوچ گذاشتم. راهنمایی می‌کنم که خودشان برنامه و فعالیت را انجام دهند. فرزندان من با اینکه 5و10 سال دارند به اندازه یک انسان بالغ استقلال دارند.

بدون مشورت با واحد حقوقی تصمیمی نمی‌گیرم!

در چند سال گذشته چند تصمیم با ریسک بالا گرفتم که شرکت را به سمت ورشکستگی پیش برد. دلیلش این بود که من قراردادهایی را امضا می‌کردم که چندین برابر بودجه شرکت بود و بخش دولتی بعد از چند سال مبالغ را به صورت خرد به ما داد. همین عامل باعث فروخته شدن ساختمان شرکت در خیابان سهروردی شد. ما این ساختمان که الان حدود چند ده میلیارد است را فروختیم و بدهی بانک را دادیم. این اتفاقات باعث شد که الان بدون مشورت با واحد حقوقی هیچ تصمیمی نمی‌گیرم.

سال 90 به بعد که شرکت رشد خوبی داشت، برنامه‌ای به نام برنامه تحول سازمانی در شرکت‌ها را پیاده کردم. برنامه تحول سازمانی برنامه‌ای است که سیستم منابع انسانی و سیستم مالی را در کل شرکت جریان می‌دهد. راه‌اندازی این‌ طرح در صحبت راحت اما پیاده سازی و اجرا سخت است. پیاده سازی و اجرای سیستم مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی باعث رشد مضاعفی شد. همه شرکت‌ها چشم‌اندازی را به دیوار می‌چسبانند. اما ما به چشم انداز شرکت پایبندیم و برایش استراتژی تعیین می‌کنیم. حتی ممکن است که چشم انداز سه ماهه عوض شود.

سال 99 نزدیک به چهار برابر سال‌های پیش فروش رشد پیدا کرد. دلیل رشد چهار برابری همان چشم‌انداز و استراتژی و برنامه تحول سازمانی بود. شرکت آنقدر رشد کرد که کل کسب و کارهای دیگر را بستیم و الان فقط روی الکترونیک تمرکز داریم. من الان رییس هیئت مدیره شرکت عرش گستر و مدیرعامل شرکت قطعه آزمون الکترونیک رسانا هستم. شرکت عرش گستر سیستم‌های الکترونیک را برای بقیه تولید کنندگان تولید می‌کند. فعالیت شرکت از بخش طراحی تا تامین و تولید است. محصول نهایی با تولیدکننده است و ما قطعه‌ای را ارائه می‌کنیم که در محصولش به کار ببرد.

داستان موفقیت بانوی کارآفرین
چه شریکی بهتر از همسر

خیلی اذیت می‌شدم وقتی که بیان می‌کردند؛ مسیر توسعه‌ خیلی راحتی داشتی چون در شرکت خانوادگی کار می‌کردی. به تو فرصت داده شد. چه زحمتی کشیدی؟ این خیلی آزار دهنده بود چون من می‌دانستم که چه کارهایی کردم. همسرم با تمام تلاشی که کرد و فرصتی که به من داد بیشتر یک مهندس است و بخش زیادی از کار شبکه‌سازی و توسعه کسب‌وکار را من انجام دادم.

یک برهه زمانی جدا شدم که به خودم و دیگران ثابت کنم، توان مدیریت و ایجاد شرکت جدید را دارم. شرکت با اینکه موفق بود اما متوجه شدم که امتیاز خوبی را از خودم گرفتم. یک خانم با سه فرزند شریکی بهتر از همسرش نمی‌تواند داشته باشد. خب من هر شرکت دیگری هم بروم باید شریک داشته باشم و یکی از شرکا می‌تواند همسر باشد. برای یک زن شریک دلسوزتری از همسر، پدر و برادر وجود ندارد. بنابراین برگشتم که مسیر توسعه شرکت را با همدیگر پیش ببریم.

نکات مهمی در دل این داستان گفته شد به طور مثال تصمیم گرفتم که سرنوشتم را خودم بسازم. سعی کردم که در کاری که انجام می‌دهم شایسته باشم و این خیلی به من کمک کرد. بخش توسعه، شبکه سازی و ارتباطات برای من بزرگترین درس را دارد. در کنار هر کار و مهارتی که یاد بگیرم شبکه سازی و ارتباطات با افراد موفق و کارآفرین‌ها را رها نمی‌کنم. مسیر توسعه کسب و کار در ایران را این شبکه سازی به من یاد می‌دهد.

نهایت امر اینکه سرنوشت خودتان را خودتان بسازید.
شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر سال 79 با هدف ارائه خدمات دانش محور به شرکت‌های حوزه الکترونیک تاسیس شد. خدماتی که این شرکت عرضه می‌کند: خدمات فنی مهندسی، طراحی و مهندسی معکوس و تحقیق و توسعه و نمونه سازی ، تامین بردهای مدار چاپی و قطعات الکترونیک، آزمون ، غربالگری قطعات الکترونیک، مونتاژ و مدیریت پروژه های تولید از صفر تا صد می باشد.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

از طراحی سایت تا بزرگترین پلتفرم گردشگری سلامت

تاریخ محمد نصری و آریا مدتور از سال 95 شروع می‌شود. زمانی که محمد نصری و دوستانش بعد از چند سال کار کردن و کسب تجربه در فضای مارکتینگ و دیجیتال تصمیم گرفتند که کسب و کار آنلاین خودشان را راه اندازی کنند.

آریا مدتور پلتفرمی‌ در حوزه گردشگری سلامت است که از تمام نقاط جهان گردشگر سلامت جذب می‌کند. بیمارانی که از بین تمام کشور های جهان، ایران و پزشکان ایرانی را برای درمان خودشان انتخاب می‌کنند. شرکت گردشگری سلامت آریا با هدف جذب افرادی که خدمات پزشکی می‌خواهند به وجود آمد که باعث ارزآوری و شناخت ایران می‌شود. آریا مدتور تا امروز راه پر فراز و نشیبی را طی کرده است که از سال 98 سختی‌های این کسب و کار بیشتر شد. اتفاقاتی که با پاندمی کرونا به اوج رسید اما آریا مدتور را متوقف نکرد.

در پنجمین رویداد چامه، محمد نصری از سرگذشت مجموعه‌ آریا مدتور گفت. از روزهایی که شرکت گردشگری سلامت آریا یک کسب‌وکار نوپا بود تا مقطعی که این مجموعه به مرحله توسعه و اسکیل‌آپ رسید.