COVER پست مهدی صادق پور

داستان موفقیت استارت‌آپ 1stQuest

بقا؛ راز موفقیت در کسب وکار

مهدی صادق پور، مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه

ورود توریست به ایران همیشه سخت بوده و چالش‌های زیادی داشته و کار صنعت گردشگری در دو سال گذشته از همیشه سخت‌تر شد. اتفاقات و بحران‌های سال 98 هر کدام برای وارد کردن شوک بزرگ به فضای گردشگری ایران کافی بود. به طور مثال کرونا که آخرین مورد بوده و تا همین الان هم باقی مانده است. اپیدمی کرونا بزرگترین بحران‌ها را در حوزه گردشگری داشته و کسب‌وکارهای این حوزه را تا مرز تعطیلی رساند. اما بعضی از کسب‌وکارهای گردشگری مانند استارتاپ فرست کوئست (1stQuest) کارشان را متوقف نکرده و سعی داشته‌اند با هر سختی تیمشان را حفظ کنند.

مهدی صادق پور؛ مدیرعامل فرست کوئست، تصمیم گرفت حالا که خبری از مسافرت نیست، مشغول فعالیت‌هایی شود. یک خط جدید در کسب‌وکار راه‌اندازی کرده و به جای مسافران، به هتل‌ها و مراکز گردشگری خدمات ارائه دهند. مهدی صادق پور فارغ‌التحصیل MBA از دانشگاه شریف است. علاقه مهدی صادق پور به حوزه گردشگری زمانی شکل گرفت که گردشگر خارجی عکس‌های از ایران در فیس‌بوک منتشر کرد. نکته جالب توجه این بود که بیشتر افرادی که عکس‌های ایران را دیده بودند نمی‌دانستند ایران کجای جهان است. مهدی صادق پور و دو نفر از دوستانش تصمیم گرفتند که خلا جذب گردشگر به ایران را پر کنند و در این زمینه موفق بودند تا اینکه اپیدمی کرونا پیش آمد.

مهدی صادق پور مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه از چالش‌ها گفت. سختی‌ها و چالش‌هایی که باعث نشدند که کار فرست کوئست 1stQuest تمام شود.

تایم لاین مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
پاسخ دادن به تغییر
تی رکس از قوی‌ترین و بزرگترین جانورهایی که کره زمین به خود دیده، 60 میلیون سال پیش منقرض شد. سوسک‌ 300 میلیون سال است که روی زمین جولان داده و هنوز منقرض نشده است. نه تنها منقرض نشده بلکه به یکسری قابلیت جدید رسیده‌ که نسل‌های قبلی‌ نداشتند. این جانور، یک ماه بدون غذا، دو هفته بدون آب، یک هفته بدون سر زنده می ماند. سوسک این توان را دارد که چهل دقیقه بدون اکسیژن و دمایی از 60- تا 60+ درجه را تحمل می‌کنند.
چرا تیرکس با این عظمت شصت میلیون سال پیش منقرض شد؟ تیرکس نابود شده و فقط سوژه فیلم پارک ژوراسیک و ارائه من است ولی سوسک هنوز وجود دارد.
مهدی صادق پور بنیان گذار 1stQuestدر رویداد اول چامه در رابطه با تاب آوری از مثال سوسک و تیرکس استفاده کرد
داروین سی سال از عمرش را صرف پاسخ‌دهی به این سوال کرد. این دانشمند هزاران گونه جانوری را بررسی کرد و به این توضیح رسید. قوی‌ترین یا باهوش‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند بلکه آنهایی که به تغییر پاسخ می‌دهند زنده می‌مانند. می‌توان ادعا کرد بقا در زندگی جانور مهم‌ترین موفقیت است. بزرگترین جثه را داشتن، باهوش ترین بودن، راس هرم غذایی بودن؛ هیچکدام مهم‌ترین موفقیت جانور نیست. هر کاری که یک جانور در طول حیاتش می‌کند در راستای بقای خودش و ادامه نسلش است.
بقا موفقیت است!
می‌خواهم ادعا بکنم؛ در دنیای کسب‌وکار، بقا موفقیت بزرگی است. اگر نگوییم بزرگترین موفقیت، موفقیت بسیار بزرگی است. صِرف زنده ماندن یک کسب و کار باعث شناخت مسیر موفقیت و رشد می‌شود. بقا فرصت می‌دهد که پاسخ این سوالات را پیدا کنید؛ مشتری واقعی من کیست؟ محصول چه باشد؟ زمانی که کسب و کاری به یک تغییر بزرگ پاسخ می‌دهد قوی‌تر می‌شود. مثل آن سوسک دارای یک ویژگی جدید می‌شود. اینطور نبوده که سوسک بگوید، هم نسل‌های من مدتی بدون سر زندگی کنیم، این ویژگی پاسخ به یک تغییر بوده است. کسب‌وکارها هم دقیقا به همین شکل عمل می‌کنند. وقتی یک مغازه کوچک 10-20 سال باز است، بدانید کارش را درست انجام می‌دهد. صرف زنده ماندن موفقیت بزرگی است، چون توانسته به خیلی تغییرات پاسخ داده و خیلی کارها انجام دهد.
بقای جانوران صرفا پاسخگویی به تغییر بوده و کافی است و آنها را به تکامل می‌رساند.
این فرمولی است که من برای بقای یک کسب و کار می‌دهم. البته با صرف‌نظر سواد پایه‌ای مالی که لازمه هر کسب و کاری است.
در دنیای کسب‌وکار پاسخگویی به تغییر یعنی چه؟
دو کیس معروف را بررسی‌ کنیم:
اینتل (Intel) به چه چیزی معروف است؟ CPU. سال 1980 اینتل بزرگترین تولید کننده رَم RAM دنیا بود نه CPU، الان حتی RAM تولید نمی‌کند. متوجه شدند ژاپنی‌ها به تکنولوژی رسیده‌اند که رم را بسیار ارزان‌تر و باکیفیت‌تر از اینتل تولید می‌کنند. اینتل در یک تغییر بزرگ و پاسخ به این چرخش، کسب و کارش را از تولید رم به تولید CPU تغییر داد. با این چرخش نه تنها زنده ماند، بلکه الان بزرگ‌ترین تولیدکننده CPU دنیا است.
یک مثال خیلی معروف از عدم پاسخگویی به تغییر نوکیا است. تا یک دهه پیش گوشی اکثر ما نوکیا بود. از 1100 گرفته تا 6600 حتی در گوشی‌های هوشمند نوکیا با سیمبین (Symbian) سهامدار اصلی بازار بود. سال 2007 نوکیا بالای پنجاه درصد سهم بازار گوشی‌ را داشت. سال 2011 اندروید و IOS وارد می‌شوند. معروف است که مدیران میانی نوکیا در جلسه به مدیرهای ارشد می‌گفتند که این‌ها را جدی بگیرید. مدیران رده بالا اعلام می‌کردند که سیمبین (Symbian) در مسیر درستی است. به راحتی ظرف شش سال نوکیا با آن عظمت ورشکست شد و مایکروسافت به قیمت خیلی پایینی آن را خرید.
پاسخگویی به تغییر یعنی چشم‌مان باز باشد و برای هر تغییری یک اقدامی انجام دهیم.
جنس تاب‌آوری از چیست؟
تاب‌آوری یا بردباری یعنی چی؟
تاب‌آوری یعنی لیورپول 2005 در فینال جام باشگاه‌های اروپا که تا دقیقه هفتاد سه هیچ از میلان عقب بود. چه چیزی در یک تیم، شخص، شرکت و کشور است که باعث می‌شود بجنگد. در حالی که سه هیچ عقب است کم نمی‌آورد. لیورپول دقیقه نود گل سوم را زد؛ مساوی شدند و در پنالتی بازی را برد. مسابقه‌ای که در خاطر فوتبال دوستان می‌ماند.
تاب‌آوری یعنی آلمان، کشوری که پایتختش را در جنگ جهانی دوم با خاک یکسان می‌کنند. آلمان بلند شده و چهل سال بعد یکی از بزرگ‌ترین اقتصادهای دنیا می‌شود.
تاب‌آوری این روحیه است که اگر یکی به من بزنید دو تا می‌زنم. بردباری چیزی از جنس یک آتش درون است. تاب‌آوری یعنی کارآفرین ایرانی، کارآفرینی که هر روز با تحریم، بوروکراسی و اقتصاد بد سر و کله می‌زند اما سرش بالاست و پر امید ادامه می‌دهد. تاب‌آوری از جنس شور است چیزی از جنس آتش درون و کم نیاوردن که نمی‌شود فرموله‌اش کرد.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
چرخش اساسی
من، مینا و علی بهمن 93؛ آپریل 2015 فرست کوئست را راه انداختیم. با این ماموریت که پلی برای سفر به ایران باشیم و جای خالی نبود سرویس‌های بزرگی مثل بوکینگ دات کام و اکسپدیا را برای سفر به ایران پر کنیم و موفق بودیم. امروز فرست کوئست رهبر بازار آنلاین گردشگری ورودی ایران است. ما تا الان از طریق فضای اینترنت بیش از 30‌هزار گردشگر به ایران آوردیم. مسیر خیلی خوبی را طی می‌کردیم تا زمانی‌که کرونا آمد.
اینطور نیست که ما یک شب به موفقیت رسیده باشیم. زمان شروع مدل بازاریابی ما، ارائه تور بود. ما طراحی تور، بازاریابی تا اجرا را انجام می‌دادیم. بعد از شش ماه فهمیدیم که این مدل‌ بیزینسی، مقیاس پذیر نیست، با این مدل نمی‌توانیم به تعداد زیادی گردشگر برسیم. به اصطلاح دنیای استارت‌آپ‌ها پیوت (Pivot) یا چرخش کردیم. کسب و کار را از یک مجری تور به یک پلتفرم تور تغییر دادیم. بازاری برای تورهای داخل کشور شده و با آژانس‌های ورودی مطرح قرارداد بستیم. رشد صعودی بود اما می‌دانستیم هنوز به آن چیزی که باید برسیم نرسیدیم.
تقریبا سیزده ماه بعد از شروع، چرخش اساسی را انجام دادیم. متوجه شدیم که گردشگری که اهل اینترنت است، عمدتا از لحاظ سنی در رنج 25 تا 40 سال قرار می‌گیرد. در صورتی که این نسل هزاره میلنیال‌ها (Millennials) اهل تور نبودند. این نسل عادت دارند که برنامه سفر دست خودشان باشد و از تور گروهی استقبال نمی‌کنند. تغییر را انجام داده و یک آژانس آنلاین شدیم. از آن موقع رشد شروع شد و 150 درصد نسبت به سال گذشته رشد کردیم.
یک شبه فلج شدیم!
شما با آژانس‌های آنلاین ایرانی مثل علی‌بابا و اسنپ آشنایید. وقتی به مرحله پرداخت می‌رسید به درگاه پرداخت رفته و مبلغ را پرداخت می‌کنید. شاید خنده‌دار به نظر برسد که ما در دو سال اول بیزینس درگاه پرداخت ارزی نداشتیم. وقتی مشتری به صفحه پرداخت می‌رسید می‌گفتیم برو به حساب فلان تاجر در ایتالیا حواله کن. کار خنده دار و مسخره‌ای که باعث ریزش زیادی می‌شد. به خاطر تحریم‌های بیزینس ایرانی به ما درگاه پرداخت نمی‌دادند. تصمیم گرفتیم که هر طور شده این مشکل را حل کنیم.
سه ماه تمام به بیش از 100 ارائه دهنده درگاه پرداخت در سراسر دنیا ایمیل زده و تماس گرفتیم. بالاخره با هزار زحمت ژانویه 2017، دی 95 از یک مرکز در کاستاریکا درگاه گرفتیم. فروش به شدت زیاد شد. فروش سه ماه اول سال 2017 ما؛ به اندازه کل سال 2016 شد. اینقدر این عامل تاثیر گذار بود که گفتیم جهانی می‌شویم. ناگهان 27 اسفند 94 ایمیلی از این مرکز به ما رسید که فردا حساب بسته و پول‌ها بلوکه می‌شود، باید اقدامات قانونی انجام دهید که شاید پول‌ها آزاد شوند. 25هزار دلار پول که آن موقع برای ما خیلی سرمایه بود بلوکه شد. در عین حال روش دریافت پول یعنی درگاه را از دست دادیم. روش قبلی که حواله به تاجر ها بود را هم نداشتیم و یکدفعه در یک شب فلج شدیم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
بسته شدن دفتر تا رکورد
با سرمایه‌ای که داشتیم و مبلغ زیادی قرض، بدهی تامین‌کننده‌ها، هتل‌ها و… را دادیم. ما توانستیم دفتر را تا خرداد 96 باز نگه داریم و خردادماه دفتر بسته شد. جدا از اینکه سرمایه‌ تمام شده بود، ادامه دادن توجیهی نداشت. تیم، دفتر و هر چیزی که داشتیم از دست رفت بدون اینکه یک ریال سرمایه داشته باشیم. 10ماه تمام در خانه فعالیت می‌کردیم. 10ماهی که هر شب با این فکرها می‌خوابیدم که اصلا چه کسی گفته کارآفرین شوی؟ کارمندی می‌کردی بهتر بود استرس هم نداشتی. 10ماه تمام هر روز صبح که بیدار می‌شدم به خودم می‌گفتم ساکت شو و ادامه بده. خودم را از تخت بیرون می‌کشیدم که کاری کنم. یک تلاش برای آزادسازی پول‌ها، یک تغییر در محصول، یک اقدام برای گرفتن درگاه جدید.
حوالی اسفند سال 96 توانستیم بخشی از پول‌ها را آزاد کنیم. توانستیم شرکتی در استونی ثبت کرده و دوباره افزایش سرمایه دهیم. اردیبهشت 97 تیمی قوی‌تر تشکیل داده و شروع کردیم. ما سعی کردیم زنده بمانیم و یک مرحله به تکامل رسیدیم. حالا ما جلوی تحریم‌ها مقاوم بودیم. یک ویژگی جدید در فرست کوئست ایجاد شد. در عین حال این 10ماه به ما فرصت داد که متوجه اشتباهات شویم.
از اردیبهشت 97 تا مهر 98، هر ماه میانگین بیست و پنج درصد رشد کردیم که رکورد بالایی است. سال 2019 به 800 هزار یورو فروشی رسیدیم که خوابش را هم نمی‌دیدیم.
کار روزگار با ما تمام نشده
همه چیز خوب و عالی است، هواپیمای ما بالا می‌رود. اما کار روزگار با ما تمام نشده، کار ما هم با روزگار تمام نشده است. از آبان 98 یکسری اتفاقات عجیب شروع شد که روی گردشگری ایران تاثیر گذاشت. ماجرای قیمت سوخت، قطعی اینترنت، تنش بین ایران و آمریکا، ترور سردار، هواپیمای اوکراینی، همه باعث شد، ایران از منظر یک گردشگر خارجی امنیت کافی برای سفر را نداشته و مقصد جذابی برایش نباشد. یک دو راهی پیش روی ماست؛ می‌توانیم غر بزنیم، بگوییم ای بابا چرا ما؟ ما که یک بار از این مسیر رد شدیم چرا دوباره این اتفاقات برای ما افتاد؟ یا اینکه بگوییم روزگار بچرخ تا بچرخیم، بگوییم حالا که روزگار چرخیده، ما هم می‌چرخیم.
ما مسیر دوم را انتخاب کردیم.
حالا که ایران به عنوان یک مقصد، در دید گردشگر جهانی امنیت کافی را ندارد، عمان را به عنوان مقصد جدید انتخاب کنیم. کارهای قانونی و توسعه بازار را انجام دادیم، عمان اضافه و فروش شروع شد. دیدیم که چقدر عددهای فروش بالاست، هتل‌ها کیفیت خوبی دارند و گردشگر خوب جذب می‌شود. شروع ‌کردیم به گسترش بازار که اینبار روزگار یک کارت سنگین‌تر رو کرد، کرونا. در واقع گفت حالا که شما مقصد را عوض می‌کنید من سفرها را از مبدا می‌بندم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
قمار عاشقانه
تا اینجا من و تیم را شناختید که قرار نیست کم بیاوریم. گردشگری را کنار گذاشتیم چون هیچ جای دنیا نمی‌توان سفر کرد. اما یک چیزهایی بلدیم، ما برای استارت آپ خودمان توسعه محصول انجام دادیم، وب‌سایت و اپلیکیشن ساختیم، UI،UX و بازاریابی دیجیتال بلدیم. ما می‌توانیم یک آژانس تجارت الکترونیک شده و خدمات به مشتری‌های خارجی ارائه دهیم. با تمرکز روی بخش گردشگری؛ یعنی مهارت‌هایی که بلدیم را به هتل‌ها و آژانس‌های خارجی عرضه کنیم. چهار ماهی که ارائه خدمات را شروع کردیم یعنی از اسفند 98 تا همین خرداد 99 فروش‌مان صفر بود.
در کار جدید و گردشگری‌ صفر مطلق بودیم اما کم نیاوردیم. این قمار عاشقانه است. قمار است چون ریسک خیلی بزرگی است. در حالی که ما سرمایه کافی نداریم و باید متکی به درآمدمان باشیم این ریسک را کردیم. عاشقانه است چون فراتر از کسب درآمد است. بالاخره تیر 99 در سه هفته توانستیم به بیست و خرده‌ای هزار یورو درآمد برسیم. هنوز با عددی که در گردشگری تجربه‌اش کردیم فاصله دارد اما ناامید نیستیم.
یکبار دیگر فرمول موفقیت را در داستان ما ببینید. ما برای زنده ماندن کار متفاوتی کردیم. یک راه درآمدی جدید به کسب و کار ما اضافه شد که توانایی درآمدزایی آن کمتر از گردشگری نیست.
من ترجیح می‌دهم به جای دایناسور سوسک باشم. اگر دایناسور آن هم بهترینش یعنی تیرکس باشید انتهای ماجرا در ارائه من جا دارید. اما اگر سوسک باشید هنوز زنده هستید و تکامل پیدا کرده‌اید.
مولانا با یک دوبیتی بسیار زیبا مطالب را گفته است:

همه غوطه‌ها بخوردی همه کارها بکردی

منشین ز پا یک دم که بماند کار دیگر

این همان تاب‌آوری است یعنی کم نیاورن.

خنک آن قماربازی که بباخت آنچه بودش

بنماند هیچش اما هوس قمار دیگر

این همان قمار عاشقانه‌ای است که البته مقصود حضرت مولانا خیلی عرفانی‌تر از این حرف‌ها بوده اما کاملا در دنیای کسب و کار صدق می‌کند.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمد صدوقی در رویداد اول چامه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

طاقچه، فرصتی از دل تهدید!

محمد صدوقی، فارغ‌التحصیل مهندسی شیمی است. او سال‌های 84 تا 92 را به فعالیت در محیط فرهنگی گذرانده و در سمت معلم و مشاور، فعالیت می‌کرده است. صدوقی پس از فعالیت در این عرصه، با اضافه‌شدن به هلدینگ حصین، به سمت راه‌اندازی اپلیکیشن طاقچه رفت.

طاقچه در سال 94 و به طور رسمی در نمایشگاه کتاب رونمایی شد و قصد دارد تا نمایشگاه کتابی برای هر سلیقه در فضای مجازی باشد. اپلیکیشن طاقچه امکانی را فراهم کرده تا بتوان با خرید اشتراک، به تعداد قابل توجهی از کتاب‌ها به صورت کتاب الکترونیک و یا کتاب صوتی دسترسی پیدا کرد. همچنین در این اپلیکیشن، می‌توان به نسخه‌های رایگانی از کتاب‌های آنلاین نیز دسترسی پیدا کرد.

رویداد چامه در اولین دوره خود، میزبان محمد صدوقی بود. در این گفتگو، صحبت‌های ایشان را از ابتدای راه‌اندازی و چالش‌های موجود تا شرایط کرونایی می‌شنویم.

محمد صدوقی، ارائه خود را با این جمله از سردار قاسم سلیمانی آغاز می‌کند:

من این را به تجربه می‌گویم، میزان فرصتی که در بحران‌هاست از فرصتی که در خود فرصت‌هاست، بیشتر است. به شرط اینکه نترسیم و نترسید و نترسانیم.


محمد صدوقی، قبل از طاقچه

من، قبل از شروع فعالیت در طاقچه حدود هشت سال در مدرسه فعالیت می‌کردم. در آن دوران به نظر می‌رسید سه ویژگی مهم در افراد که باعث رشد و توسعه آن‌ها در محیط می‌شود را بتوان در موارد زیر خلاصه کرد:

  1. برای هر کاری اهدافی مشخص شود و سپس برای هر یک از اهداف، نتایج کلیدی تعیین شود تا میزان تحقق اهداف سنجیده شود.
  2. زیرساخت و فضایی برای کارمندان در محیط کار فراهم شود تا استعداد و خلاقیتشان در آن بروز پیدا کند.
  3. نظام ارتقا و پاداش در محیط وجود داشته باشد.
سختی ماجرا اما پیاده سازی این ویژگی‌ها در یک استارتاپ بود. چرا که استارتاپ بر خلاف مدرسه که نظامی مشخص و از پیش تعیین شده دارد، همیشه در حال تغییر است.

پشت صحنه طاقچه


طاقچه از چند تیم تشکیل شده است؛

تیم تامین محتوا طاقچه؛

این تیم با ناشرها مذاکره می‌کند. قرارداد می‌بندد و در آخر فایل کتاب‌ها را از ناشر دریافت می‌کند و پس از آن، فایل به دست تیم تبدیل سپرده می‌شود.

تیم تبدیل محتوا طاقچه؛

این تیم براساس پروتکل‌هایی، فایل‌های دریافتی را که در قالب‌های زرنگار، ورد و ایندیزاین است، به فرمتی استاندارد به نام ایپا تبدیل می‌کنند. پس از آن، توضیحاتی برای کتاب‌ها نوشته شده و در دسته‌بندی‌های مرتبط قرار می‌گیرد تا بر اساس برچسب‌ها و تگ‌های مناسب، در طاقچه منتشر شود.

تیم بازاریابی یا مارکتینگ در طاقچه؛

وظیفه این تیم، معرفی تمام محصولات طاقچه به کاربرها است. این فرایند، در قالب‌های زیر انجام می‌شود:

  • بازاریابی دیجیتال دیجیتال مارکتینگ )
  • بازاریابی محتوا کانتنت مارکتینگ )
  • بازاریابی ایمیلی ایمیل مارکتینگ )
  • معرفی محصول و خدمات پروموشن‌ها )
  • پویش‌ها
  • همکاری با مؤسسات و دیگر شرکت‌ها و همینطور تمام روش‌هایی که در بازاریابی مرسوم است.

همچنین تیم بازاریابی شامل گرافیست، متخصص تولید محتوای متنی و تصویری، مدیر شبکه‌های اجتماعی، مدیر وبلاگ طاقچه و… است.

تیم کلیدی و مهم محصول و فنی طاقچه؛

تیم‌هایی که در ابتدای کار، به صورت جداگانه فعالیت داشتند اما حالا آن‌ها را یک تیم می‌دانیم. وظیفه این تیم، آن است که بر اساس استراتژی‌های شرکت، رفتار و نیاز کاربران و بازخوردی که از ذی‌نفعان (stakeholders) می‌گیرد، زیرساخت تمامی‌ تیم‌ها را فراهم نماید. در واقع تیم محصول، این نیازها را دسته‌بندی کرده و تیم فنی به رفع این نیازها می‌پردازد.

تیم پشتیبانی از کاربران طاقچه؛

این تیم، وظیفه پاسخگویی به تلفن‌ کاربران و پیام‌های دریافتی را دارد و در صورت بروز مشکل وظیفه پشتیبانی را نیز بر عهده دارد. در ابتدا تمام کارهایی که به آن‌ها اشاره شد، توسط یک تیم ده نفره انجام می‌شد که همه‌‌، پشت یک میز چوبی آهنی که خودمان ساخته بودیم مستقر بودیم. قرار گرفتن هر یک از تیم‌ها و تشکیل یک استارتاپ مزایای مختلفی دارد که تیم را رشد داده و موفق خواهد کرد. ماهیت استارتاپ پویایی و رشد در کنار یکدیگر است.

مزیت استارتاپ بودن

  1. نیاز نیست تئوری ماجرا را همیشه با افراد تیم مرور کرد. چرا که ماجرا در افراد نهادینه شده و می‌دانند به چه دلیل کنار هم جمع شده‌اند.
  2. به دلیل حضور افراد در فضای مشترک، همه چیز شفاف است و تیم در جریان مسائل شرکت قرار می‌گیرد. این مسئله باعث آرامش خاطر آنان می‌شود.
  3. حوزه تاثیرگذاری وسیع است؛ افراد می‌توانند در موارد مختلف نظر بدهند. این موضوع، احساس خوشایندی و تاثیرگذاری افراد را بالا می‌برد.
افراد تیم نیز بهترین زمان فعالیت طاقچه از نظر کارکرد را زمانی می‌دانند که دور یک میز کار می‌کردیم و طاقچه به صورت استارتاپی اداره می‌شد.

رشد طاقچه و آغاز مشکلات

مشکل از جایی شروع شد که تیم ما بزرگ شد و با چالش‌هایی روبه‌رو بودیم. باید افراد جدیدی به تیم اضافه می‌کردیم که آن‌ها نیز فرهنگ ما را بشناسند و با ما همراه شوند. بنابراین ناچار بودیم تا تیم‌ها و اتاق‌ها را مجزا کنیم، حوزه تاثیرگذاری و اختیارات افراد را کوچک‌تر کنیم. برای آن‌ها، سرپرست قرار دهیم. این موضوع چالش‌هایی را پیش رو داشت. برای مثال در آن دوران، بسیاری از اوقات این دیالوگ را می‌شنیدم که یکی از بچه‌ها می‌گفت چرا من در جریان فلان کار قرار نگرفته‌ام.

اشتباه بزرگی که تا اواسط سال 98 در مجموعه ما وجود داشت، نبود مدیر محصول در سیستم ما بود. این وظایف، بین من و مدیر فنی، پخش شده بود و بزرگترین اشتباه یک شرکت در حوزه فعالیت ما، یکی بودن مدیر فنی و مدیر محصول است. اواخر سال 97، شروع به انجام کارهایی در راستای ایجاد انسجام در شرکت کردیم. در این مسیر حتی با مدیران شرکت درباره چرایی ادامه فعالیت در طاقچه نیز بحث می‌کردیم و در واقع به تئوری ماجرا بازگشته بودیم. جلسات پر چالشی بود و ما را دچار بحث‌های زیادی می‌کرد که البته همه این‌ها، از عوارض بزرگ شدن شرکت بود.

ناگفته نماند که در کنار این چالش‌ها، بزرگ شدن منفعت‌های بسیاری نیز برای ما داشت. از جمله این که شرکت نظم پیدا کرد، مسائل تکراری رفع شد، مدیر محصول به تیم طاقچه اضافه شد و تیم محصول شکل گرفت.

استارتاپی کار کن!

اواخر سال 98 تصمیم گرفتیم بر اساس سیستم OKR (اهداف و نتایج کلیدی) عمل کنیم. این سیستم نیز برای ما مشکلاتی داشت. از جمله نیاز به مستندسازی، مکتوب کردن و ارائه گزارش هفتگی و… که به دلیل تعامل شفاهی بچه‌ها در محیط، این کار به صورت دقیق و منظم پیش نمی‌رفت.

کم کم به ایده جدیدی رسیدیم که در مورد شرکت‌های بزرگ در سال 2019 در سیلیکون ولی نیز درباره آن‌ صحبت می‌شد. نحوه مدیریت شرکت ما، به سمت آبشاری (بالا به پایین شدن) می‌رفت. به این نتیجه رسیدیم که شرکت را به استارتاپ‌های کوچک تقسیم کنیم و کار را به صورت استارتاپی اداره کنیم که نقطه قوت ما در ابتدای کار نیز بود.

همچنین این کار می‌توانست حوزه تاثیرگذاری و خلاقیت افراد را نیز بالا ببرد. بنابراین پس از صحبت‌ها و جلسات، به سمت پیاده‌سازی این تصمیم رفتیم. ما این مدل را بر اساس سفر کاربر (User journey) پیاده‌سازی کردیم. در واقع مسیری که مشتری در اپلیکیشن طاقچه طی می‌کند را تقسیم‌بندی کرده و سعی کردیم هر کدام را به استارتاپی کوچک تبدیل کنیم. طاقچه دو بخش به نام‌های “بگرد و پیدا کن” و “بخوان و بشنو” دارد که هر کدام امروز یک استارتاپ است.

کرونا؛ تهدید فرصت‌ساز

در مقطعی که برنامه‌‌ریزی‌ها انجام شده بود و تئوری ماجرا را گذرانده بودیم، با بحران کرونا مواجه شدیم. اول اسفند کرونا شروع شد و ما تا حدودی ترسیده بودیم. در واقع کرونا برای ما دو بخش داشت: فرصت و بحران. کرونا تغییرات بسیاری در سبک زندگی مردم ایجاد می‌کرد و این تغییر می‌توانست برای طاقچه یک فرصت محسوب شود.

مردم، فرصت بیشتری برای مطالعه پیدا کرده بودند، در نتیجه زمان بیشتری را صرف این موضوع می‌کردند. آمار فروش ما در فروردین ماه، چند برابر بهمن و اسفند شد. البته این عدد بعد از ایام نوروز، کمتر شد اما باز هم نسبت به ماه‌های قبل خود افزایش یافته بود. اما بحران این ماجرا، علاوه بر ناخوشایند بودن این بیماری برای همه مردم، برهم زدن ساختار کلی و نظم شرکت بود.

از همان ابتدا، ما تلاش کردیم تا این بحران را مقطعی نبینیم و ذهنیت تیم را آماده کنیم که حداقل خود را برای یک سال کار کردن با این شرایط آماده کنند. پس از آن، شروع به مستندسازی در شرکت کردیم و مستندی به نام کووید 19 گردآوری شد که تا امروز هم در حال بهبود و تکمیل است. این مستند شامل مواردی مانند نحوه کار در خانه و جمع‌آوری آموزه‌ها از کسانی بود که به صورت فریلنسر کار می‌کنند.

ارزیابی بر اساس خروجی کار

شرکت ما، به دلیل اینکه زیر مجموعه یک شرکت بزرگ است، مجبور به پذیرش قواعدی مانند انگشت زدن در ساعت ورود و خروج و دریافت اضافه کاری و… بود. ما از ابتدای فعالیت، علاقه داشتیم تا استارتاپی نوآورانه باشیم اما به دلایل متعددی این موضوع قابل اجرا نبود. یکی از نتایج امیدبخش بحران کرونا برای ما جسارت رفتن به سمت چنین فضایی بود. کرونا، ما را به سمت این ماجرا هل داد و به ما آموخت تا نترسیم و نترسانیم. در نتیجه به سمت این رویکرد حرکت کردیم و افراد نیز در این مسیر، خروجی محور شدند.

بعد از این اتفاق ، خروجی شرکت، دقیق‌تر و مسنجم‌تر از قبل شد. افراد به دلیل دورکاری، مجبور به ارائه گزارشات و مستندسازی‌های دقیق شدند. این موضوع، حتی ما را به این نتیجه رساند که می‌توانیم این رویکرد را پس از کرونا نیز ادامه دهیم و با بخش بزرگی از شرکت، به صورت دورکار همکاری کنیم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

مکتب خونه؛ پیش‌گام در عرصه آموزش‌های مجازی

با آمدن کرونا خیلی چیزها به هم ریخت. تقریبا تمام کارهایی که باید حضوری انجام ‌می‌شد نابود شدند. کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی حضوری هم از این قاعده مستثنی نبودند. امکان حضور در کلاس‌ها از ما گرفته شده بود و باید چیزی جایگزینش می‌شد. اما وقتی به دانشگاه و مدارس نگاه کنیم می‌بینیم که عملا برای برگزاری کلاس در فضای مجازی آماده نبودند. تعدادی از کلاس‌های مجازی که برگزار شدند هم کیفیت پایینی داشتند و فقط می‌توانستند محتوای کلاس حضوری را در بستر وب بارگذاری کنند.

 یک تیم جوان و خلاق از چند سال پیش فکر این روزها را کرده بودند. آن‌ها فهمیده بودند که آموزش مجازی سال به سال وقت بیشتری را از کاربرها گرفته و رو به گسترش است. از وقت کم افراد گرفته تا مسافت‌های دور و عدم دسترسی برابر به کلاس‌ها دلایلی بود که آن‌ها را به فکر ساخت یک سایت آموزش از راه دور انداخته بود. البته کار این تیم فقط کپی‌برداری مطالب کلاس‌های حضوری در فضای مجازی نبود. این تیم دوره‌های آموزشی آنلاین را متناسب با فضای مجازی طراحی کردند. مصطفی حسینی مدیرعامل سایت مکتب خونه  در اولین رویداد چامه داستان موفقیت مکتب خونه را گفت. مصطفی حسینی از کرونا گفت که چطور به کمک مکتب خونه آمد تا تلاش‌های چند ساله این تیم زودتر از انتظار به موفقیت برسد.

 
شروع کار مکتب خونه
سال 91 در راه برگشت به خانه بیلبورد بزرگی از شیپور دیدم. در آن زمان شیپور با کمپین بیلبوردی کل تهران را فرش کرده بود. من هر روز از کنار بیلبورد عبور کرده و رویا پردازی می‌کردم. آیا می‌شود یک روزی هم من یک استارت‌آپ (استارتاپ) داشته باشم که کل ایران آن را بشناسند و از خدماتش استفاده کنند. اما رویاپردازی من از یکسال زودتر شروع شده بود. وقتی که فهمیده بودم من نباید برای فرد دیگری کار کنم. من باید کسب و کار خودم را داشته باشم و نفر اول کسب و کار خودم باشم.

روی سایت دو کار انجام دادیم:

  1. ویدیوهای خان آکادمی که معروف بودند را همراه با زیرنویس انگلیسی به عنوان درس تعریف کردیم.
  2. همزمان، هاردی از دانشکده ریاضی دانشگاه شریف به دست ما رسید. دانشکده ریاضی از قدیم از کلاس‌ها فیلم ضبط می‌کردند و محتوای این هارد فیلم‌های کلاس بود. ما تعدادی از دروس دانشکده ریاضی را روی سایت تعریف کردیم.
خب در اولین نسخه مکتب خونه یکسری فیلم‌های دانشکده ریاضی شریف و خان آکادمی را قرار دادیم. کمی تبلیغات کرده و ترافیکی روی سایت آوردیم که سایت دیده شود.
 
مکتب خونه بزرگترین آرشیو محتوایی ایران!

بعد از چند ماه دیدیم همین تعداد کم به سراغ ویدیوهای دانشگاه شریف می‌روند. با اینکه ویدیوهای خان آکادمی در دنیا معروف است افراد راغب کمتری دارد. به خودمان گفتیم که این همان محتوایی است که مخاطب دارد و چرا همین کار را ادامه ندهیم. کار ما کار دانشجویی بود، بیزینسی نبود و ایده درآمدزایی هم نداشت. کارمان را داوطلبانه شروع کردیم. بسته‌هایی را مخصوص ضبط فیلم آماده کرده بودیم که اگر دانشجویی به کلاس می‌رفت از کلاس فیلم بگیرد. مسئولیت سنگینی برای دانشجو بود که آن دانشجو باید 25-30 جلسه به موقع حضور داشته باشد. پکی که می‌گویم یک کوله بزرگ پوما بود که دوربین، پایه دوربین و میکروفن را شامل می‌شد. دانشکده‌ای که اول از همه کار کردیم دانشکده فیزیک، برق و چند تا دانشکده فنی مهندسی دیگر بودند.
 به این شکل به صورت داوطلبانه (Voluntarily) یکسری دروس تولید شد. محتواهایی به صورت رایگان تو سایت بارگذاری می‌شد و آدم‌ها استفاده می‌کردند. مکتب خونه کم کم با این محتواها و دروس دانشگاهی شناخته شد. بین بچه‌های دانشجو و فارغ‌التحصیل فنی مهندسی برند مکتب خونه شکل گرفت که درآمدزایی هم نداشت. بعدا این کار را به دانشگاه‌های دیگر مثل دانشگاه تهران، امیرکبیر و… گسترش دادیم. کار جلوتر رفته بود و تیم فیلمبردار تشکیل دادیم و به بعضی مکان‌ها تیم حرفه‌ای تر می‌فرستادیم. از دانشگاه‌هایی مثل بوعلی همدان و صنعتی اصفهان هم دانشجوها فیلم گرفته و برای ما ارسال می‌کردند. نتیجه کار ما در این 9 سال؛ بزرگترین آرشیو محتوای فارسی رایگان در ایران شد. آرشیوی که 10-12 هزار ساعت ویدیو آموزشی دارد. کار بزرگی بود که هنوز هم ادامه دارد.

IMG_0122
مسیر جدید مکتب خونه

سال 93-94 که چند سالی از فعالیت ما می‌گذشت، شرکت و بیزینسی شکل نگرفته بود. ایده‌ای از جنس درآمدزایی نبود، فقط جنس کار را دوست داشتیم و کار را دلی پیش می‌بردیم. چند سال بعد به جایی رسیدیم که کار بزرگ شده و هزینه‌ها زیاد شده بود. با این که کار را خیلی دوست داشتیم خسته شده بودیم و چشم انداز گنگ بود. به این نتیجه رسیدیم که ساختار مکتب خونه را تغییر دهیم. مکتب خونه‌ای شکل گرفت که شرکت فعلی است. موسسین اولیه مکتب خونه که خارج از کشور بودند هم از مجموعه خارج شده و مسیر جدیدی شکل گرفت. ما مکتب خونه را پیشگام (Pioneer) آموزش آنلاین قرار داده و گفتیم که آموزش آنلاین را وارد نسل بعدی کنیم.


ما دروس رایگان دانشگاهی ارائه می‌دادیم. این کار تو دنیا اصطلاحا ocw گفته می‌شد که از 10 سال قبل یعنی سال 2002-2003 شروع شده بود. دانشگاه‌های مطرح دنیا مثل ام‌آی‌تی، استنفورد و … این بستر را فراهم کرده بودند. تمام کلاس‌ها و آموزش‌های این دانشگاه در وبسایتی به صورت رایگان قرار گرفته و افراد به راحتی استفاده می‌کنند. در ایران همچین بستری نبود و ما چنین بستری را تحت عنوان مکتب خونه راه اندازی کرده بودیم.

همکاری با دانشگاه تهران

سال 94 ما تصمیم گرفتیم کاری که دنیا سال 2010-2011 کرد را ما انجام بدیم که کورسرا آن را انجام داده بود. آموزش‌هایی ارائه بدیم که فقط ویدیو نباشد. با ویدیو دیدن تا حدی مطلب منتقل می‌شود اما آن آموزشی که به معنای تجربه آموزشی است منتقل نمی‌شود. تصمیم گرفتیم که صرفا دوره‌های مبتنی بر ویدیو تولید نکنیم و دوره‌ها مثل کلاس‌های حضوری دانشگاه باشد. یعنی تمرین داشته و مربی برای تصحیح پروژه وجود داشته باشد که ارزیابی کند و با ارزیابی مدرک هم داده شود. خلاصه یک شبیه‌سازی از فضای کلاسی یک ترم دانشگاه را به صورت مجازی و آنلاین برگزار کنیم. سال 94-95 این طرح را در تیم فنی به صورت یک وبسایت جدید توسعه دادیم. در ابتدا با دانشگاه تهران همکار شدیم.

 تعدادی از درس‌هایی در حوزه برنامه نویسی و کدینگ بودن ارائه دادیم. اسم این دوره‌ها را مکتب پلاس گذاشتیم. دوره‌های جدید نسبت به دوره‌های قبلی ارزش افزوده‌ای(Value Added) دارند. دوره‌های مکتب پلاس را وارد حوزه‌های دیگر کرده و با دانشگاه شریف همکاری کردیم. دوره‌هایی را شکل دادیم که در صورت قبولی دانشگاه مدرک داده و این همکاری با دانشگاه ادامه دار باشد.

IMG_0085
سخت ترین سال مکتب خونه
شاید سخت ترین سال مکتب خونه سال 98 بود به دو دلیل: تغییر نرخ ارز: به دلیل جابجایی نرخ ارز از سال 97، هزینه‌ها به طور کلی در سال 98 افزایش پیدا کرده بود. قرار بود سرمایه‌گذاری روی مکتب خونه انجام می‌شد که در زمان لازم انجام نشده بود. نتیجه این شد که ما اجبارا تعدادی از بچه‌ها را تعدیل کردیم و تیم را کوچک کنیم. – قطعی اینترنت و کرونا: آبان 98 با قطعی هم برای ما اذیت آور بود. با قطعی اینترنت چون یکسری از سرورهای مکتب خونه خارج از کشور بود، چالش زیادی برای ما به وجود آورد. هنوز هم تبعات این قطعی ادامه دارد. اسفند 98 کرونا رسمی شد و بحث قرنطینه که آدم‌ها تو این شرایط خانه بودند. به طور اتفاقی و عجیب تعداد ترافیک و یوزرها و تمام آمارها از اوایل اسفند چندین برابر شد. ما خوشحال بودیم و کمی برایمان عجیب بود. برای همه ما اتفاق افتاده که کتاب یا دوره‌ای داریم و منتظر زمان مناسبی برای اینکه کتاب را بخوانیم یا دوره را بگذرانیم. حدس می‌زدیم که اسفند و فروردین که بحث قرنطینه بوده و زمان بیشتری خانه بودند این فرصت دیدن دوره‌ها به وجود آمده بود.

کرونا درس بزرگ برای مکتب خونه و مصطفی حسینی

درسی که از این اتفاقات کرونا گرفتم و تا آخر عمر استفاده خواهم کرد این بود که ما تو اسفند 98 و فروردین 99 چیزی را برداشت کردیم که زمانی کاشته بودیم که دیگران نکاشته بودند. ما سال‌های قبل چیزی را پیش بینی کردیم که دیگران پیش بینی نکرده بودند. امروز هم ما باور داریم که دانشگاه شریف سی سال آینده یک دانشگاه آنلاین خواهد بود.

مکتب خونه گسترده‌ترین رسانه دیجیتال آموزشی مجازی در ایران است که از سال 90 شکل گرفت. مکتب خونه با این هدف شکل گرفت که کسی از یادگیری محروم نباشد. از سال 95 دوره‌هایی در مکتب خونه تحت عنوان مکتب پلاس شکل گرفته و به صورت تعاملی با دانشگاه‌های برتر ارائه می‌شوند. در حال حاضر بیش از 15000 ساعت ویدئو آموزشی به صورت رایگان و با کیفیت در مکتب خونه وجود دارد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی