داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

از طراحی سایت تا بزرگترین پلتفرم گردشگری سلامت

تاریخ محمد نصری و آریا مدتور از سال 95 شروع می‌شود. زمانی که محمد نصری و دوستانش بعد از چند سال کار کردن و کسب تجربه در فضای مارکتینگ و دیجیتال تصمیم گرفتند که کسب و کار آنلاین خودشان را راه اندازی کنند.

آریا مدتور پلتفرمی‌ در حوزه گردشگری سلامت است که از تمام نقاط جهان گردشگر سلامت جذب می‌کند. بیمارانی که از بین تمام کشور های جهان، ایران و پزشکان ایرانی را برای درمان خودشان انتخاب می‌کنند. شرکت گردشگری سلامت آریا با هدف جذب افرادی که خدمات پزشکی می‌خواهند به وجود آمد که باعث ارزآوری و شناخت ایران می‌شود. آریا مدتور تا امروز راه پر فراز و نشیبی را طی کرده است که از سال 98 سختی‌های این کسب و کار بیشتر شد. اتفاقاتی که با پاندمی کرونا به اوج رسید اما آریا مدتور را متوقف نکرد.

در پنجمین رویداد چامه، محمد نصری از سرگذشت مجموعه‌ آریا مدتور گفت. از روزهایی که شرکت گردشگری سلامت آریا یک کسب‌وکار نوپا بود تا مقطعی که این مجموعه به مرحله توسعه و اسکیل‌آپ رسید.


درخواست عجیب

موضوع به سال های ابتدایی دانشجویی ما بر می‌گردد. خیلی زود وارد فضای بازارکار شده و شروع کار ما طراحی سایت و اپلیکیشن در پلتفرم‌های مختلف بود. در قالب فریلنسری برای گروه‌ها کار توسعه نرم‌افزاری و راه اندازی سایت انجام می‌دادیم. مدتی به این شکل گذشت تا اینکه شرکتی ایجاد کردیم. به صورت ناخواسته بیشتر پروژه‌های اجرایی ما در حوزه سلامت و درمان بود. بعد از مدتی متوجه شدیم که تعداد زیادی سایت پزشکی راه اندازی کرده‌ایم و شبکه‌ی گسترده‌ای از پزشک‌ها برای ما شکل گرفته است.

به همین شکل کار ما ادامه داشت تا اینکه یکی از پزشک‌ها از ما درخواست سایت سه زبانه کرد. انگلیسی، روسی و عربی. یکی از فعالیت‌های دیگر ما مشاوره دیجیتال مارکتینگ بود پیشنهاد دادیم که به جای این هزینه، تبلیغات بنری بگیریم. ایشان به ما گفتند که می‌خواهم از اروپا بیمار داشته باشم کما اینکه الان هم بیمار دارم. این برای ما عجیب بود که از اروپا و کشورهای دیگر برای خدمات درمانی و زیبایی به ایران سفر کنند. اما نهایتا پذیرفتیم که انجام دهیم.

در ذهن ما جرقه ای ایجاد شد

این پروسه گذشت و سایت با سه زبان راه اندازی شد. معمولا افراد بعد از تحویل پروژه به ما پیشنهاد مدیریت آن فضا را می‌دادند. ما قبلا هم مدیریت فضای مجازی کلینیک‌ها و مراکز درمانی را بر عهده داشتیم. این پزشک هم از این قاعده مستثنی نبود و بعد از مدتی مدیریت فضا را به ما سپرد. مدتی روی سئوی این سایت کار شد، تبلیغات انجام دادیم. مدتی که از کار سایت گذشت به ما پیشنهاد کارهای لجستیک این طرح نیز داده شد. کارهای مثل ترجمه برای بیمار، تور گردشگری، همراه بودن بیمار و… را انجام دهیم. مدتی این پروسه طی شد و متوجه شدیم که این پروژه کار می‌کند.

وقتی وارد مطب این دکتر می‌شدیم با افراد چشم رنگی مواجه می‌شدیم. متوجه شدیم که علی‌رقم تفکر اشتباه ما برای درمان به ایران می‌آیند. تصمیم گرفتیم که مشاوره ندهیم چون اگر این پزشک به مشاوره ما گوش می‌داد این موضوع رقم نمی‌خورد.

جرقه‌ای در ذهن ما خورد که این کار را برای تمام درمان‌ها انجام دهیم.

بررسی بازار و شروع کار

شروع به بررسی موارد مشابه در ایران و جهان کردیم. چه کارهایی انجام شده و چه اتفاقاتی افتاده است. در مدت بررسی (R&D)با موارد عجیبی روبرو شدیم. جسته و گریخته کار شده بود به طور مثال پزشکی که سایت ضعیفی راه اندازی کرده‌اند. نکته تاسف بار این بود که تعداد قابل توجه بیمار به طور مثال آفریقایی از مرز هوایی ایران عبور می‌کردند. مسافت نزدیک‌تر، کیفیت بالاتر و هزینه کمتر را رها کرده و به هندوستان یا تایلند که بهداشت پایین‌تر و هزینه بالاتری داشت می‌رفتند.

تصمیم گرفتیم که سایت را برای تمام درمان‌ها راه اندازی کنیم. شروع به تولید محتوا در حوزه درمان و زیبایی کردیم. بعد از چند ماه برای جذب سرمایه در نمایشگاه‌ها شرکت کردیم که اولین برخورد ما با سرمایه‌گذار صندوق توسعه تکنولوژی بود. در این برهه درخواست داشتیم اما موفق نشده بودیم یک فرد خارجی را به صورت مستقل وارد کشور کنیم و زنجیره ارزش ما (Value Chain) خیلی خوب نبود. 

اولین بیمار

اولین بیمار ما اردیبهشت ماه از بحرین بود و تابستان بیمار دیگری از استرالیا داشتیم. اطمینان لازم را به کسب و کار پیدا کردیم. نهایتا در مهر ماه 96 جذب سرمایه کردیم. زنجیره ارزش ما (Value Chain) هم خوب بود. با تزریق پول توانستیم چندین برابر رشد کنیم.

سه میلیون دلار در این مدت فروش داشتیم و بیشتر از هشتاد کشور بیمار وارد ایران شدند. برای ما جذاب بود وقتی که از کشورهای کمتر شناخته شده مثل نپال و جزایر موریس وارد ایران شدند. در حال حاضر بیشتر از هزار درخواست در ماه را مدیریت می‌کنیم. سایت را به شش زبان توسعه دادیم. گردشگری سلامت بازار جذابی‌ست. اگر بازه زمانی کرونا را در نظر نگیریم هر ساله 25 درصد رشد در این حوزه رخ می‌دهد.

حالا چرا یک نفر کشور دیگری را برای درمان انتخاب می‌کند؟

  1. کیفیت
  2. قیمت

که این دو مورد را در کشور خودمان داریم.

مهمترین چالش در اسکیل شدن

اگر بخواهم در مورد سرمایه گذار صحبت کنم به عنوان تیمی که دوبار موفق به جذب سرمایه شده است. به نظرم برای اینکه یک کسب و کار موفق به اسکیل شود قطعا به پول نیاز دارد. در غیر این صورت نمی‌توان در این فضای سنگین رقابتی پیشرفتی داشت. خداراشکر این اتفاق برای ما افتاد و به معنای واقعی کلمه نیز پول هوشمند (smart money) بود. پولی که تزریق شد نتورک و حمایت های مالی هم آورد.

مهمترین چالش در اسکیل شدن یک کسب وکار و استارتاپ مدل کسب وکار (Business model) است. آریا مدتور در واقع یک مجموعه نسبتا بزرگ بود یعنی ما خودمون کارهای لجستیک انجام می‌دادیم. خودمان جذب بیمار و مارکتینگ داشتیم و همه کار را خودمان می‌کردیم. تمام کار های قیف فروش از بالا تا پایین با خودمان بود. مدل کسب و کار آریا مدتور به این صورت شکل گرفت.

گردشگری سلامت سه ضلع اصلی دارد:

  1. مارکتینگ و جذب
  2. درمان
  3. لجستیک

اگر هر کدام از این اضلاع کمرنگ و ضعیف باشد نتیجه درستی نمی‌گیریم. دلیل عدم پیشرفت گردشگری سلامت این بود که گروه‌های مختلف در یکی از این اضلاع قوی بودند. به طور مثال پزشکی که بدون دانش دیجیتال مارکتینگ سایت راه اندازی کرده و با رها کردن کارهای لجستیک اسکیل نمی‌شود. برنامه نویس‌هایی که سایتی راه اندازی کردند اما با قوی نبودن بقیه اضلاع شکست خوردند. ما به واسطه پایه‌ای قوی در بحث برنامه نویسی و شبکه‌ی پزشکی گسترده‌ای که از قبل ایجاد شده بود. دو ضلع را پوشش دادیم. ضلع سوم که لجستیک و گردشگری بود هم توسط یکی از هم بنیان‌گذار ها دستی بر آتش داشت. با تکمیل شدن اضلاع ایده راه اندازی شد.

ایده مارکت پلِیس

ما این مدل کسب و کار را راه اندازی کردیم و در مقطع 1/5 ساله، 40 برابر رشد کردیم. متوجه شدیم که برای اسکیل بیشتر مدل کسب‌وکاری ما آن چیزی نیست که انتظار داشتیم. مدلی که داشتیم را به عنوان یک گاو شیرده کنار نگه داشتیم. ایده مارکت پلِیس(market place) گردشگری سلامت به ذهن ما رسید. یعنی ما به عنوان یک هسته قرار بگیریم و بیمار را به مرکز درمانی وصل کنیم. گردشگری سلامت یک کسب و کار پر درگیر بوده و کلی بازیگر دارد. از لحظه‌ جذب شدن تا زمان خروج از کشور با 10 الی 15 صنف درگیر است.

کنترل این زنجیره کار بسیار سختی‌ است. از طرف دیگر چون ما کل درمان ها را پوشش می‌دهیم. به طور مثال قلب و ارتوپد را داریم جراحی زیبایی هم وجود دارد. هر کدام از این تخصص‌ها را پزشک ظرف بیست سال مهارت کسب کرده اما ما با چند کارشناس درمانی که جذب کردیم جواب همه را می‌دهیم و این باعث نارضایتی و در نتیجه جذب بیمار کمتری می‌شد.

تمام این موارد باعث شد که ما به سمت پلتفرم خدماتی سوق پیدا کنیم.

پلتفرم‌های گردشگری سلامت (مدیکال توریسم) مانند شرکت گردشگری سلامت آریا علاوه بر جذب توریست باعث ارزآوری و شناخت بهتر ایران می‌شوند.

بهینه نبودیم

متاسفانه یا خوشبختانه از شروع کار کسب‌وکارها را خودمان راه اندازی کرده و کوفاندر یا هم‌بنیان‌گذار بودیم. زمانی که پرسنل ما از 100 به 110 نفر رسید، سازمان رشد آنچنانی نداشته و باعث دلخوری بین همکارها شد. بهینه نبودیم زیرا سازمان به اندازه استارتاپ رشد نکرده بود. اگر ابتدا کسب تجربه می‌کردیم این اتفاق نمی‌افتاد. به عنوان مشاهده‌گر در سازمان‌ها بوده و اتفاقات اسکیل شدن را می‌دیدیم. آزمون و خطا را بر جوانی، زمان و پول خودمان انجام نمی‌دادیم.

به واسطه‌ی تجربه خودم، راه اندازی استارتاپ زیر 25 سالگی را کار غلطی می‌دانم زیرا باعث اتلاف منابع می‌شود. ما در کسب‌وکارهایی که داشتیم شکست نخوردیم اما آسیب‌هایی دیدیم. این نکته بسیار مهمی است که در ابتدا مشاهده گر باشید که تصمیم مدیران به چه شکلی است. اگر من مدیر بودم چه کار میکردم؟

ما برای موقعیت شغلی 400 روزمه داشتیم اما در انتها نمی‌توانیم 3-4 رزومه غربال کنیم که به یکی برسیم. تحصیلات بالایی هم دارند اما همراه با ضعف مهارت. متاسفانه افراد با مهارت بالا کم هستند اما تحصیل کرده زیاد داریم که دلیلش فاصله بین دانشگاه و صنعت است. به عنوان فردی که 500 تا 1000 مصاحبه شغلی داشته و بیش از 10 هزار رزومه را بررسی کردم. تحصیلات آکادمیک را نکته منفی لحاظ می‌کنم زیرا فقط توقع را بالا می‌برد. بعضا هم رزومه را بدون رعایت کردن اصول اولیه رزومه نویسی ارسال می‌کنند.

مدل ذهنی یک کارآفرین

مدیر باید پتانسیل مقیاس پذیری داشته باشد. من با کلید واژه «بی تعادلی» توضیح می‌دهم. اگر کارآفرینی به تمام برنامه‌هایش برسد، تفریح داشته باشد به طور مثال مهمانی، سینما، کافه و … خب قطعا اسکیل نمی‌شود. رشد یک سازمان به مدیر آن است و مدیر هم باید با یک بی تعادلی عمل کند. مثلا باید روزی 16 ساعت مثل مثل زمان کنکور کار کند. زمان مطالعه کنکور افراد از خیلی موارد بریده شده، از خیلی از تفریح‌ها گذر کرده و خروجی آن یک دانشگاه خوب می‌شود. کسب و کار هم به همین شکل است.

به عنوان جمله پایانی من فکر می‌کنم برای اینکه سازمانی اسکیل شود، ابتدا باید همه مدیران و فاندرها اسکیل شوند.

آریا مدتور پلتفرم گردشگری سلامت بستری برای جذب بیماران خارجی است. بیمارانی که برای دریافت خدمات پزشکی، زیبایی و درمانی به ایران سفر می‌کنند. آریا مدتور علاوه بر ارائه خدمات درمانی بستری برای دریافت خدمات اقامتی و گردشگری می‌باشد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمد صدوقی در رویداد اول چامه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

طاقچه، فرصتی از دل تهدید!

محمد صدوقی، فارغ‌التحصیل مهندسی شیمی است. او سال‌های 84 تا 92 را به فعالیت در محیط فرهنگی گذرانده و در سمت معلم و مشاور، فعالیت می‌کرده است. صدوقی پس از فعالیت در این عرصه، با اضافه‌شدن به هلدینگ حصین، به سمت راه‌اندازی اپلیکیشن طاقچه رفت.

طاقچه در سال 94 و به طور رسمی در نمایشگاه کتاب رونمایی شد و قصد دارد تا نمایشگاه کتابی برای هر سلیقه در فضای مجازی باشد. اپلیکیشن طاقچه امکانی را فراهم کرده تا بتوان با خرید اشتراک، به تعداد قابل توجهی از کتاب‌ها به صورت کتاب الکترونیک و یا کتاب صوتی دسترسی پیدا کرد. همچنین در این اپلیکیشن، می‌توان به نسخه‌های رایگانی از کتاب‌های آنلاین نیز دسترسی پیدا کرد.

رویداد چامه در اولین دوره خود، میزبان محمد صدوقی بود. در این گفتگو، صحبت‌های ایشان را از ابتدای راه‌اندازی و چالش‌های موجود تا شرایط کرونایی می‌شنویم.

محمد صدوقی، ارائه خود را با این جمله از سردار قاسم سلیمانی آغاز می‌کند:

من این را به تجربه می‌گویم، میزان فرصتی که در بحران‌هاست از فرصتی که در خود فرصت‌هاست، بیشتر است. به شرط اینکه نترسیم و نترسید و نترسانیم.


محمد صدوقی، قبل از طاقچه

من، قبل از شروع فعالیت در طاقچه حدود هشت سال در مدرسه فعالیت می‌کردم. در آن دوران به نظر می‌رسید سه ویژگی مهم در افراد که باعث رشد و توسعه آن‌ها در محیط می‌شود را بتوان در موارد زیر خلاصه کرد:

  1. برای هر کاری اهدافی مشخص شود و سپس برای هر یک از اهداف، نتایج کلیدی تعیین شود تا میزان تحقق اهداف سنجیده شود.
  2. زیرساخت و فضایی برای کارمندان در محیط کار فراهم شود تا استعداد و خلاقیتشان در آن بروز پیدا کند.
  3. نظام ارتقا و پاداش در محیط وجود داشته باشد.
سختی ماجرا اما پیاده سازی این ویژگی‌ها در یک استارتاپ بود. چرا که استارتاپ بر خلاف مدرسه که نظامی مشخص و از پیش تعیین شده دارد، همیشه در حال تغییر است.

پشت صحنه طاقچه


طاقچه از چند تیم تشکیل شده است؛

تیم تامین محتوا طاقچه؛

این تیم با ناشرها مذاکره می‌کند. قرارداد می‌بندد و در آخر فایل کتاب‌ها را از ناشر دریافت می‌کند و پس از آن، فایل به دست تیم تبدیل سپرده می‌شود.

تیم تبدیل محتوا طاقچه؛

این تیم براساس پروتکل‌هایی، فایل‌های دریافتی را که در قالب‌های زرنگار، ورد و ایندیزاین است، به فرمتی استاندارد به نام ایپا تبدیل می‌کنند. پس از آن، توضیحاتی برای کتاب‌ها نوشته شده و در دسته‌بندی‌های مرتبط قرار می‌گیرد تا بر اساس برچسب‌ها و تگ‌های مناسب، در طاقچه منتشر شود.

تیم بازاریابی یا مارکتینگ در طاقچه؛

وظیفه این تیم، معرفی تمام محصولات طاقچه به کاربرها است. این فرایند، در قالب‌های زیر انجام می‌شود:

  • بازاریابی دیجیتال دیجیتال مارکتینگ )
  • بازاریابی محتوا کانتنت مارکتینگ )
  • بازاریابی ایمیلی ایمیل مارکتینگ )
  • معرفی محصول و خدمات پروموشن‌ها )
  • پویش‌ها
  • همکاری با مؤسسات و دیگر شرکت‌ها و همینطور تمام روش‌هایی که در بازاریابی مرسوم است.

همچنین تیم بازاریابی شامل گرافیست، متخصص تولید محتوای متنی و تصویری، مدیر شبکه‌های اجتماعی، مدیر وبلاگ طاقچه و… است.

تیم کلیدی و مهم محصول و فنی طاقچه؛

تیم‌هایی که در ابتدای کار، به صورت جداگانه فعالیت داشتند اما حالا آن‌ها را یک تیم می‌دانیم. وظیفه این تیم، آن است که بر اساس استراتژی‌های شرکت، رفتار و نیاز کاربران و بازخوردی که از ذی‌نفعان (stakeholders) می‌گیرد، زیرساخت تمامی‌ تیم‌ها را فراهم نماید. در واقع تیم محصول، این نیازها را دسته‌بندی کرده و تیم فنی به رفع این نیازها می‌پردازد.

تیم پشتیبانی از کاربران طاقچه؛

این تیم، وظیفه پاسخگویی به تلفن‌ کاربران و پیام‌های دریافتی را دارد و در صورت بروز مشکل وظیفه پشتیبانی را نیز بر عهده دارد. در ابتدا تمام کارهایی که به آن‌ها اشاره شد، توسط یک تیم ده نفره انجام می‌شد که همه‌‌، پشت یک میز چوبی آهنی که خودمان ساخته بودیم مستقر بودیم. قرار گرفتن هر یک از تیم‌ها و تشکیل یک استارتاپ مزایای مختلفی دارد که تیم را رشد داده و موفق خواهد کرد. ماهیت استارتاپ پویایی و رشد در کنار یکدیگر است.

مزیت استارتاپ بودن

  1. نیاز نیست تئوری ماجرا را همیشه با افراد تیم مرور کرد. چرا که ماجرا در افراد نهادینه شده و می‌دانند به چه دلیل کنار هم جمع شده‌اند.
  2. به دلیل حضور افراد در فضای مشترک، همه چیز شفاف است و تیم در جریان مسائل شرکت قرار می‌گیرد. این مسئله باعث آرامش خاطر آنان می‌شود.
  3. حوزه تاثیرگذاری وسیع است؛ افراد می‌توانند در موارد مختلف نظر بدهند. این موضوع، احساس خوشایندی و تاثیرگذاری افراد را بالا می‌برد.
افراد تیم نیز بهترین زمان فعالیت طاقچه از نظر کارکرد را زمانی می‌دانند که دور یک میز کار می‌کردیم و طاقچه به صورت استارتاپی اداره می‌شد.

رشد طاقچه و آغاز مشکلات

مشکل از جایی شروع شد که تیم ما بزرگ شد و با چالش‌هایی روبه‌رو بودیم. باید افراد جدیدی به تیم اضافه می‌کردیم که آن‌ها نیز فرهنگ ما را بشناسند و با ما همراه شوند. بنابراین ناچار بودیم تا تیم‌ها و اتاق‌ها را مجزا کنیم، حوزه تاثیرگذاری و اختیارات افراد را کوچک‌تر کنیم. برای آن‌ها، سرپرست قرار دهیم. این موضوع چالش‌هایی را پیش رو داشت. برای مثال در آن دوران، بسیاری از اوقات این دیالوگ را می‌شنیدم که یکی از بچه‌ها می‌گفت چرا من در جریان فلان کار قرار نگرفته‌ام.

اشتباه بزرگی که تا اواسط سال 98 در مجموعه ما وجود داشت، نبود مدیر محصول در سیستم ما بود. این وظایف، بین من و مدیر فنی، پخش شده بود و بزرگترین اشتباه یک شرکت در حوزه فعالیت ما، یکی بودن مدیر فنی و مدیر محصول است. اواخر سال 97، شروع به انجام کارهایی در راستای ایجاد انسجام در شرکت کردیم. در این مسیر حتی با مدیران شرکت درباره چرایی ادامه فعالیت در طاقچه نیز بحث می‌کردیم و در واقع به تئوری ماجرا بازگشته بودیم. جلسات پر چالشی بود و ما را دچار بحث‌های زیادی می‌کرد که البته همه این‌ها، از عوارض بزرگ شدن شرکت بود.

ناگفته نماند که در کنار این چالش‌ها، بزرگ شدن منفعت‌های بسیاری نیز برای ما داشت. از جمله این که شرکت نظم پیدا کرد، مسائل تکراری رفع شد، مدیر محصول به تیم طاقچه اضافه شد و تیم محصول شکل گرفت.

استارتاپی کار کن!

اواخر سال 98 تصمیم گرفتیم بر اساس سیستم OKR (اهداف و نتایج کلیدی) عمل کنیم. این سیستم نیز برای ما مشکلاتی داشت. از جمله نیاز به مستندسازی، مکتوب کردن و ارائه گزارش هفتگی و… که به دلیل تعامل شفاهی بچه‌ها در محیط، این کار به صورت دقیق و منظم پیش نمی‌رفت.

کم کم به ایده جدیدی رسیدیم که در مورد شرکت‌های بزرگ در سال 2019 در سیلیکون ولی نیز درباره آن‌ صحبت می‌شد. نحوه مدیریت شرکت ما، به سمت آبشاری (بالا به پایین شدن) می‌رفت. به این نتیجه رسیدیم که شرکت را به استارتاپ‌های کوچک تقسیم کنیم و کار را به صورت استارتاپی اداره کنیم که نقطه قوت ما در ابتدای کار نیز بود.

همچنین این کار می‌توانست حوزه تاثیرگذاری و خلاقیت افراد را نیز بالا ببرد. بنابراین پس از صحبت‌ها و جلسات، به سمت پیاده‌سازی این تصمیم رفتیم. ما این مدل را بر اساس سفر کاربر (User journey) پیاده‌سازی کردیم. در واقع مسیری که مشتری در اپلیکیشن طاقچه طی می‌کند را تقسیم‌بندی کرده و سعی کردیم هر کدام را به استارتاپی کوچک تبدیل کنیم. طاقچه دو بخش به نام‌های “بگرد و پیدا کن” و “بخوان و بشنو” دارد که هر کدام امروز یک استارتاپ است.

کرونا؛ تهدید فرصت‌ساز

در مقطعی که برنامه‌‌ریزی‌ها انجام شده بود و تئوری ماجرا را گذرانده بودیم، با بحران کرونا مواجه شدیم. اول اسفند کرونا شروع شد و ما تا حدودی ترسیده بودیم. در واقع کرونا برای ما دو بخش داشت: فرصت و بحران. کرونا تغییرات بسیاری در سبک زندگی مردم ایجاد می‌کرد و این تغییر می‌توانست برای طاقچه یک فرصت محسوب شود.

مردم، فرصت بیشتری برای مطالعه پیدا کرده بودند، در نتیجه زمان بیشتری را صرف این موضوع می‌کردند. آمار فروش ما در فروردین ماه، چند برابر بهمن و اسفند شد. البته این عدد بعد از ایام نوروز، کمتر شد اما باز هم نسبت به ماه‌های قبل خود افزایش یافته بود. اما بحران این ماجرا، علاوه بر ناخوشایند بودن این بیماری برای همه مردم، برهم زدن ساختار کلی و نظم شرکت بود.

از همان ابتدا، ما تلاش کردیم تا این بحران را مقطعی نبینیم و ذهنیت تیم را آماده کنیم که حداقل خود را برای یک سال کار کردن با این شرایط آماده کنند. پس از آن، شروع به مستندسازی در شرکت کردیم و مستندی به نام کووید 19 گردآوری شد که تا امروز هم در حال بهبود و تکمیل است. این مستند شامل مواردی مانند نحوه کار در خانه و جمع‌آوری آموزه‌ها از کسانی بود که به صورت فریلنسر کار می‌کنند.

ارزیابی بر اساس خروجی کار

شرکت ما، به دلیل اینکه زیر مجموعه یک شرکت بزرگ است، مجبور به پذیرش قواعدی مانند انگشت زدن در ساعت ورود و خروج و دریافت اضافه کاری و… بود. ما از ابتدای فعالیت، علاقه داشتیم تا استارتاپی نوآورانه باشیم اما به دلایل متعددی این موضوع قابل اجرا نبود. یکی از نتایج امیدبخش بحران کرونا برای ما جسارت رفتن به سمت چنین فضایی بود. کرونا، ما را به سمت این ماجرا هل داد و به ما آموخت تا نترسیم و نترسانیم. در نتیجه به سمت این رویکرد حرکت کردیم و افراد نیز در این مسیر، خروجی محور شدند.

بعد از این اتفاق ، خروجی شرکت، دقیق‌تر و مسنجم‌تر از قبل شد. افراد به دلیل دورکاری، مجبور به ارائه گزارشات و مستندسازی‌های دقیق شدند. این موضوع، حتی ما را به این نتیجه رساند که می‌توانیم این رویکرد را پس از کرونا نیز ادامه دهیم و با بخش بزرگی از شرکت، به صورت دورکار همکاری کنیم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ آچاره

داستان موفقیت استارتاپ آچاره

بازگشت به ایران برای راه‌اندازی کسب‌وکار

حامد تاج الدین از دانش آموختگان دانشگاه شریف بوده و مثل خیلی از شریفی‌ها تجربه تحصیل، کار و زندگی را در خارج از کشور دارد. حامد تاج الدین در خارج بیزینسی را همراه با دانشجویان ایرانی راه‌اندازی می‌کند. چالش‌های زیادی برای حامد تاج الدین پیش آمد و باعث شدند که کسب‌وکار به شکست برسد. حامد تاج الدین زمانی تصمیم به بازگشت به ایران می‌گیرد و کسب‌وکاری در ایران راه‌اندازی می‌کند.

آچاره آن چنان که اسمش بر می‌آید چاره هر کاری است. پلتفرمی که در حوزه ارائه خدمات فعالیت می‌کند. خدمات متنوعی که در زندگی روزمره نیاز است اما لزوما همه‌ی آدم‌ها وقت توانایی یا مهارت انجامش را ندارند. حامد تاج الدین و دوستانش در آچاره، سال‌های گذشته مسیر هموار و آسانی را طی نکرده‌اند. آچاره هم مثل هر استارتاپ دیگری با رسیدن به مرحله گسترش و اسکیل‌آپ با چالش‌های پیچیده‌ای مواجه شد. چالش‌هایی که هرچند حل کردنشان سخت است اما باعث شدند که آچاره پلتفرمی گسترده شود.

در پنجمین رویداد چامه حامد تاج الدین از مسیر شکل‌گیری آچاره گفت. چالش‌هایی که آچاره را به پلتفرمی جامع در حوزه خدمات کرد.


قرارگرفتن در مسیر اشتباه

من حامد تاج الدین هستم هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت سانا گستر سبز که آچاره و اوبار از محصولات آن هستند که صحبت‌های من در مورد آچاره است. خیلی گفتم که برق خواندن من اشتباه بود. دلایلی مختلفی از جمله جوگیر شدن از رتبه و البته که آن موقع برق در صدر رشته‌ها بود. الان هم افراد را به سمت رشته کامپیوتر سوق می‌دهند و اصلا مهم نیست که علاقه فرد چیست؟ ما در دبیرستان هم این ساختار را داریم که اگر معدل خوبی داری ریاضی بخوان. اگر هوش پایین‌تری دارید تجربی و اگر وضعیت خوب نیست انسانی بخوان. مسیری که در کشورهای توسعه یافته برعکس است و در وهله اول به رشته انسانی تشویق کرده و انتخاب رشته بیشتر حول علاقه می‌چرخد. من هم از قاعده مستثنی نبوده و به رشته ریاضی هل داده شدم.

البته من به ریاضی و کامپیوتر علاقه داشتم. سال 81 مشاوره‌ی اشتباهی به من شد. مشاور به من گفت که رشته برق را انتخاب کن چون برق رشته بهتری نسبت به کامپیوتر است. در صورتی که اینجوری نبود علاقه خاص من به کامپیوتر بود و آن سال‌ها زجر می‌کشیدم. سال سوم دانشگاه درس‌های کامپیوتری من بیشتر شد البته درس‌های ما با رشته کامپیوتر متفاوت بود. آنجا بود که من دیدم چقدر به کامپیوتر علاقه دارم. من در طول دورانی که برق می‌خواندم به فضای آکادمیک علاقه نداشتم و دوست داشتم که کارهای عملی بکنم. همان زمان پروژه می‎‌گرفتم و در قطب رباتیک بودم. اولین تابستان روی پروژه ارتباط بین دو کامپیوتر به صورت خودجوش کار می‌کردم. اکنون به عقب که نگاه کرده از خودم سوال می‌پرسم که انگیزه و هدفم از اینکه تابستان در آزمایشگاه روی این پروژه باشم چه بود؟

تغییر رشته تحصیلی به MBA!

تابستان بعد به بخش موش‌های هوشمند رفتم. کار بامزه‌ای بود اما با خودم گفتم که حالا یک ماز هم حل کردی آخرش چیست؟ بعد به گروه Res-Q رفتم، این گروه روی ربات‌هایی کار می‌کنند که اگر فاجعه‌ای رخ داد، افراد زنده را پیدا کند. کار با این گروه برای من جذاب بود اما مگر چندبار فاجعه رخ می‌دهد. سمت کارهای عملی رفته و برای اولین بار لمس کردم که ما مهندس خوب زیاد داریم اما مهندس‌هایی که با هم کار کنند کم داریم. یکی از اساسی‌ترین مشکلات صنعت همین نکته است که معمولا آدم‌های باهوش مهارت‌های نرم و تعامل را بلد نیستند.


مشغول خواندن MBA بودم و همچنان پروژه می‌گرفتم. آن زمان یک پروژه‌ای داشتیم با بچه‌های رسانه افزار شریف، شرکتی که وابسته به شریف است. فکر می‌کنم اولین بازی در ایران را طراحی می‌کردیم. صحبت برای 14 سال پیش است آن موقع بازی طراحی کردن مثل الان نبود که چند نفر با هم بازی طراحی کنند.

تشکیل تیم با بچه‌های دانشگاه شریف

در نهایت تصمیم گرفتم که دکتری بخوانم. از طرفی می‌خواستم رابطه با دانشگاه را حفظ کرده و تدریس کنم. از طرف دیگر دوست داشتم فضای بیرون از ایران را تجربه کنم. همین علاقه من به رفتن از ایران باعث شد که تصمیم بگیرم که در کشور دیگری تحصیل کنم. در همان ابتدا تصمیم گرفتم که بچه‌های شریف را جمع کنم و اینکه که با هم کاری برای ایران انجام دهیم. من هر جایی در جمع دانشجویان بودم، می‌گفتم برای کشور کاری کنیم که مفید باشد.

تیم هشت نفره‌ای تشکیل دادیم که بعد از مدتی به خاطر فاصله موقعیتی، تیم ریزش کرد چون من تورنتو بودم و بقیه از مناطق مختلف آمریکا بودند. واضح است که این مدلی نمی‌توان استارتاپ را پیش برد. یکی از آن افراد الان استاد دانشگاه استنفورد و یکی دیگر از بچه‌ها در گوگل people manager است. محمود استارتاپ زده و توانسته سرمایه‌های میلیون دلاری جذب کند. این تجربه باعث شد که این بار برای تشکیل تیم نزدیک بودن به همدیگر را مهم کنیم. با این رویکرد با تعدادی از بچه‌ها صحبت کردیم در نهایت دو نفر اعلام آمادگی کردند. که یکی در تورنتو و دیگری در استنفورد بود. تیم جدید قدرت و جدیت بیشتری داشت.

16 ساعت کار می‌کردم!

سال اول دکتری گذشت بقیه این زمان را مقاله و کتاب می‌خواندند اما زمان من صرف پیشبرد کار می‌شد. هر چه نتیجه بهتری می‌گرفتیم انرژی و زمان بیشتری را روی کار می‌گذاشتیم. یادم هست در یک بازه زمانی من 16 ساعت کار می‌کردم و دکتری را کامل کنار گذاشته بودم. استاد ایمیل ارسال می‌کرد که حامد مشغول چه کاری هستی؟ من هم می‌گفتم که مطالعه می‌کنم اما مطالعه من در زمینه اپلیکیشن خودمان بود. روی یک پلتفرم شبکه اجتماعی کار می‌کردیم به نام Story tell که در نهایت قرار بود مورد جذابی برای اینستاگرام شویم که در نهایت ما را بخرد. این صحبت برای سال 2012-2013 است که اینستاگرام هنوز بخش استوری را راه‌اندازی نکرده بود.

همه کار سایت و اپلیکیشن را خودمان جلو می‌بردیم. کار من این بود که برای تیم سرمایه جذب کنم. کار سختی بود مثلا من باید برای جایی مثل سیلیکون‌ولی انگلیسی ارائه دهم. متقاعد کردن دیگران آن هم با زبان دوم، برای افرادی که هیچ پیش زمینه‌ای از شما ندارند کار دشواری است. چگونه ایده استارتاپ را در دو دقیقه بگویم و متقاعد کنم که روی ایده 200 هزار دلار سرمایه گذاری کنند. این تجربه باعث شد که متوجه شدم موارد دیگری هم به جز محصول مهم هستند.

تیم ما از هم پاشید!

با کسی مذاکره کردم که 200 هزار دلار به ما سرمایه دهد. به سرمایه گذار گفتم من و این دوستم تورنتو و دوست دیگرمان استنفورد است. سرمایه گذار گفت برنامه شما چیست و کجا کار می‌کنید؟ دو نفر از شما کانادا هستید و نفر دیگر آمریکاست ویزای کار را چه می‌کنید؟ سوالات ریشه‌ای از من پرسید و جواب دادم که شما به این پول دست نزن، من با تیم صحبت کرده و به شما جواب می‌دهم.خب این صحبت‌ها در یک همایش و به صورت شفاهی بود. یعنی ما قراردادی امضا نکرده بودیم.

این مسئله را به تیم گفتم و خب یکی می‌گفت تو بیا کانادا آن یکی می‌گفت به آمریکا بیایید. من گفتم که برای من فرقی ندارد، برای کسب‌وکاری که دو سال کار کردیم سرمایه جذب کرده‌ایم. آینده ما بر اساس این پروژه شکل گرفته است. آینده‌ای که تصور کرده بودیم هم آینده معمولی نبود بلکه میلیون دلاری بود. با یک سوال ساده تیم از هم پاشید چون جوابی برایش پیدا نکردیم. مسائل ریشه‌ای تر وجود دارد درست است که چیز خوشگلی به وجود آوردی اما زمینه بایر بوده و ریشه ندارد. اصلا قرار نیست افراد کنار هم باشند زیرا هدف زندگی و برنامه‌ها با هم تفاوت دارد. آن کاخ شیشه‌ای که در ذهنم بود با پتک آهنین شکست.

اینجا بود که من برای بار دوم به مسائل ریشه ای فکر کردم.

برگشتن به ایران

بعد این اتفاق راه افتاده بودم تو تورنتو و یک آهنگی هم گذاشته بودم و می‌گفتم چه شد و چه کردیم؟ اما به نظرم خیلی مهم و مفید بود یعنی اگر دفعه اول جواب بگیرید قطعا با مغز به زمین می‌خورید. شما باید مثل بچه‌ای که تازه راه میفته دستش را بگیرند تا راه رفتن را یاد گیرد. این شکست‌ها خرد خرد به ما یاد می‌داد که این مسیر، مسیر ساده‌ای نیست. من چند ماه وقت گذاشتم که چه کنم. در بعد بزرگتر برای خودم مسئله را حل کردم که میخواهم به ایران برگردم. در ایران می‌خواهم کارمند شوم؟ استاد دانشگاه شوم؟ کاری راه‌اندازی کنم؟ چه کار کنم. خب جواب من این بود که می‌خواهم کار راه بندازم.

سپتامبر یا آگوست 2015 به ایران برگشتم. همان موقع با آقای بهمن امام که مدیرعامل شرکت ریخته‌گری فولاد در قزوین بود ایده استارتاپی را گفتم. آن زمان اوضاع بخش تولید خراب بود. بهمن گفت که من هستم. من گفتم که ما نباید کد بزنیم چون کار سختی است یک نفر استخدام می‌کنیم که کد بزند. من که دنبال سرمایه گذاری بودم بهمن هم که کارخانه است باید فردی را پیدا کنیم که قسمت فنی این کار را پیش ببرد. با دوست دیگرم آقای حسام صلواتی که با هم دانشگاهی بودیم و بچه کاری بود صحبت کردم که مسئولیت این بخش را به عهده بگیرد.

کسب و کار را راه انداخیتم و می‌دانستیم که راه‌اندازی یک بیزینس از ایده مهمتر است. ما به این ایده رسیدیم که کاری کنیم، افرادی که پول ندارند و وقت دارند را به کسانی که پول دارند اما وقت ندارند وصل کنیم. خب تحقیق من روی پلتفرم‌ها بوده و گفتم یک ایده موفق کسب‌وکاری بیرون از ایران هست که HANDY و … نمونه‌هایش هستند. بیزنیس‌های این مدلی را نمونه قرار داده و کارها را جلو بردیم تا اینکه موفق به دو مرحله جذب سرمایه شدیم.

چالش‌های آچاره

یک سری از مسائل وجود دارد که فقط در عمل مشخص می‌شود و از ابتدا نمیشود به این‌ها پاسخ داد. در ابتدا وقتی برای آچاره ارائه انجام می‌دادیم سوال بود که اگر کسی دزدی کند چه می‌شود. خب هیچی همان موقع می‌گوییم که الان چه کنیم نمیشه از ابتدا این مسائل را حل کرد. یک قسمتی از کار هم اتفاقاتی است که راه گریزی ندارد. شما ببینید این اتفاقات برای اولین بار در ایران رخ می‌دهد. مردم از طریق اپلیکیشن کارشان را به فرد دیگری می‌سپارند که حتی شناختی هم ندارند. این اپلیکیشن هم در مسیر بزرگتر شدن است که خیلی چالش‌ها دارد. چالش‌هایی که برای ما پیش آمد را می‌توان در چند طبقه دسته بندی کرد.

1 – چالش‌های ماهیت کسب‌وکار

اول چالش‎هایی که مربوط به ذات کسب و کار است. آچاره و بیزینس‌های مشابه زمانی که برای این چالش‌ها می‌گذارند حدود 10-15 سال است. هیچکدام از این بیزینس‌های مشابه نبوده که در عرض سه سال به درآمد میلیارد دلاری برسد. نمونه‌های موفق جهانی حداقل شش سال وقت صرف کرده‌اند.

2 – تنوع خدمات

دوم تنوع خدمات است و تنوع افراد و شرکت‌هایی که این خدمات را انجام می‌دهند. مثلا خدمات نظافت مبلغش 200 هزار تومان اما سرویس کابینت 40 میلیون تومان می‌شود. کسانی که خدمت 200 هزار تومانی و 40 میلیون تومانی انجام می‌دهند با هم متفاوت‌اند. ما برای کناف با کناف ایران کار می‌کنیم که نمایندگی کناف آلمان در ایران است. یا خدماتی به فردی می‌دهیم که برای کسب به تهران آمده است. مشکل اینجاست که اسکیل کردن این‌ها با هم متفاوت است.

3 – فروش جانبی

مسئله دیگر فروش جانبی یا cross sell مبتنی بر کاربر است. اینکه استارتاپ‌ها اعتماد چه گروهی از مشتری‌ها را به دست آورند. فروش جانبی یعنی شما به مشتری خدمت نظافت منزل فروخته‌ای فردا می‌گویی که سرویس دیگری داری، آن را هم انجام می‌دهم. مثلا کسی که سرویس نقاشی گرفته حالا می‌گوییم که نظافت بعد نقاشی را هم به ما بسپارد. این فروش جانبی چالشی است که در اسکیل آپ شدن نقش مهمی دارد.

4 – ساختار سازمانی

بخش دیگر ساختار سازمانی است. کار ساده‌ای نیست وقتی تیم سه نفره را به 150 نفر می‌رسانید. مدیریت پنج نفر با مدیریت 10 نفر تفاوتش دو برابر نیست بلکه سه برابر فرق می‌کند. مثال عرض می‌کنم هر چقدر که تعداد افراد یک تیم بزرگتر می‌شود، ساختار سازمانی سخت‌تر می‌شود و چالش‌های بین قسمت‌ها بیشتر می‌شود. این فرایند رشدی را طی می‌کند که باید به طور مداوم زیر ساخت‌هایی طراحی شود که تا الان وجود نداشته است. تا قبل همه تصمیم‌ها را مدیر می‌گرفت و اگر مدیر را از این مجموعه بردارید شرکت از هم می‌پاشد. سازمان خوب باید مستقل از آدم‌ها باشد.

6 – جذب سرمایه

من به عنوان مدیرعامل مجموعه‌ای که تا الان 60-70 میلیارد جذب سرمایه داشته می‌گویم که تا جای ممکن سرمایه جذب نکنید. اگر شما بتوانید از منابع خودتان خرج کنید دیگر وقتی از انرژی شما صرف تعامل با سهامداران نمی‌شود. مخصوصا اگر یک سرمایه گذار سازمانی داری که تعامل هزار تا داستان دارد.

مثل یک کامپیوتری را به چیز دیگری وصل می‌کنی. همین اتصال به یک سیستم بیرونی زمان و انرژی زیادی از شما می‌گیرد. حالا شما فرض کنید به چند سیستم بیرونی متصل می‌شود. پس هر چقدر سرمایه گذار سازمانی بیشتر باشد زمان تمرکز شما روی کسب‌وکار کمتر می‌شود.

6 – حاکمیت

قصه پر غصه همه ما حاکمیت است. تا زمانی که زیر پله کار می‌کنید، کسی کاری ندارد اما به محض اینکه اسکیل می‌کنید با روش‌های مختلف به سراغ شما می‌آیند. این‌ها بد نیستند بلکه اجتناب ناپذیرند و بالاخره زمانی از شما صرف این مسئله می‌شود. خوشبختانه یا متاسفانه ما در کشورمان زیرساخت قانونی حمایت از استارتاپ و … نداریم. حالا خیلی هنر کنیم زیرساخت قانونی حمایت از اقتصاد برگزار می‌کنیم. به طور خاص فشار بیشتری روی استارتاپ‌ها است. در هر جایی از دنیا که باشید لازمه‌ش تعامل با حاکمیت می‌باشد. هر کشوری در این شیوه حاکمیت متفاوت است اینکه کدام بهتر است را ورود نمی‌کنم.

گفته‌هایم را با این جمله تمام کنم که نمی‌شود یکی از این چالش‌ها را مهمتر بدانیم. همه این عوامل به یک اندازه مهم هستند و روی کسب‌وکار شما تاثیر می‌گذارند. جمعی نگه داشتن این عوامل در کنار هم در اسکیل آپ عامل مهمی است.

خدمات آچاره

آچاره پلتفرمی خدماتی است که خدمات مورد نیاز افرادی که زمان لازم برای انجام کارها را ندارند ارائه می‌دهد. خدماتی که آچاره عرضه می‌کند: نظافت، نظافت منزل، قالیشویی و خشکشویی، تعمیرات لوله‌کشی، تعویض روغن ماشین، کارواش و… . افراد می‌توانند این خدمات را از طریق سایت و اپلیکیشن آچاره سفارش دهند. نیروهای خدماتی آچاره از فیلترهای سختی عبور کرده و مورد اعتماد هستند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

مکتب خونه؛ پیش‌گام در عرصه آموزش‌های مجازی

با آمدن کرونا خیلی چیزها به هم ریخت. تقریبا تمام کارهایی که باید حضوری انجام ‌می‌شد نابود شدند. کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی حضوری هم از این قاعده مستثنی نبودند. امکان حضور در کلاس‌ها از ما گرفته شده بود و باید چیزی جایگزینش می‌شد. اما وقتی به دانشگاه و مدارس نگاه کنیم می‌بینیم که عملا برای برگزاری کلاس در فضای مجازی آماده نبودند. تعدادی از کلاس‌های مجازی که برگزار شدند هم کیفیت پایینی داشتند و فقط می‌توانستند محتوای کلاس حضوری را در بستر وب بارگذاری کنند.

 یک تیم جوان و خلاق از چند سال پیش فکر این روزها را کرده بودند. آن‌ها فهمیده بودند که آموزش مجازی سال به سال وقت بیشتری را از کاربرها گرفته و رو به گسترش است. از وقت کم افراد گرفته تا مسافت‌های دور و عدم دسترسی برابر به کلاس‌ها دلایلی بود که آن‌ها را به فکر ساخت یک سایت آموزش از راه دور انداخته بود. البته کار این تیم فقط کپی‌برداری مطالب کلاس‌های حضوری در فضای مجازی نبود. این تیم دوره‌های آموزشی آنلاین را متناسب با فضای مجازی طراحی کردند. مصطفی حسینی مدیرعامل سایت مکتب خونه  در اولین رویداد چامه داستان موفقیت مکتب خونه را گفت. مصطفی حسینی از کرونا گفت که چطور به کمک مکتب خونه آمد تا تلاش‌های چند ساله این تیم زودتر از انتظار به موفقیت برسد.

 
شروع کار مکتب خونه
سال 91 در راه برگشت به خانه بیلبورد بزرگی از شیپور دیدم. در آن زمان شیپور با کمپین بیلبوردی کل تهران را فرش کرده بود. من هر روز از کنار بیلبورد عبور کرده و رویا پردازی می‌کردم. آیا می‌شود یک روزی هم من یک استارت‌آپ (استارتاپ) داشته باشم که کل ایران آن را بشناسند و از خدماتش استفاده کنند. اما رویاپردازی من از یکسال زودتر شروع شده بود. وقتی که فهمیده بودم من نباید برای فرد دیگری کار کنم. من باید کسب و کار خودم را داشته باشم و نفر اول کسب و کار خودم باشم.

روی سایت دو کار انجام دادیم:

  1. ویدیوهای خان آکادمی که معروف بودند را همراه با زیرنویس انگلیسی به عنوان درس تعریف کردیم.
  2. همزمان، هاردی از دانشکده ریاضی دانشگاه شریف به دست ما رسید. دانشکده ریاضی از قدیم از کلاس‌ها فیلم ضبط می‌کردند و محتوای این هارد فیلم‌های کلاس بود. ما تعدادی از دروس دانشکده ریاضی را روی سایت تعریف کردیم.
خب در اولین نسخه مکتب خونه یکسری فیلم‌های دانشکده ریاضی شریف و خان آکادمی را قرار دادیم. کمی تبلیغات کرده و ترافیکی روی سایت آوردیم که سایت دیده شود.
 
مکتب خونه بزرگترین آرشیو محتوایی ایران!

بعد از چند ماه دیدیم همین تعداد کم به سراغ ویدیوهای دانشگاه شریف می‌روند. با اینکه ویدیوهای خان آکادمی در دنیا معروف است افراد راغب کمتری دارد. به خودمان گفتیم که این همان محتوایی است که مخاطب دارد و چرا همین کار را ادامه ندهیم. کار ما کار دانشجویی بود، بیزینسی نبود و ایده درآمدزایی هم نداشت. کارمان را داوطلبانه شروع کردیم. بسته‌هایی را مخصوص ضبط فیلم آماده کرده بودیم که اگر دانشجویی به کلاس می‌رفت از کلاس فیلم بگیرد. مسئولیت سنگینی برای دانشجو بود که آن دانشجو باید 25-30 جلسه به موقع حضور داشته باشد. پکی که می‌گویم یک کوله بزرگ پوما بود که دوربین، پایه دوربین و میکروفن را شامل می‌شد. دانشکده‌ای که اول از همه کار کردیم دانشکده فیزیک، برق و چند تا دانشکده فنی مهندسی دیگر بودند.
 به این شکل به صورت داوطلبانه (Voluntarily) یکسری دروس تولید شد. محتواهایی به صورت رایگان تو سایت بارگذاری می‌شد و آدم‌ها استفاده می‌کردند. مکتب خونه کم کم با این محتواها و دروس دانشگاهی شناخته شد. بین بچه‌های دانشجو و فارغ‌التحصیل فنی مهندسی برند مکتب خونه شکل گرفت که درآمدزایی هم نداشت. بعدا این کار را به دانشگاه‌های دیگر مثل دانشگاه تهران، امیرکبیر و… گسترش دادیم. کار جلوتر رفته بود و تیم فیلمبردار تشکیل دادیم و به بعضی مکان‌ها تیم حرفه‌ای تر می‌فرستادیم. از دانشگاه‌هایی مثل بوعلی همدان و صنعتی اصفهان هم دانشجوها فیلم گرفته و برای ما ارسال می‌کردند. نتیجه کار ما در این 9 سال؛ بزرگترین آرشیو محتوای فارسی رایگان در ایران شد. آرشیوی که 10-12 هزار ساعت ویدیو آموزشی دارد. کار بزرگی بود که هنوز هم ادامه دارد.

IMG_0122
مسیر جدید مکتب خونه

سال 93-94 که چند سالی از فعالیت ما می‌گذشت، شرکت و بیزینسی شکل نگرفته بود. ایده‌ای از جنس درآمدزایی نبود، فقط جنس کار را دوست داشتیم و کار را دلی پیش می‌بردیم. چند سال بعد به جایی رسیدیم که کار بزرگ شده و هزینه‌ها زیاد شده بود. با این که کار را خیلی دوست داشتیم خسته شده بودیم و چشم انداز گنگ بود. به این نتیجه رسیدیم که ساختار مکتب خونه را تغییر دهیم. مکتب خونه‌ای شکل گرفت که شرکت فعلی است. موسسین اولیه مکتب خونه که خارج از کشور بودند هم از مجموعه خارج شده و مسیر جدیدی شکل گرفت. ما مکتب خونه را پیشگام (Pioneer) آموزش آنلاین قرار داده و گفتیم که آموزش آنلاین را وارد نسل بعدی کنیم.


ما دروس رایگان دانشگاهی ارائه می‌دادیم. این کار تو دنیا اصطلاحا ocw گفته می‌شد که از 10 سال قبل یعنی سال 2002-2003 شروع شده بود. دانشگاه‌های مطرح دنیا مثل ام‌آی‌تی، استنفورد و … این بستر را فراهم کرده بودند. تمام کلاس‌ها و آموزش‌های این دانشگاه در وبسایتی به صورت رایگان قرار گرفته و افراد به راحتی استفاده می‌کنند. در ایران همچین بستری نبود و ما چنین بستری را تحت عنوان مکتب خونه راه اندازی کرده بودیم.

همکاری با دانشگاه تهران

سال 94 ما تصمیم گرفتیم کاری که دنیا سال 2010-2011 کرد را ما انجام بدیم که کورسرا آن را انجام داده بود. آموزش‌هایی ارائه بدیم که فقط ویدیو نباشد. با ویدیو دیدن تا حدی مطلب منتقل می‌شود اما آن آموزشی که به معنای تجربه آموزشی است منتقل نمی‌شود. تصمیم گرفتیم که صرفا دوره‌های مبتنی بر ویدیو تولید نکنیم و دوره‌ها مثل کلاس‌های حضوری دانشگاه باشد. یعنی تمرین داشته و مربی برای تصحیح پروژه وجود داشته باشد که ارزیابی کند و با ارزیابی مدرک هم داده شود. خلاصه یک شبیه‌سازی از فضای کلاسی یک ترم دانشگاه را به صورت مجازی و آنلاین برگزار کنیم. سال 94-95 این طرح را در تیم فنی به صورت یک وبسایت جدید توسعه دادیم. در ابتدا با دانشگاه تهران همکار شدیم.

 تعدادی از درس‌هایی در حوزه برنامه نویسی و کدینگ بودن ارائه دادیم. اسم این دوره‌ها را مکتب پلاس گذاشتیم. دوره‌های جدید نسبت به دوره‌های قبلی ارزش افزوده‌ای(Value Added) دارند. دوره‌های مکتب پلاس را وارد حوزه‌های دیگر کرده و با دانشگاه شریف همکاری کردیم. دوره‌هایی را شکل دادیم که در صورت قبولی دانشگاه مدرک داده و این همکاری با دانشگاه ادامه دار باشد.

IMG_0085
سخت ترین سال مکتب خونه
شاید سخت ترین سال مکتب خونه سال 98 بود به دو دلیل: تغییر نرخ ارز: به دلیل جابجایی نرخ ارز از سال 97، هزینه‌ها به طور کلی در سال 98 افزایش پیدا کرده بود. قرار بود سرمایه‌گذاری روی مکتب خونه انجام می‌شد که در زمان لازم انجام نشده بود. نتیجه این شد که ما اجبارا تعدادی از بچه‌ها را تعدیل کردیم و تیم را کوچک کنیم. – قطعی اینترنت و کرونا: آبان 98 با قطعی هم برای ما اذیت آور بود. با قطعی اینترنت چون یکسری از سرورهای مکتب خونه خارج از کشور بود، چالش زیادی برای ما به وجود آورد. هنوز هم تبعات این قطعی ادامه دارد. اسفند 98 کرونا رسمی شد و بحث قرنطینه که آدم‌ها تو این شرایط خانه بودند. به طور اتفاقی و عجیب تعداد ترافیک و یوزرها و تمام آمارها از اوایل اسفند چندین برابر شد. ما خوشحال بودیم و کمی برایمان عجیب بود. برای همه ما اتفاق افتاده که کتاب یا دوره‌ای داریم و منتظر زمان مناسبی برای اینکه کتاب را بخوانیم یا دوره را بگذرانیم. حدس می‌زدیم که اسفند و فروردین که بحث قرنطینه بوده و زمان بیشتری خانه بودند این فرصت دیدن دوره‌ها به وجود آمده بود.

کرونا درس بزرگ برای مکتب خونه و مصطفی حسینی

درسی که از این اتفاقات کرونا گرفتم و تا آخر عمر استفاده خواهم کرد این بود که ما تو اسفند 98 و فروردین 99 چیزی را برداشت کردیم که زمانی کاشته بودیم که دیگران نکاشته بودند. ما سال‌های قبل چیزی را پیش بینی کردیم که دیگران پیش بینی نکرده بودند. امروز هم ما باور داریم که دانشگاه شریف سی سال آینده یک دانشگاه آنلاین خواهد بود.

مکتب خونه گسترده‌ترین رسانه دیجیتال آموزشی مجازی در ایران است که از سال 90 شکل گرفت. مکتب خونه با این هدف شکل گرفت که کسی از یادگیری محروم نباشد. از سال 95 دوره‌هایی در مکتب خونه تحت عنوان مکتب پلاس شکل گرفته و به صورت تعاملی با دانشگاه‌های برتر ارائه می‌شوند. در حال حاضر بیش از 15000 ساعت ویدئو آموزشی به صورت رایگان و با کیفیت در مکتب خونه وجود دارد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی