اشکان رهگذر در رویداد چهارم چامه

آخرین داستان بر بام انیمیشن جهان

آخرین داستان بر بام انیمیشن جهان

زمانی که فیلم‌ها و انیمیشن‌های فانتزی هالیوودی را تماشا‌ می‌کنیم فارغ از لذت تماشا، ناراحت می‌شویم که چرا از داستان‌های غنی ‌ایرانی فیلمی ساخته نمی‌شود. اشکان رهگذر این مهم را به انجام رسانده. او توانست یکی از داستان‌های شاهنامه را در قالب انیمیشن به‌نمایش درآورد. رهگذر، آخرین داستان را با اقتباس از قصه ضحاک در شاهنامه فردوسی ساخت. آخرین داستان، انیمیشنی در سبک اکشن‌، درام، فانتزی و تاریخی است. انیمیشن آخرین داستان اولین انیمیشن ایرانی است که توانسته در مهم‌ترین جشنواره انیمیشن جهان یعنی جشنواره انسی به نمایش درآمده. آخرین داستان، برنده جوایزی در جشنواره‌های بین‌المللی شده است. در چهارمین رویداد چامه، اشکان رهگذر، مدیر استودیو هورخش از چالش‌های انیمیشن آخرین داستان گفت.

آخرین داستان در جشنواره انسی
من، اشکان رهگذر، قرار است تجربه ساخت اولین انیمیشن سینمایی خودم را در اختیار شما قرار دهم. همینطور اگر ایده‌ای در مورد انیمیشن کوتاه و سینمایی دارید، توضیح می‌دهم که چطور در جشنواره‌ها شرکت کنید.
سال ۲۰۱۲ هیچ ایده‌ای برای تامین سرمایه‌ و حمایت فیلم خودمان نداشتیم. به هر موسسه، ارگان و هر مجموعه‌ای که متولی سینما و انیمیشن بود رفته بودیم. تمام منابع ما برای ساخت آخرین داستان تمام شده بود و نمی‌دانستیم که چه باید بکنیم. با کریستوف رضایی، آهنگ‌ساز فیلم آخرین داستان، جلسه‌ای داشتیم. در آن جلسه گفت که چرا انیمیشن را به جشنواره انسی(Festival Annecy‎) ارسال نمی‌کنید. در بخشی از این جشنواره آثاری که در حال تولید هستند؛ دیده می‌شوند. در این جشنواره 6 انیمیشن در حال تولید انتخاب شده و تهیه‌کننده‌ها فیلم خود را به بازار انیمیشن در سطح جهانی معرفی می‌کنند. به کریستوف رضایی گفتم، چه کسی ما را انتخاب می‌کند! انیمیشن‌های سطح بالاتری از ژاپن، آمریکا،‌فرانسه و… ارسال می‌شود؛ آخرین داستان دیده نمی‌شود. آقای رضایی گفتند، تو چاره دیگری نداری پس همین کار را انجام بده!
عزم خود را جزم کردم. قسمت‌هایی از انیمیشن را به صورت تریلر درآورده و به جشنواره ارسال کردم. پرونده‌ای حدودا ۵۰ صفحه‌ای به زبان انگلیسی و فرانسوی نیز آماده و ارسال کرده بودیم. ارسال همین پرونده برای ما تجربه‌ای جدید و متفاوت بود. تمام ابعاد پروژه را روشن کردیم. چرا این انیمیشن را می‌سازیم؟ چه هدفی را دنبال می‌کنیم؟ چرا فکر می‌کنیم این فیلم جذاب است؟ چرا فکر می‌کنیم انیمیشن برای بازار خارجی جذاب است؟ اساسا چه حرفی را می‌زنیم؟ مخاطب ما چه کسی است؟ جواب دادن به تمامی این سوالات برای ما ۳ ماه زمان برد.
خیلی برای ما جالب بود. زمانی که می‌خواستیم روی این تریلر صداگذاری کنیم؛ خانم مینو غزنوی، دوبلور توانمند کشور را برای صداگذاری این انیمیشن دعوت کردم. ما پول بسیار محدودی داشتیم و اصلا نمی‌دانستیم که چه مبلغی را به خانم غزنوی پرداخت کنیم. بعد از کار با استرس گفتم که چه مبلغی را باید پرداخت کنم. خانم غزنوی گفتند: “من برای این کار مبلغی نمی‌گیرم چون احساس می‌کنم که این کار باید انجام شده و به موفقیت برسد”. توسط یکی از دوستان فرانسوی‌ام نیز انیمیشن رایگان به زبان فرانسوی دوبله شد. تمام این موراد شانس‌هایی بود که به ما کمک کرد تا مدارک بسیار خوبی را برای جشنواره انسی ارسال کنیم.
جشنواره همانجا تمام نشد!
فیلم را برای جشنواره انسی فرستادیم. در اوج ناباوری بین شش پروژه دیگر از کشورهای مختلف، پذیرفته شدیم. فرصت ۲۰ دقیقه‌ای به ما داده شد که راجع به فیلم، پتانسیل‌هایش، بودجه و امکانات لازم برای قرار گرفتن در بهترین‌های دنیا صحبت کنیم. جذابیت موفقیت در این رویداد، این بود که همانجا تمام نشد. ما در جشنواره انسی سال ۲۰۱۳ شرکت کرده بودیم. بعد از این رویداد مرتبا پیگیری می‌شدیم و شرایط ما را پایش می‌کردند. یکی از نکات جذاب این بود که مربی به ما معرفی کردند. او تهیه کننده چند فیلم بود که کاندید اسکار شده بودند. ایشان به ما یاد می‌داد که چطور صحبت کنیم، چه چیزی بگوییم، چگونه محتوای ارائه را آماده کنیم. ارتباطی که داشتیم بعد از جشنواره نیز ادامه پیدا کرد و ما هنوز دوستان خوبی برای هم هستیم.
سال ۲۰۱۶ به جشنواره کن (Cannes Film Festival) دعوت شدیم. در این جشنواره بین ۴ پروژه برتر جهان از کشورهای لهستان، آلمان و فرانسه کارمان را ارائه دادیم. بعد از رویداد، جشنواره مهمانی ترتیب داد و از حرفه‌ای‌ها، تهیه‌کنندگان و خریداران دعوت کرد. در کنار هر کدام از تیم‌هایی که در این مهمانی حاضر بودیم، دو همراه از جشنواره انسی بودند. این دو همراه به ما برای مذاکره کمک می‌کردند. بعد از این رویدادها بود که انیمیشن سینمایی آخرین داستان در جهان بیشتر شناخته شد. همچنین درخواست‌های خوبی از تهیه‌کننده های مختلفی داشتیم. آخرین داستان اولین انیمیشنی بود که در جشنواره انسی پخش و منتخب جشنواره شد.
تجربه جشنواره انسی از این جهت حائز اهمیت است که با نگاهی به این جشنواره می‌فهمیم که تمام درها بسته نیست. اگر شما بخواهید انیمیشن کوتاه، سریال یا سینمایی بسازید با یک پرونده خوب می‌توانید در این جشنواره شرکت کنید. هر سال اواخر ماه فوریه، فرصت برای ارسال پرونده وجود دارد. در آن زمان ما پرونده را به صورت فیزیکی ارسال کردیم اما الان همه چیز آنلاین شده است.
چند نکته‌ای که باید در ارسال پرونده رعایت شود: تا حد امکان پرونده‌ از لحاظ طراحی خلاصه و شکیل باشد. ترجمه ساده باشد. از مترجمی که زبان انیمیشن را می‌شناسد کمک بگیرید. توضیحاتی از تمام ابعاد پروژه اعم از موسیقی، صدا و … داشته باشد. سوالاتی مثل اینکه چه آینده‌ای برای پروژه دیده می‌شود. چرا فکر می‌کنید این انیمیشن جذاب است. بخشی از کار نشان داده شود. این مورد اصلا اجباری نیست اما تاثیر خوبی روی نظر هیئت انتخابی دارد. مورد جدیدی به این رویداد اضافه شده به نام Mifa pichtes که دو بخش دارد. بخش اول مربوط به کشورهایی است که به تازگی انیمیشن در آن‌ها شکل گرفته است. انیمیشن در کشور ما فعالیت زیادی داشته اما ما در این لیست قرار داریم. بخش دوم نیز برای کشورهایی است که انیمیشن را به صورت صنعتی کار می‌کنند. رویکرد مسئولان جشنواره به انیمیشن‌های بخش اول این است که سازندگان انیمیشن علاوه بر اینکه نگاه جهانی دارند، نگاه ملی نیز داشته باشند. انیمیشن نباید صرفا قصد دیده شدن در خارج از کشور خودش را داشته باشد. مثلا انیمیشن ایرانی، علاوه بر جذابیت‌هایی برای مخاطبان جهانی باید نگاه ایرانی نیز داشته باشد.
اشکان رهگذر در رویداد چهارم چامه از چالش های مسیر خود گفت
چرا تاکید به جشنواره انسی دارم؟
چون این جشنواره بزرگترین و مهمترین انیمیشن دنیا است. بازارهای دیگری مانند کَن نیز وجود دارد. اما انسی از این جهت مهم است که تمامی سطوح، از دانشجویی تا حرفه‌ای در این جشنواره هستند. تمامی این افراد در شهر کوچکی جمع می‌شوند و دسترسی و تعامل با این آدم‌ها بسیار راحت است.
قبل از رفتن به بازار حتما قرارهایی را در نظر داشته باشید. اگر بدون قرار به بازار بروید،‌ دیده نخواهید شد.
پیگیری، نکته‌ی مهم پس از جشنواره است. در جشنواره با افراد زیادی تعامل پیدا می‌کنید. ممکن است افراد شما را از خاطر برده باشند. کارت پستالی درست کنید که طراحی مناسبی از کار باشد. اطلاعات خود و کارتان را روی این کارت پستال بنویسید. این کارت را با فردی که در آینده قرار مذاکره دارید، به اشتراک بگذارید. بین ۷-۱۰ روز بعد از جشنواره ایمیل پیگیری را ارسال کنید.
امیدوارم که به این خودباوری برسید؛ که می‌توانید در جشنواره‌های بین‌المللی بدرخشید.

همینجا بحث دیزنی را کنار میگذارم. انیمیشن و شخصیت پردازی مثل چاه نفت است. یعنی اگر ما شخصیت محبوبی را خلق کنیم 100 سال بعد نیز می‌تواند درآمد داشته باشد. انیمیشن این قابلیت را دارد که تبدیل به جریان پردرآمد شود. نه صرفا با ساخت انیمیشن و سریال، بلکه با هزاران هزار محصولات جانبی که به وجود می‌آید. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود در چهارمین رویداد چامه

راه موفقیت انیمشین ایران

شخصیت پردازی، راه بقا و موفقیت انیمیشن در ایران

ادعای بزرگی نیست اگر بگوییم که کودکی ما را انیمیشن‌ها ساخته اند. شخصیت‌هایی که تبدیل به قهرمان کودکی ما شده بودند و گاها دوست خیالی ما. انیمیشن‌هایی مثل فوتبالیست‌ها داستان مشترک تمامی پسران است. یا دختران با انیمیشن‌های والت دیزنی بزرگ شده‌اند. شاید بتوان گفت که آرزوی دختران رفتن به دیزنی لند است. دخترانی که از کودکی با شخصیت‌های این انیمیشن‌ها خو گرفته‌اند.

شاید یکی از آرزوهای کودکی ما این بود که انیمیشنی را به سلیقه خودمان بسازیم یا اینکه شخصیت مورد علاقه خودمان به واقعیت بیاید. کمتر کسی از ما صنعت پشت پرده این جریان زیبا را شناخته است.

چهارمین رویداد چامه میزبان بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود و طراح، انیماتور و کارگردان بود. بابک نکویی از سرگذشت و تاریخچه انیمیشن در دنیا گفت. صنعتی که سرگرمی بیشتر مردم را فراهم کرده است. بابک نکویی برنده جوایز بسیاری از جشنواره‌های داخلی و خارجی شده است.

تاریخچه انیمیشن

بابک نکویی هستم و امروز در مورد خدمات انیمیشن در صنعت صحبت می‌کنم. همینطور در مورد محصولاتی که در ارتباط با انیمیشن ساخته می‌شود. 

قبل از پرداختن به این موضوع کمی از تاریخچه‌ی انیمیشن می‌گویم. تاریخچه‌ای که باعث شروع خدمات انیمیشنی می‌شود. والت دیزنی در سال 1920 استودیو خودش را با امکاناتی حداقلی و معمولی راه‌اندازی کرد. آن موقع صنعت انیمیشن هنوز بال و پر نگرفته بود و خیلی وسیع نشده بود. برای همین بیشتر فعالیت دیزنی، محدود به ساخت سریال انیمیشنی می‌شد. آن زمان هنوز تلوزیون اختراع نشده بود، به همین خاطر انیمیشن‌ها در ابتدای فیلم‌های سینمایی پخش می‌شدند. سیستم به این صورت بود که بین پرده‌های فیلم یا بین دو فیلم انیمیشن پخش می‌شد. 

فلیکس گربه توسط فلیشر ساخته شده و جزو انیمیشن‌های محبوب آن زمان بود. دیزنی خیلی دوست داشت انیمیشن‌هایی بسازد که بین فیلم‌های سینما پخش شود و فردی را پیدا کرد که انیمیشن‌های والت دیزنی را بین فیلم‌های سینمایی پخش کند. انیمیشن اسوالد خرگوش را ساخت که خیلی شبیه بود به میکی موسی که الان می‌شناسیم. مدتی نگذشت که با پخش‌کننده انیمیشن بر سر حق امتیاز اسوالد خرگوش به مشکل خورد. اینجا بود که ماجرای خلق شخصیت میکی موس به وجود آمد. 

بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود در چهارمین رویداد چامه تاریخچه انیمیشن را گفت و مثالی از اسوالد خرگوش زد
میکی موس؛ آغاز کمپانی

والت دیزنی زمانی که مذاکره‌ای برای افزایش حق پخش اسوالد داشت با مخالفت پخش‌کننده مواجه شد. پخش کننده درخواست کاهش قیمت همراه با بالا بردن سرعت را داشت. از طرف دیگر والت دیزنی به شدت کیفیت‌گرا بود. در نهایت با مشاجره و دعوا این ماجرا خاتمه یافت. در راه برگشت به استودیو، داستان موشی که در اتاقش بود را به یاد آورد. (والت دیزنی زمانی که به تنهایی زندگی می‌کرد در اتاقش موشی بود که تنهایی دیزنی را از بین برده بود) در نهایت دیزنی شخصیت مورتیمر موس را به وجود آورد. همسر والت دیزنی گفت که اسم مورتیمر برای این شخصیت خوب نیست و نام میچی را روی این شخصیت گذاشت. در نهایت میکی موس سال 1328 خلق شد. 

والت دیزنی با خلاقیت بالایش به این نتیجه رسید که شخصیتش می‌تواند حرف بزند. مزیت رقابتی میکی موس نسبت به تمامی شخصیت‌های دیگر همین حرف زدنش بوده است. پدیده دیگر این انیمیشن حرکت کردن شخصیت روی موزیک بود، پدیده ای که اکنون نیز استفاده می‌شود و نامش میکسینگ است. قبل از اینکه آن خاطره تلخ رو دوباره دیزنی تکرار کند، به این نتیجه رسید که داشتن مجوز و تمام حقوق مولف شخصیت؛ مهمترین دستاورد خالق اثر است. 

سال 1937 دیزنی جزو پیشتازهایی بود که سینما را رنگی کرد. باز هم یک جهش تکنیکی جدید ایجاد کرد اما مورد مهم برای والت دیزنی لایسنس موش بود. تا زمانی که والت زنده بود یعنی تا حدود سال 1966 خود به جای موش صحبت کرد. با ویلی در قایق بخار در سال 1928 یک پدیده در سینماها نمایش داده شد. نام این پدیده میکی موس بود که مورد استقبال بسیار خوبی نیز قرار گرفت. این پدیده از همان ابتدا یعنی سال 1928 والت دیزنی را به سمت سرمایه‌گذاری بر محصولات جانبی این موش سوق داد. افراد علاقه‌مند به این شخصیت، دوست دارند عکس این موش بر روی لباس، کیف و … قرار بگیرد.

تا زمان حیات والت دیزنی؛ محور تمامی فعالیت‌های این کمپانی، میکی موس بود. فرم میکی‌موس نیز فرم ساده‌ای بود که تبدیل به نشان تجاری استودیو والت دیزنی شد. 

خلق دیزنی لند

حالا دلیل توضیح دادن من از این تاریخچه چیست؟ می‌خواستم منبع درآمد اصلی کمپانی والت دیزنی را بگویم که از فروش محصولات جانبی بود. ایده‌های ابتدایی و پیش پا افتاده نیز به ذهن افراد کمپانی والت دیزنی می‌رسید. به طور مثال این افراد به قطار عروسکی علاقه داشتند. وارت کیمبال که یکی از انیماتورهای معروف والت دیزنی بود زمانی قطارهای ماکت درست می‌کرد. قطار بزرگی درست کردند که دور استودیود حرکت می‌کرد و افراد می‌توانستند روی واگن‌های این قطار نشسته و بچرخند. والت دیزنی تصمیم گرفت که این قطار را به پارک روبروی استودیو منتقل کند که مردم نیز استفاده کنند. 

زمان پیاده‌سازی این طرح، ایده دیگری به ذهنشان رسید که غرفه‌هایی برای خرید ایجاد کنند. وقت پیاده‌سازی این ایده گفتند که چرا در پارک کوچک فعالیت داشته باشیم. زمینی بزرگی را بخریم که در آنجا دنیا والت دیزنی را بسازیم و غرفه‌ها تبدیل به شهرک شوند. شروع به ایده‌پردازی کردند و در نهایت دیزنی لند خلق شد با المان‌هایی که در انیمیشن‌های دیزنی بود. دیزنی لند تبدیل به پردرآمدترین بخش‌ کمپانی شد. روزی که والت دیزنی در سال 1966 فوت کرد، مشغول walt disney world (جهان والت دیزنی) بود. زمین‌های زیادی را  برای به وجود آوردن این جهان خریده بود. از زمان خلق میکی موس 92 سال گذشته است. حتی در حال حاضر نیز شخصیت میکی موس در سطح مد پرفروش بود. چه محصولی را باید طراحی کنیم که بعد از گذشت یک قرن نو باشد و به روی محصولات جانبی ما نقش بندد. 

همینجا بحث دیزنی را کنار میگذارم. انیمیشن و شخصیت پردازی مثل چاه نفت است. یعنی اگر ما شخصیت محبوبی را خلق کنیم 100 سال بعد نیز می‌تواند درآمد داشته باشد. انیمیشن این قابلیت را دارد که تبدیل به جریان پردرآمد شود. نه صرفا با ساخت انیمیشن و سریال، بلکه با هزاران هزار محصولات جانبی که به وجود می‌آید. 

بابک نکویی مدیر استودیو گنبد کبود در چهارمین رویداد چامه تنها راه موفقیت انیمیشن در ایران را گفت
انیمیشن در ایران

من می‌خواهم نقدی به وضعیت تولید انیمیشن در ایران داشته باشم. 

چرا انیمیشن در ایران پیشرفت نمی‌کند؟ 

اصلا بحث پیشرفت کردن در انیمیشن ایران چیست؟ و در کجا شکل می‌گیرد؟ 

چه اتفاقاتی می افتد که ما بگوییم انیمیشن صنعتی، پیشرفت کرده است یا خیر؟

صنعت انیمیشن در ایران ساختار دولتی دارد و سفارش‌دهنده دولت است. به همین دلیل هیچوقت پیشرفت قابل توجهی نخواهد داشت برای اینکه تبدیل به کسب وکاری شبیه به والت دیزنی با این گستردگی شود. 

یک تولیدکننده دولتی از تهیه‌کننده‌ درخواست انیمیشنی با کمترین هزینه ممکن می‌کند. اصلا اگر این مورد را نخواهد، یک تهیه کننده سود اصلی خود را از کجا به دست خواهد آورد. تهیه کننده سود اصلی را از ساخت انیمیشن به دست می‌آورد و هیچ کاری با محصولات جانبی نخواهد داشت. اگر تهیه کننده سریع‌تر انیمیشن را بسازد زودتر به پول خواهد رسید. در ضمن اگر تهیه کننده پول کمتری را خرج کند باز هم سود بیشتری به دست خواهد آورد. این به صورت قانون درآمده که تهیه کننده سریع‌تر و ارزان انیمیشنی را بسازد. سریع و ارزان ساختن باعث انیمیشن بی کیفیتی  خواهد شد.

نکته دوم، چه رقیبی وجود دارد که باعث بالا بردن کیفیت شود؟ تهیه کننده با ساخت یک انیمیشن سریالی با کدام سریال یا بازار رقابت میکند؟ 

تمام فعالیت‌های یک تهیه‌کننده، رضایت سفارش دهنده است. سفارش دهنده نیز معمولا انیمیشنی را سفارش می‌دهد که صرفا به مدیری نشان دهد که برای فلان موضوع کاری انجام شده است. پس بحث بازار و رقابت وجود ندارد. وقتی محصول بی کیفیت است پس بازاری نیز وجود ندارد که انیمیشن در آن بازار محک بخورد. نتیجه کار تولید شخصیت‌هایی می‌شود که ماندگار نیستند.

چند سال است که انیمیشن داریم؟ 70 سال. کدام شخصیت انیمیشنی ایران برای شما ماندگار شده است؟ خیلی کم. 70سال است که انیمیشن داریم اما دو تا شخصیت نداریم که نام ببریم. نام نمی‌بریم اما بعضی از شخصیت‌های ما نیز به بی کیفیتی معروف هستند. بعضا می‌گویند که شخصیت داریم؛ کلاه قرمزی. خب کلاه قرمزی که شخصیت انیمیشنی نیست، شخصیت عروسکی هستند.

راهکار انیمیشن ایران

به هر حال هیچ راهی نیست در این ماجرا. اگر می‌خواهیم که وارد انیمیشن صنعتی شویم و کیفیت انیمیشن صنعتی را بالا ببریم باید راه درستی را طی کنیم. باید وارد بازار انیمیشن جهانی شویم. یعنی هر چیزی که می‌سازیم باید به فکر این باشیم که این محصول را بیرون از ایران نیز به فروش برسانیم. بچه های دنیا انیمیشن های ایران را ببینند. 

اگر این کار را نکنیم انیمیشن ایران همیشه در این کیفیت می‌ماند. چرا از والت دیزنی مثال میزنم؟ چون والت دیزنی این راه را رفته دیگر نیازی نیست که ما به دنبال پیدا کردن راه باشیم.

بنابراین راه بقا و راه موفقیت در انیمیشن ایران رسیدن به شخصیت پردازی خوب و با کیفیت است و پخش در سطح جهانی. 

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه

داستان شكل گيري فرادرس

داستان شكل گيري فرادرس؛ بزرگترین پلتفرم آموزشی کشور

امروزه یادگیری هر فن و حرفه‌ای خیلی راحت است. با سرچ ساده‌ای در گوگل صفحات زیادی نشان داده می‌شود که هر کدام اطلاعات زیادی را در اختیار ما قرار می‌دهند. تا چند سال پیش اگر دانشجوی مهندسی احساس نیاز به آموزش بیشتر و جدی‌تر می‌کرد منبعی وجود نداشت. کمی بیشتر از یک دهه پیش مصطفی کلامی هریس که دانشجوی مهندسی بود تصمیم گرفت دروسی که بیشتر دانشجوها دنبالش بودند را به صورت مجازی تهیه کند. مصطفی کلامی کار خود را با امکانات محدودی شروع کرد اما به مرور مجموعه را گسترش داد. حالا مصطفی کلامی مدیر مجموعه آموزشی فرادرس است که به آموزش‌های دانشگاه محدود نمانده و برای دانش‌آموزان نیز تولید محتوا می‌کند.

مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه داستان شکل گیری فرادرس را گفت.

داستان شکل گیری فرادرس به روایت مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه
شروع ماجرا

داستان فرادرس به 12 سال پیش برمی‌گردد. سال 1387 در صحبتی با دوست عزیزم؛ دکتر اسماعیل آتش‌پز تصمیم به راه‌اندازی یک مجموعه آموزشی گرفتیم. در ابتدا اسم خاصی را برای مجموعه انتخاب کردیم چون هدف ما بسیار خاص و مشخص بود. با نام «مطلب‌ سایت» شروع کردیم اسمی که برای ادامه کار مناسب نبود اما شاید برای شروع، اسم خوب و ایده‌آلی بود. سال 87 و 88 تمرکز ما روی محتوای متنی بود و با چیزی که امروزه به عنوان فرادرس شناخته شده تفاوت زیادی داشت. تمامی آموزش‌ها در قالب PDF ارائه می‌شدند که بخشی از آن‌ها به‌صورت رایگان در اختیار افراد قرار می‌گرفت. 

تقریبا یک سال و چندماه را به این شکل پیش بردیم تا این‌که در سال 89 اولین مجموعه از آموزش‌های ویدئویی را آماده و منتشر کردیم. آموزش‌هایی که ما ارائه می‌کردیم محصولات جنبی یکسری آموزش‌های حضوری بودند. زیرا سرمایه‌ی کافی نداشتیم و حتی با مفهوم استارت‌آپ هم آشنا نبودیم. حتی نمی‌دانستیم که با داشتن یک ایده می‌توان سرمایه جذب کرد. به همین دلیل کلاس‌هایی را برگزار می‌کردیم و محتوای این کلاس‌ها ضبط می‌شد و نهایتا به شکل ویدئوی آموزشی منتشر می‌شد. این محتواها به‌دلیل پایین بودن امکانات آموزشی خصوصا در برخی مناطق، با استقبال خوبی رو‌به‌رو ‌شدند.

سال 90 تصمیم گرفتیم در قالب آموزش‌مان تغییراتی ایجاد کنیم. به‌ویژه این‌که نوعا محتوایی که ارائه می‌شد محتوای لبه علم بود و بیشتر مخاطبان ما دانش‌جویان تحصیلات تکمیلی بودند و در برخی رشته‌ها مانند هوش مصنوعی، شبکه‎‌های عصبی، محاسبات تکاملی و … . طبیعتا ما نمی‌توانستیم به روش عادی و صرفا با فیلم‌برداری از صفحه، همه مفهوم را منتقل کنیم. یکی دیگر از مشکلات محتوای متنی این بود که نمی‌توانستیم تدریج در آموزش داشته باشیم. یکسری از مفاهیم نیز اصلا قابل انتقال نبودند. به همین دلیل چند ماهی طول کشید تا به جمع‌بندی مناسبی برسیم و قالبی طراحی کنیم. قالب طراحی شده آنقدر خوب بود که امروز هم دست‌کم در 80 درصد آموزش‌های فرادرس استفاده می‌شود.

مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه از کسب و کارهای اصولی گفت
مسیر پیش رو

در آن دوران در حقیقت یک کسب‌و‌کار غیررسمی بودیم. آقای آتش‌پز سال 88 مهاجرت کردند و دورادور و البته شبانه‌روز هم‌پای من بودند. یکی از اعضا خانواده و یک دوست دیگر که به صورت پاره وقت به ما کمک می‌کرد. سال 91 شرکت را ثبت کردیم و اولین همکار به ما اضافه شد.

در سال 92، اولین مجموعه از مدرسین خارج از مجموعه را دعوت کردیم و با کمک آن‌ها توانستیم وارد بازار فیزیکی شویم.

سال 93، دفتر دوم‌مان را اجاره کردیم و استودیویی را تجهیز کردیم. استودیوی طراحی شده در طبقه منفی دو ساختمانی بود که الان در آن حضور داریم. اگرچه دیگر استفاده‌ای از آن استودیو نمی‌کنیم. نکته من این است که ما یک انبار را به عنوان استودیو تجهیز کردیم و به دنبال استودیوی ایده‌آل نبودیم.

سال 94، با تغییر برنامه و با بهبود برنامه‌های مالی پیشنهادی به مدرسین توانستیم مشارکت تعداد زیادی از مدرسین را جلب کنیم و وارد آموزش‌های رسمی دانشگاهی شویم. آموزشی که در ابتدا فکر می‌کردیم کشش چندانی ندارد اما با استقبال خوبی رو‌به‌رو شد.

سال 95 و 96، با هدف توسعه فنی، یک هسته اولیه‌ تیم فنی تشکیل دادیم. بر توسعه‌ی فرایندهایی که آمار تولید محتوا را بالا می‌برد، متمرکز شدیم. برای اولین‌بار در سال 95، در یک ماه بالای 100 ساعت محتوای آموزشی تولید کنیم که برای آن زمان عدد قابل توجهی بود. در سال 96 اتفاق مهم دیگری جذب سرمایه پس از 9 سال بود. تا قبل از آن و در تمام این 9 سال بودجه فرادرس از خود آن تامین می‌شد و تمامی درآمدها را صرف مجموعه می‌کردیم. اما نیاز بود که سرمایه‌ای جذب شود تا فرادرس مسیر سریع‌تری را طی کند.

سال 97 به دلیل جذب سرمایه و رفع شدن یکسری نیازها شروع خوبی برای فرادرس بود. ما به این نتیجه رسیده بودیم که شبکه تبلیغاتی مناسب فرادرس نیست به همین دلیل به سمت استفاده از هوش مصنوعی در نمایش تبلیغات رفتیم. این پیشرفت‌ها در سال 98 هم با توسعه فنی پیش رفت. سال 98 پیش زمینه ورود به حوزه آموزش تعاملی را داشتیم. این تغییرات در سال 99 رقم خورد همچنین در این سال نسخه جدید وبسایت فرادرس در اختیار عموم قرار گرفت. هم‌چنین سیستم آنلاین استریمینگ‌(تکنیکی است که به وسیله آن می توان یک فایل چندرسانه‌ای مانند صدا یا تصویر ویدئویی را بدون احتیاج به دانلود همه فایل، بر روی اینترنت به صورت لحظه ای از نقطه زمان مورد درخواست مشاهده کرد) کامل شد. آموزش‌های قبل از دانشگاه را تجربه کردیم و مدرسه فرادرس افتتاح شد و موارد دیگری که همه سبب موفقیت فرادرس در سال 99 شد.

مصطفی کلامی هریس مدیر مجموعه فرادرس در سومین رویداد چامه بهترین روش برای از بین بردن فقر را گفت
چالش‌های فرادرس

در همه این سال‌ها ما تجارب تلخ و شیرینی به‌دست آوردیم حتی در میانه راه ناامید شدیم. یکی از مزایای کوفاندر(هم‌بنیان‌گذار) داشتن این است که هرجای مسیر یکی از ما کم آورد با حضور و همراهی نفر دیگر به مسیر قبلی برمی‌گردد. یکی از این تجارب تلخ برای ما در سال 94 اتفاق افتاد. سال 94 در شهریور ماه، ما حقوق همکارانمان را واریز کردیم و در حساب شرکت چیزی حدود 100 هزار تومان مانده بود. برای ما خیلی سخت بود که بعد از آن همه سال کار کردن و زحمت کشیدن به آن‌جا برسیم. اما اگر به آن نقطه برگردیم، بازهم از نو می‌سازیم. 

یکی از مسائلی که در سال‌های 92 تا 94 مواجه شدیم این بود که ما در کنار تولید محتوای آنلاین، شروع به توزیع فیزیکی محتواها بر روی DVD کرده بودیم. در حالیکه سلیقه بازار به سمت بسته‌بندی‌های خاص و برجسته می‌رفت. چیزی که آن زمان از توان ما خارج بود و به جهت هزینه امکان تحققش را نداشتیم. وسوسه شدیم که بسته‌بندی خاص را نیز تولید کنیم، اما با کمی بررسی بیشتر فهمیدیم که این کار اصلا بازی ما نیست. با همان بسته‌بندی‌ها ادامه دادیم و در سال 98 توزیع فیزیکی آموزش‌های فرادرس را کنار گذاشتیم زیرا به این نتیجه رسیده بودیم که توزیع فیزیکی جزء اهداف فرادرس نیست.

مسئله دیگراینکه، ما هرگز کار را به‌خاطر نداشتن سرمایه متوقف نکردیم. یعنی برای مثال هیچ‌زمانی کار به‌خاطر نداشتن فلان کیفیت آموزشی متوقف نشد. البته کیفیت به جهت فنی را عرض می‌کنم. زیرا کیفیت به جهت محتوایی، همیشه خط قرمز ما بوده و هست. اما سخت‌گیری‌هایی مثل داشتن یک دفتر کار خیلی خوب و یا فلان تزیینات خاص و … آن هم در ابتدای کار برای ما مطرح نبود. البته این بد نیست اما شرط لازم نیست.

ما عمیقا به کاری که شروع کردیم و انجام می‌دهیم، معتقد بودیم. ما آموزش را ابزار مهمی برای پیشرفت و رشد جامعه می‌دانستیم. دردی که آحاد جامعه از عدم دسترسی به محتوای آموزشی داشتند را درک می‌کردیم. سعی کردیم در کم‌ترین زمان و با حداقلی‌ترین امکانات در دسترس‌مان، به این نیاز پاسخ دهیم.

ما در این چند سال تلاش کردیم تا فرادرس را مدلي اداره کنیم که قائم به فرد و متکی به حضور یک نفر نباشد. بودن یا نبودن کلامی هریس در آینده فرادرس بی‌تاثیر نیست. اما نباید چنان تاثیری داشته باشد که نبودن من به منزله پایان فرادرس باشد. این نکته را بگویم که اگر نیاز باشد روزی از مسیر فرادرس کنار بروم تا بتواند راهش را به خوبی ادامه بدهد، این‌کار را خواهم کرد.

پیشنهاد

توصیه و موضوع مهم این‌که؛ اگر قرار است آموزش، حمل‌و‌نقل و صنعت را متحول کنید، قبل از همه، شما باید متحول شوید. من نیز این فضا را تجربه کرده‌ام و قطعا با آن‌چه 12 سال پیش بودم، فرق کرده‌ام. باید مسیر تحول را طی می‌کردم که موثر باشم. 

این‌ها تجاربی‌ است که به افراد کمک می‌کند تا به سرمایه‌ای که درون خودشان است، بیش از هرچیز متکی باشند. سرمایه بیرونی خیلی وقت‌ها لازم هم نیست چه رسد به اینکه لازم و کافی باشد. البته سرمایه بیرونی خوب و کمک‌کننده است اما نباید برای سرمایه بیرونی متوقف ماند. خیلی از ایده‌آل‌گرایی‌ها را باید کنار گذاشت مثلا چرا فلان آموزش تعاملی نیست یا این محصول شیک نیست. باید شهامت داشته باشید که گاهی محصولی را روی میز بگذارید که فارغ از بسته‌بندی شکیل و ویژگی‌های جانبی دیگر، تا حدی نیاز مشتری را حل کند. خود این موضوع، تا اندازه‌ای به ازخودگذشتگی و قربانی کردن آرمان‌ها نیاز دارد. 

امیدوارم که این تجربیات بتواند به دوستان و کارآفرینان جوان و علاقه‌مندان به کارآفرینی کمک کند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
حامد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه

موفقیتی به وسعت فیلشاه

موفقیتی به وسعت فیلشاه

هنر پویا، فعالیت خود را در سال 92 و با محوریت تولید انیمیشن آغاز کرد. اولین انیمیشن این گروه، شاهزاده روم بود که موفقیت‌های خوبی را در اکران عمومی و همینطور جشنواره فجر کسب کرد. انیمیشن دومی که توسط این گروه تولید شد، فیلشاه بود که این انیمیشن نیز با استقبال بسیار خوبی مواجه شد. هنر پویا تاکنون بیش از ۱۵۰۰ دقیقه انیمیشن ۲ بعدی و ۳ بعدی از جمله فیلم سینمایی، سریال و فیلم کوتاه تولید کرده‌ است.

این یادداشت، ماجرای الگوی موفقیت مجموعه هنر پویا از زبان حامد جعفری است. الگویی که توانست مجموعه‌های مختلفی را به سمت ورود به این حوزه تشویق کند.

دعوایی که به تشکیل مجموعه منجر شد

تشکیل مجموعه هنر پویا، از یک دعوا شروع شد. سال ۸۸، ۸۹ بود که ما به همراه یک موسسه تولید انیمیشن، مشغول ساخت یک سریال انیمه برای تلویزیون بودیم.

در ساخت سریال با یکدیگر توافقاتی داشتیم و سر این توافقات در فرایند تولید به چالش خوردیم. پس از آن تصمیم گرفتیم بار دیگر تلاش کنیم تا بتوانیم مجددا با یکدیگر کار کرده و نحوه همکاری‌مان را تغییر دهیم. البته همیشه این اتفاقات هم در موسسات فرهنگی و هم اقتصادی در کشور وجود دارد که سبب می‌شود دو شرکت از یک شرکت به وجود بیایند. ما قصد داشتیم این الگو را تغییر دهیم. در واقع می‌خواستیم اولین جوینت ونچر (سرمایه‌گذاری مشترک) را در حوزه فرهنگ تجربه کنیم. به همین دلیل بعد از ساخت سریال دره زنجفیل، دوباره تلاش کردیم تا این الگوی موفقیت را تکرار کنیم. 

اتفاقی که در مجموعه افتاد این بود که بعد از مدت‌ها بحث با افراد مختلف به چهارچوبی رسیدیم و بنا شد مدل کسب‌وکارمان را هم تغییر دهیم. تا پیش از آن معمولا کارهایی که تولید می‌کردیم برای سفارش دهنده‌ها بود. یعنی ایده و طرحی را آماده می‌کردیم و دست به تولید آن می‌زدیم. هزینه‌‌ی آن نیز توسط سفارش دهنده پرداخت می‌شد که این سفارش‌دهنده، تلویزیون یا سایر موسسات بودند.

همان زمان تصمیم گرفتیم سراغ ساخت کار سینمایی برویم. تجربه‌ای در فاصله ساخت دره زنجفیل تا این توافق داشتیم و کاری را برای یک نهاد فرهنگی که می‌خواست انیمیشنی سینمایی بسازد تجربه کردیم. پیش از ما، گروه‌های مختلفی قصد ساخت این پروژه را داشتند اما کار هربار به دلایل مختلفی متوقف شده بود. سال ۹۰، ما حاضر شدیم با مبلغی حدود ۲۰۰ الی ۳۰۰ میلیون این کار سینمایی را بسازیم. 

تقریبا می‌توان گفت ما تمام مبلغ و حتی بیش از آن‌ را بابت ساخت کار هزینه کردیم تا با تولید آن بتوانیم به این فضا ورود کنیم.

اولین ایده‌ای که در مجموعه‌ تحت عنوان خوشه خوشه ستاره که البته هیچ‌وقت ساخته نشد. کارگاهی را تشکیل دادیم تا افراد تیم بر روی این ایده کار کند. 

برخلاف رسانه‌های دیگر مثل سینما و تلویزیون که معمولا فرد محور هستند و تهیه‌کننده و کارگردان در آن‌ها نقش مهمی را ایفا می‌کنند، کارهای حوزه انیمیشن، کمپانی محور هستند. همه ما یک انیمیشن را با کمپانی آن به یاد می‌آوریم. کمپانی‌های بزرگی شبیه پیکس‌آرت، دیزنی و… .

حماد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه از عوامل موفقیت انیمیشن های این مجموعه گفت
قطعا نخواهید فروخت

مدتی که گذشت و بر روی ایده کار شد، خروجی ایده را در یک جلسه بررسی کردیم. وضعیت، نسبت به آن چه در ابتدا بود نیز بدتر شده است. یک ایده زمانی که می‌خواهد تبدیل به فیلم شود، ابتدا خلاصه‌ای از آن درمی‌آید. بعد مراحل دیگر‌را طی می‌کند و سپس فیلم‌نامه نهایی نوشته می‌شود. این ایده، در مرحله خلاصه و اصلاح وضعیتش بدتر شد. این موضوع را با بچه‌های کارگاه مطرح کردیم و سبب مکدر شدن خاطر بچه‌ها شد. به این نتیجه رسیدیم که از افراد متخصص در این حوزه مشورت بگیریم. 

با افراد مختلف مشورت کردیم اما نتیجه مثبتی از این اتفاق نداشتیم. هیچ‌کس رویکرد مثبتی نسبت به ماجرا نداشت. حتی یک نفر به ما گفت که من تضمین می‌کنم که این کار شما قطعا نخواهد فروخت

خلاصه این ایده را کنار گذاشتیم‌. همان ایام تجربه‌ای داشتیم از‌ کاری که برای مجموعه‌ای خارجی تولید کرده بودیم. از آن الگو استفاده کردیم و بر ایده‌ای که بیرون از مجموعه به ما پیشنهاد شده بود کار کردیم. خروجی آن، طرح اولیه انیمیشن شاهزاده روم بود.

بر پیش تولید این کار متمرکز شده بودیم. پیش از آن هم تجربه کار سینمایی داشتیم. این اولین باری بود که می‌خواستیم با هزینه خودمان کاری را تولید کنیم. هزینه کارهای سینمایی قبلی که پیش از این ساخته شده بود نیز توسط سرمایه‌گذار تامین شده بود. به همین دلیل تلاش کردیم اتمسفر کار سینمایی را بهتر بشناسیم. برای مثال، زمانی که ما شاهزاده روم را کار می‌کردیم، به حوزه موسیقی و صداگذاری توجه نداشتیم. در حالی که این دو از مسائل مهم در ساخت انیمیشن بودند.

این بار با نگاه دقیق‌تری وارد ارزیابی تولید شدیم. جالب آن بود که ما پروژه را با برآوردی حدود ۵۰۰ میلیون تومان شروع کردیم. وقتی کار تمام شد، بیش از یک ‌میلیارد برای فیلم هزینه کرده بودیم.

ورود به جشنواره فجر

شاهزاده روم، با همه سختی‌ها در مدتی که برای آن برنامه‌ریزی کرده بودیم ساخته شد. ما تلاش بسیاری برای ورود این انیمیشن به جشنواره فجر کردیم. حتی با هیئت انتخاب صحبت کرده بودیم تا حاضر به تماشای فیلم شوند. البته این در شرایطی بود که هنوز بخش‌هایی از فیلم ما سیاه و سفید بود و جزئیات آن تکمیل نشده بود. به عنوان اولین اتفاقی که برای ما افتاد این بود که کار توسط هیئت انتخاب دیده و پسندیده شد. من و کارگردان هم دیپلم افتخار از جشنواره دریافت کردیم.

جشنواره که تمام شد شروع به برنامه‌ریزی برای اکران کردیم. ما این کار را به کمک یک سرمایه‌گذار خصوصی تولید کرده بودیم و حالا به بازگشت سرمایه فکر می‌کردیم. وارد فضای اکران شدیم. با دو مشکل جدی مواجه بودیم. اول اینکه حمایتی در راستای کار تولید شده وجود نداشت تا بخواهیم آن را اکران کنیم. از طرف دیگر هم به دلیل توانی که صرف کار شده بود، باید هزینه‌های موجود را تامین می‌کردیم.

سراغ مراکز مختلفی رفتیم اما به نتیجه نرسیدیم و تصمیم گرفتیم تا نهایتا بخشی از سهام فیلم را بفروشیم. سهام فروختن فیلم هم اتفاقی پیش آمد. بعضی مسئولین سازمان سینمایی به کشور دیگری رفته بودند و شاهزاده روم در آن جا نمایش‌های محدودی پیدا کرده بود. فیلم با استقبال خوبی از سمت آنان مواجه شده بود و قصد داشتند تا سهام آن را خریداری کنند. بعد که متوجه ایرانی بودن کار شده بودند، ما را به بنیاد فارابی ارجاع دادند.

به آن جا رفتیم و مدیر آن مجموعه هم کمک بسیاری به ما کرد و با ما قراردادی بستند که بخشی از سهام کار را خریداری کنند. البته این توافق به پرداخت پول نرسید زیرا تقریبا با ایام اکران مصادف شد. یکی از مشکلات دیگری که برای ما وجود داشت این بود که کسی حاضر به اکران آن نمی‌شد. منتقدین جشنواره هم دو دسته موافق و مخالف بودند و نظر میانی وجود نداشت. در نهایت یک شرکت پخش حاضر شد فیلم را بدون سرگروه اکران کند. کسانی که با حوزه فیلم آشنا باشند می‌دانند که اکران بدون سرگروه به معنای محدودیت در فضای اکران است. 

توانستیم در هفته‌های اولیه، اتفاقات خوبی را رقم بزنیم. این اتفاقات از کجا افتاد؟ در دوره کودکی ما، فیلم‌های کودک خوب و پرفروشی در سینما بود اما در ۱۰/ ۱۵ سال اخیر هیچ فیلم کودک موفقی در سینما نداشتیم.

به دنبال گرفتن کمک‌های ارگانی بودیم تا بتوانیم پول خوبی را به مجموعه تزریق کنیم و از آن در فضای اکران و اتفاقات مشابه آن استفاده کنیم. وارد این فضا که شدیم، متوجه شدیم که تفاهمی بین سازمان سینمایی و آموزش پرورش در مورد سینما تحت عنوان سینما، زنگ مدرسه وجود دارد. سراغ آموزش و پرورش رفتیم و به شرط گرفتن ده درصد از فروش، حاضر به حمایت از ما می‌شدند.

با فرض کنار گذاشتن و صرف کردن این هزینه شروع به طراحی تیم فروش کردیم که این کار تا پیش از این در سینمای ایران سابقه نداشت. به تعداد سینماها و شهرهای مهمی که در کشور بود برای فیلم نماینده معلوم کردیم. این نماینده‌ها کارهای مختلفی انجام می‌دادند و هماهنگی‌ آن‌ها تنها پیگیری از آموزش و پرورش جهت نمایش فیلم برای مدارس نبود. اتفاقات مختلفی را رقم می‌زدند و از ظرفیت‌های تبلیغی شهر و اتفاقاتی که در آن جا وجود داشت در جهت نمایش اثر استفاده می‌کردند. این کار باعث شد تا فیلم ما در فضای منطقه‌ای به خوبی شناخته شود.

حامد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه
شاهزاده روم؛ سرآغاز موفقیت‌های بعدی

شاهزاده روم در سال ۹۴ جزو 10 فیلم پرفروش سال بود. تقریبا نزدیک به ۵ میلیارد فروش داشت و ‌این اتفاق بزرگی بود. در زمان اکران آن نیز فیلم محمد رسول الله آقای مجیدی فیلم اول، ایران برگر دوم و شاهزاده روم که هیچ‌کس امیدی به موفقیت آن در اکران نداشت در رتبه سوم قرار داشت.

حتی شرایط جوری بود که مدیر پخش ما زمانی که اکران فیلم را پذیرفت به ما گفت که من اینجا می‌نویسم که این فیلم ۱۰۰ میلیون تومان هم نخواهد فروخت و امیدی به موفقیت آن نیست. اما بحمدالله با تلاش‌هایی که اتفاق افتاد، شاهزاده روم توانست جای خود را در سینما باز کند. حتی الگوی موفقی برای فیلم‌های بعد از خود در سینمای کودک باشد. فیلم‌هایی که برخی از آن‌ها به موفقیت‌های خوبی هم دست یافتند.

ما از این ‌تجربه درس گرفتیم و قرار شد حالا که بازاری وجود دارد تلاش کنیم و طی ده سال خودمان را به نقطه‌ای برسانیم که بتوانیم سالی یک فیلم برای اکران عمومی داشته باشیم. در جریان برنامه‌ریزی برای این اتفاق، ناموفقیت‌های زیادی هم شکل گرفت. برخی از آن‌ها نیز توسط همکاران ما اتفاق می‌افتاد. برخی هم معتقد بودند که این فروش و استقبال خوبی که برای شاهزاده روم افتاده نیز یک اتفاق بوده و قرار نیست مجددا تکرار شود. در این مرحله دست ما بازتر شده بود و آن دوران سخت مالی را کنار گذاشته بودیم. برخلاف تمام حرف‌ها، ما برنامه‌ریزی را ادامه دادیم و در اولین گام فیلم فیلشاه را ساختیم. این بار شرایط بهتر شده بود و بعضی از افراد حاضر می‌شدند تا با ما همکاری کنند.

 ما توانستیم فیلشاه را در نوروز 97 اکران کنیم. اکران این فیلم در آن سال موفقیت بزرگی بود. چرا که باید سازمان سینمایی، شورای صنفی و خانه سینما را با خود همراه می‌کردیم.

خوشبختانه به دلیل رویکرد مثبتی که نسبت به سابقه ما وجود داشت توانستیم فیلشاه را هم اکران کنیم و مجدداً موفقیت‌مان را تکرار کنیم.

تشکیل تیم فروش و ایجاد ظرفیت در شهرستان‌ها باعث شد تا موفقیت شاهزاده روم را تکرار کنیم و فروش هشت و نیم میلیارد تومان را در سال 97 تجربه کنیم. علاوه بر این، فیلشاه رتبه‌های دیگری را هم کسب کرد. از آن جمله می‌توان به گرفتن عنوان پرفروش ترین فیلم انیمیشنی تاریخ سینمای ایران اشاره کرد. فیلشاه همچنین جزو 30 فیلم پرطرفدار سینمای ایران از ابتدای پیدایش آن تا کنون قرار گرفت. این اتفاق خوب و بزرگی برای جامعه انیمیشن ایران بود. 

نکته جالب دیگر این بود که فروش این فیلم در شهرستان‌ها، 2 برابر فروش آن در تهران بود، اتفاقی که در سینمای ایران کمتر رخ می‌دهد. این مسئله نشان از اهمیت و کارکرد تیم فروش در شهرستان‌ها دارد. 

زمانی که شاهزاده روم را ساختیم همه اتفاقات پیش آمده به سمت ناامید کردن ما پیش می‌رفت. خیلی‌ها فکر می‌کردند که ما نمی‌توانیم موفق شویم و به صورت مستقل انیمیشنی این چنینی بسازیم. امروز، با تلاشی که همکاران جوان ما داشته‌اند و همچنین با ایجاد شبکه فروش در شهرستان‌ها، هنرپویا تبدیل به الگویی در این زمینه شده است. حتی امروزه افرادی برای مشاوره گرفتن به ما مراجعه می‌کنند و ما سعی می‌کنیم حمایت‌هایی که حتی آن زمان از خود ما نشده بود را در رابطه با تیم‌هایی که در ابتدای راه هستند، انجام دهیم.

مسئله مهمی که سبب موفقیت ما در این راه شد این بود که ما توکل‌مان را به خدا از دست ندادیم و تلاشمان را متوقف نکردیم. شاید گفتن این اتفاقات کلیشه‌ای باشد اما تمام این مسائل در مجموعه برای ما رخ داده و معنا پیدا کرده است.

حامد جعفری مدیر گروه هنر پویا در چهارمین رویداد چامه
مخاطبت را بشناس!

نکاتی در فضای اکران وجود دارد که اگر هر کسی به آن‌ها توجه کند می‌تواند به موفقیت در این عرصه دست پیدا کند. یکی از آن نکات این است که تعارفی بین مخاطب و مخاطب انتخاب شده برای عرضه فیلم وجود نداشته باشد. یکی از اتفاقاتی که رخ می‌دهد این است که منتقدین و ارزیابان فضای سینما به دلیل عدم شناختی که از فضای کودک دارند ممکن است ارزیابی دقیقی نسبت به فیلم‌ها نداشته باشند. این مسئله در بسیاری از اوقات سبب عدم توجه به فیلم‌های حوزه کودک می‌شود.

نکاتی در فضای اکران وجود دارد که اگر هر کسی به آن‌ها توجه کند می‌تواند به موفقیت در این عرصه دست پیدا کند. یکی از آن نکات این است که تعارفی بین مخاطب و مخاطب انتخاب شده برای عرضه فیلم وجود نداشته باشد. یکی از اتفاقاتی که رخ می‌دهد این است که منتقدین و ارزیابان فضای سینما به دلیل عدم شناختی که از فضای کودک دارند ممکن است ارزیابی دقیقی نسبت به فیلم‌ها نداشته باشند. این مسئله در بسیاری از اوقات سبب عدم توجه به فیلم‌های حوزه کودک می‌شود.

اما اگر ما مخاطب خودمان یعنی کودک را درست بشناسیم و همین طور از گام‌های شناخته شده‌ای که در دنیا وجود دارد استفاده کنیم می‌توانیم به موفقیت دست پیدا کنیم. نکته دیگر مسئله کسب تجربه از اتفاق‌های گذشته است. برای مثال اتفاقی که در اکران فیلم شاهزاده روم افتاد این بود که ما تیمی را برای ارزیابی مخاطبان به سینماها ارسال کردیم حتی بعضا خودمان در سینما حاضر شدیم تا ببینیم واکنش و ارزیابی مخاطب کودک و بزرگسال به نسبت فیلم، تبلیغات انجام شده و پیام آن چه بوده است و این روند را در سایر فیلم‌ها نیز پیاده کنیم.

شاید اگر ما طبق الگوهای مرسوم پیش می‌رفتیم، موفقیت چندانی به دست نمی‌آوردیم اما نکته‌ای که باعث موفقیت ما شد، خلاقیت بود. خلاقیت در مسیرهای فروش، در تبلیغ و… توانست به ما در موفقیت کار، کمک شایانی کند. شعاری که ما انتخاب کرده بودیم نیز در همین راستا بود. در ابتدا این شعار به افراد زیادی برخورده چرا که گفته بودیم فرزندان خود را با خیال آسوده به سینما بیاورید. اما همین شعار نظر بسیاری را هم به خودش جلب کرده بود و باعث ترغیب آنان به سینما شده بود. 

نکته آخری که گفتن آن خالی از لطف نیست آن است که ما در جریان تولید هر جا که به مشکل یا چالشی بر می‌خوردیم برای حل آن به تجارب موجود مراجعه می‌کردیم. این‌‌ها مواردی بود که می‌توان موفقیت شاهزاده روم، فیلشاه و سایر کارهایی که در آینده ساخته می‌شود را مرهون این نکات دانست.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمدحسن داودی مدیر مدارس صبح رویش در سومین رویداد چامه

مدرسه‌‌ای متفاوت برای بچه‌‌های کار

مدرسه‌ای متفاوت برای بچه‌های کار

وقتی اسم کودک کار می‌آید، افسوس خورده می‌شود که جای این کودکان با این سن کم خیابان و بازار نبوده و در مدرسه است. کنار همه سختی‌ها و مشکلاتی که کودکان کار دارند بازماندن از تحصیل از همه سخت‌تر است. بازماندن از تحصیل، این کودکان را از بقیه افراد عقب نگه‌ می‌دارد. شاید خیلی از بچه‌های کار علاقه به تحصیل داشته باشند اما به دلیل عدم تامین معیشت اولیه، مجبور به کار هستند. با نرفتن به مدرسه، این بچه‌‌ها لذت‌های دیگری را نیز تجربه نمی‌کنند. لذت بودن در جمع سالم و همسالان، یادگیری مهارت‌های ارتباطی و زندگی و در مجموع امکان رشد شخصیتی و تربیتی از این بچه‌ها گرفته شده است.

صبح رویش اولین مدرسه بچه‌های کار است. مدرسه‌ای که سال 94 شروع به کار کرده است. بچه‌ها در مدرسه صبح رویش فقط علوم، ریاضی و جغرافیا یاد نمی‌گیرند. بچه‌ها در مدارس یاد می‌گیرند که چطور بهتر و قشنگ‌تر زندگی کنند و خودشان و دیگران را دوست داشته باشند. در حال حاضر صبح رویش 7 مرکز در تهران دارد.

محمدحسن داودی در سومین رویداد چامه از کودکان کار و مدارس صبح رویش گفت. چالش‌هایی که در این مسیر شکل گرفته و حل شده‌اند.

داستان چالش‌های مدارس صبح رویش از زبان محمدحسن داودی در سومین رویداد چامه
مواجهه

سال 93 یکی از دوستانم نذری داشت و می‌خواست تعدادی غذا را بین همسایگان پخش کند. من خواهش کردم که غذا را به من دهد که بین بچه‌های کار جنوب تهران پخش کنم. غذاها را در صندلی عقب ماشین گذاشتم و راهی مناطق پایین شهر تهران شدم. در یکی از پارک‌های آن‌جا چند نفری از بچه‌های کار را دیدم. بچه‌ها را صدا کردم که برای گرفتن غذا بیایند. بچه‌ها که به سمت ماشین ‌آمدند در عرض چند دقیقه دور ماشین پر شد و هر چه غذا بود برداشتند. در نظر من این اتفاق عجیبی بود و حتی من ترسیدم. 

ساعت گوشی‌ را نگاه کردم و دیدم که محله دروازه غار با گران‌قیمت‌ترین جاهای تهران کم‌تر از نیم ساعت، چهل دقیقه فاصله دارد. برایم عجیب شد، من سال‌های سال، تقریبا از حدود 10-12 سال قبل از آن با گروه‌های جهادی برای ساختن مدرسه به مناطق محروم می‌رفتیم. فکر می‌کردم که محرومیت‌های کشور را تا حد زیادی می‌شناسم. ولی اتفاقاتی که در دروازه غار دیدم را تا به آن روز ندیده بودم.

پارتی

از آن‌جا که موضوع صحبتم درباره‌ی موفقیت یک نوآوری اجتماعی است ابتدا سوالی مطرح می‌کنم؛ شما فکر می‌کنید فقط تخصص، کمی سرمایه و دانش برای موفقیت لازم است؟ یا پارتی هم نیاز است؟ شاید باورتان نشود ولی من معتقدم که یک پارتی خیلی خیلی گنده نیاز است. من مطمئنم که پارتی خیلی بزرگی پشت صبح رویش بوده که ما موفق شدیم. معمولا پارتی‌های بزرگ را به صورت مخفف معرفی می‌کنند، مخفف اسم پارتی ما هم “خ ب ” بود.

مدرسه‌ای که شبیه مدرسه نیست!

گروهی که در ابتدا صبح رویش را راه انداختند، کم‌تر از انگشتان یک دست بودند. من فقط یکی از اعضا بودم و باقی اعضا به صورت داوطلبانه، سال‌ها در مراکز و شیرخوارگاه‌ها برای اینکه بچه‌های محروم روزگار بهتری را داشته باشند، فعالیت کرده بودند. همان پارتی بزرگ که “خ ب ” بود باعث شد تا ما همدیگر را پیدا کرده و ما را به هم وصل کرد. اتفاق دیگر، معرفی یک ساختمان مخروبه در منطقه دروازه غار بود. برنامه‌هایی را در این ساختمان مخروبه ارائه دادیم و یک مدرسه برای کودکان کار تحویل بگیریم. ساختمان مخروبه، شروع کار ما بود.

ما توی این گروه کوچک 5 نفره می‌دانستیم که باید کارهای علمی و تخصصی انجام دهیم. برای همین افراد متخصص را جمع کردیم و به کمک آن‌ها الگوی آموزشی ویژه‌ای‌ برای بچه‌های کار نوشتیم و چند کارگروه راه‌اندازی کردیم. اعتقاد ما این بود که فقط با آموزش است که می‌توان آینده این بچه‌ها را تغییر داد. ما سیر کردن شکم این بچه‌ها یا دادن لباس و هدیه به آن‌ها را نیازمندپروری می‌دانستیم و موافق آن نبودیم، بلکه اعتقاد ما این بود که باید کاری کنیم تا بچه‌های کار، علی‌رغم آن‌که در محیط‌های پرخطر که پر از اعتیاد و مواد مخرب و… بزرگ می‌شوندچه آینده‌ای دارند. آینده بیشتر این بچه‌ها بزه‌کاری و جرم است. ما دوست داشتیم که این چرخه را اصلاح کرده و آینده‌ای متفاوت را برای کودکان کار رقم بزنیم. برای رقم زدن آینده‌ی متفاوت برای بچه‌ها تصمیم گرفتیم که مدرسه‌ای راه‌اندازی کنیم. 

محمدحسن داودی مدیر مدارس صبح رویش در سومین رویداد چامه
اولین اردو

بچه‌های کار از مدرسه فراری بودند و ذهنیت بچه‌ها از مدرسه؛ مدرسه‌ای به شکل تبعیدگاه بود. بچه‌های کار به شدت از مدرسه بدشان می‌آمد و ما باید کاری می‌کردیم که مدرسه را جایی جذاب و دوست داشتنی برای بچه‌ها کنیم که خود بچه‌ها با عشق به مدرسه بیایند. فرصت کمی داشتیم، عید 94 را رد کرده بودیم و کل تابستان کار ما؛ جذب بچه‌ها بود. کار اصلی ما؛ بیرون آمدن از حالت عادی مدرسه و برگزاری اردوها، برنامه و جشن‌های مختلف که در نهایت ذهنیت بچه‌ها از مدرسه عوض شود. 

یکی از اردوهایی که برگزار کردیم از یادم نمی‌رود، به برج میلاد رفتیم. جایی که خیلی از این بچه‌ها همیشه پای آن دست‌فروشی می‌کردند و حالا قرار بود به عنوان مهمان‌های vip برج، به بالای برج رفته و از بچه‌ها پذیرایی شود. در این اردو که اولین اردوی برگزار شده ما بود که خود ما هم ذهنیت درستی از بچه‌های کار نداشتیم. تازه کار بودیم و به غلط فکر می‌کردیم که تمامی بچه‌ها درگیر مافیا هستند و در جیبشان چاقو است و درگیر خیلی از بیماری‌ها هستند. در همین اردو ما آماده بودیم که بچه‌ها جیب ما را بزنند و خیلی از خشونت‌ها اتفاق بیفتد. حتی به راننده اتوبوس گفته بودیم که اگر بچه‌ها شیشه را شکستند، برخوردی با بچه‌ها نداشته باشد. 

وقتی وارد اردو شدیم و به برج رفته و برگشتیم، کاملا متوجه شدیم که اشتباه فکر می‌کردیم. این نکته را بگویم که بیش از 80 درصد از بچه‌های کار با ذهنیتی که ما از باند و مافیا داریم فاصله دارند. مشکلات معیشتی داشته و در زیرمین‌ها کار می‌کنند و شرایط سختی دارند که حاضر نیستند به خاطر پول بیشتر به سمت گدایی رفته و به قول خودشان پول حرام کسب کنند. 

تبلیغ کردن بچه‌ها

اردوهای ما یکی یکی برگزار شد. کار به جایی رسید که مهرماه سال 94 حدود 140-150 نفر از بچه‌های کار را جذب کنیم. بیشتر بچه‌هایی که جذب کردیم پسر بودند و تعداد کمی دختر بود. پایان همین سال تحصیلی تعداد بچه‌ها به 367 نفر رسید. برای ما خیلی جالب بود که خود بچه‌ها چهره به چهره در مکان‌های مختلف همدیگر را دعوت به تحصیل در مدرسه‌ای کاملا متفاوت می‌کردند.
مدرسه‌ای که در آن نیاز بچه‌ها جدی گرفته می‌شود. مدرسه‌ای که به جای ریاضی و فارسی و علوم، عدد کده و ادبکده و عجبکده و کلاس‌های دیگری مثل وطنکده، دهکده، مطبخکده و … دارد. مدرسه‌ای که بچه‌ها را دعوا نمی‌کند، بچه‌ها از ناظمش نمی‌ترسند. حتی ناظم، نقش آن برادر یا خواهر بزرگی را دارد که بچه‌ها دست به گردنش می‌اندازند و مشکلاتشان را به او می‌گویند و با او درددل می‌کنند.

سال تحصیلی گذشت و سال بعد، موفقیت ما بیش‌تر شد. با حمایت‌های مردمی، یک مرکز در منطقه 17 راه‌اندازی کردیم و همچنین توانستیم برای پسرهایمان یک مدرسه راهنمایی راه‌اندازی کنیم. مدرسه‌ای که بچه‌ها در آن مهارت‌هایی مثل تولید قارچ، بلدرچین، نجاری و خیلی مهارت‌های دیگر را یاد می‌گرفتند تا برای آینده‌ای بهتر آماده شوند. در این فاصله، ما آن پارتی بزرگ را فراموش کرده بودیم؛ “خ ب” .

ورق برگشت

کم‌کم مشکلات اقتصادی جامعه دامن NGO صبح رویش را هم گرفت. در سال دوم فعالیت، به جایی رسیدیم که دیگر نمی‌توانستیم قبض آب و برق و گازمان را بدهیم و با چالش‌های اقتصادی زیادی روبه‌رو شدیم. تیم صبح رویش که دیگر تعدادشان از انگشتان دست فراتر رفته بود و حالا به 50-60 نفر رسیده بود. تصمیم گرفتیم که دور هم جمع شده و چیزهایی را درست کنیم. محصولات را  به نفع مدرسه بفروشیم تا چرخ مدرسه دوباره بچرخد. 

تقریبا حوالی آذر ماه بود که برای شب عید شروع کردیم به درست کردن ظرف‌های سفالی هفت سین و گلدان‌های تراریوم و … . امید داشتیم پول خوبی از فروش این محصولات درآورده و چراغ صبح رویش را روشن نگه‌داریم. ولی هرچه جلوتر رفتیم با شکست مواجه شدیم. شب عید در تمامی بازارچه‌هایی که حضور داشتیم، متوجه شدیم که قیمت فروشی ما با قیمت تولیدی نمی‌خواند. در نهایت ما یک میلیون و هفتصد و بیست هزار تومان سود کنیم. یعنی تقریبا کم‌تر از یک روز صبحانه بچه‌های مدرسه. عید را سپری کردیم و مشکلات اقتصادی روز به روز بیشتر می‌شد. دقیقا همان مشکلاتی که مردم را اذیت می‌کرد باعث اذیت ما هم شده بود. ما از مشکلات چیزی به بچه‌ها نمی‌گفتیم آن‌ها به ما پناه آورده بودند. تعدادشان تا آن سال نزدیک 500 نفر شده بود آن هم در شرایطی که ما دیگر نمی‌توانستیم ادامه دهیم.

محمدحسن داودی مدیر مدارس صبح رویش در سومین رویداد چامه، راه حلی برای تغییر آینده کودکان کار مطرح کرد.
انجام کاری که همیشه نهی می‌کنی!

 کار به جایی رسید که مجبور شدیم پا روی چیزهایی که برایمان مهم بود، بگذاریم. با آدم‌های متخصص که تحصیلات عالی داشتند و مدیر و معاون مدرسه بودند، تصمیم گرفتیم کاری را بکنیم که همیشه به بچه‌هایمان می‌گفتیم سراغش نروند؛ دست‌فروشی! در کارگاه چوب مدرسه یک گاری چوبی درست کردیم و عصر، بعد از تعطیلی مدرسه، حوالی ساعت 6-7 کنار خیابانی رفته دست‌فروشی می‌کردیم. کنار گذر 30تیر، پاساژ سام سنتر در فرشته و باشگاه اتقلاب رفتیم. هر جایی که می‌رفتیم فقط فرفره‌هایی را که در کارگاه چوب خودمان درست کرده بودیم و بچه‌ها رنگش کرده بودند، می‌فروختیم. شده بودیم دست‌فروش و حتی خانواده‌هایمان هم نمی‌دانستند. 

یادم هست یکی از شب‌ها کنار خیابان یک نفر برای خرید یکی از آن فرفره‌هایی‌ که 15 هزار تومان می‌فروختیم و برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده بود، شروع به چانه زدن کرد و گفت که آخرش 10 برمی‌دارم. به او گفتم که برای خودمان 12 تمام شده و در جواب به من گفت که تو کاسب نیستی. نمی‌دانم چه شد، یک کمی عصبانی شدم و به او گفتم: “اره من کاسب نیستم، من مدیر یک مدرسه هستم و این خانم هم معاون مدرسه. ما برای اینکه چراغ مدرسه‌مان روشن بماند فرفره‌هایی را می‌فروشیم که واقعا برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده”. همان آقا که آن‌روز به من گفت کاسب نیستی، امروز یکی از خیرین ثابت مدرسه صبح رویش است. 

روزها می‌گذشت و با این دست‌فروشی‌ها نیز مشکلات مالی ما حل نشد. روابط ما که تلاش می‌کردیم زندگی‌ بچه‌های بهتر شود صمیمانه‌تر ‌شد. فرفره فروشی نیز مشکل را حل نکرد تا جایی‌که مجبور شدیم دوباره برگردیم به آن پارتی گنده که البته فراموشش کرده بودیم.

یادآوری

“خ ب” خیلی وقت بود که از ذهن ما رفته بود و یکی از بچه‌ها یادمان آورد. گفت چرا به “خ ب” نمی‌گویید؟ و ما دوباره با “خ ب” ارتباط گرفتیم. همین باعث شد تا کمپینی راه‌اندازی کنیم و به کمک “خ ب”، خیلی از آدم‌ها به این کمپین وصل شدند و صبح رویش جان تازه‌ گرفت. 150 نفر از بچه‌هایی که اجبارا با آنها خداحافظی کرده بودیم و در مدارس دولتی ثبت‌نامشان کرده بودیم را برگردانیم. به تعداد خیرین ما هم اضافه شد و تا امروز کار ما جلو رفت و هر جایی که کار ما گیر کرد توانستیم با همدلی‌ و تخصصی که پیدا کردیم و هم‌چنین با روش‌های نوین، صبح رویش را جلو ببریم.

وقتی یک روز به خاطر آلودگی هوا یا کرونا مدارس تعطیل می‌شوند. خیلی از بچه‌ها در مدارس دیگر خوشحال می‌شوند که آخ جان از مدرسه و درس و تکلیف راحت شدیم. بچه‌های صبح رویش ناراحت می‌شوند، بچه‌ها حتی در روزهای تعطیل هم دوست دارند که به مدرسه بیایند. ما هیچوقت در مدرسه را نمی‌بندیم و اجازه می‌دهیم که بچه‌ها مدرسه را پناهگاه خود در نظر بگیرند. 

تیم صبح رویش

آن تیم 5 نفره سال 93 تصمیم گرفتند که یک تغییر بزرگ ایجاد کنند. نگفتند که نمی‌توانیم، واقع بینانه بگویم که از آن پارتی بزرگ “خ ب” نیز کمک‌های زیادی گرفتیم. تا الان که اینجا هستم مسیر خیلی از بچه‌ها صبح رویش عوض شده است. بچه‌هایی که شاید افق دیدشان نهایتا کاسبی به معنای فروش مواد مخدر بود. اما الان مشغول کار در کارگاه‌های مختلف هستند که درآمد خوبی کسب کرده و زندگی سالمی دارند. تمام موراد نشان می‌دهد که آن تیم 5 نفره و البته امروز کادر بالغ بر 300 نفر صبح رویش، مسیر درستی را طی کرده‌اند.

صبح رویش، وابستگی‌ به هیچ نهاد و بودجه‌ای ندارد. همه‌ی منابع ما را مردم با ماهی 50 هزار تومان تامین می‌کنند. تک‌تک این 1050 دانش‌آموز، پر از استعداد بوده و مطمئنم که در آینده اتفاقات بسیار خوبی را در کشور رقم می‌زنند. اگر صبح رویش نبود خیلی از این بچه‌ها شاید آن کسی می‌شدند که با چاقو جلوی من و شما را می‌گیرد. افرادی که گوشی یا کیف پولمان را از ما بگیرند، اما حالا هدف و مسیر متفاوتی دارند.

خ ب

خیلی از کارهایی که یاران صبح رویش کردند، بدون پارتی بزرگ یعنی “خ ب” ممکن نبود. من دلم نمی‌آید “خ ب” را به شما معرفی نکنم. یک روز نزدیک روز پدر بود، ابوالفضل که یکی از دانش‌آموزان مدرسه بود، کادویی برایم گرفته بود و آمده بود این روز را به من تبریک بگوید. درست همان ایامی بود که مدرسه دچار بحران شده بود. شروع به بازی با او کردم که میان بازی ابوالفضل به من گفت:” آقا داودی چرا این‌قدر ناراحتی؟” گفتم:” ابوالفضل خیلی دعا کن، یک گره‌ای تو کار مدرسه افتاده که فقط با دعا حل می‌شه”. ابوالفضل به من گفت:” آقا داوودی، غمت نباشه، خدای بچه‌ها بزرگ‌تر از این حرفاست، حتما درستش می‌کنه”.

“خ ب”؛ خدای بچه‌هاست که همیشه مشکلات را حل می‌کند. ما هر موقع به مشکلی می‌خوریم از این پارتی بزرگی که داریم کمک می‌گیرم. از پارتی کمک گرفته و با تخصص و مهارتی که داریم، مشکلات را پشت سر می‌گذاریم.

خدای بچه‌ها پشت و پناه شما

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه

داستان موفقیت زبان شناس

از رویای آمریکا تا اپلیکیشن زبان‌شناس

یکی از چالش‌های اساسی ما در زندگی یادگیری زبان است. اگر نگوییم مهم‌ترین مهارت انسانی امروزی تسلط به زبان انگلیسی است، می‌توان به جرات گفت که مزیت بزرگی می‌باشد. دنیای امروز، دنیای ارتباط است و مهمترین راه ارتباطی ما با دیگر کشورها زبان مشترک است که نیازمند به تسلط مطلوب می‌باشد. با یادگیری و تسلط به زبان انگلیسی دست‌کم می‌توان با چند میلیارد نفر ارتباط داشت.

راه‌های زیادی برای یادگیری زبان وجود دارد. متاسفانه بسیاری از آموزش‌ها و موسسات همچنان پایبند هستند به روش‌های سنتی که بازدهی خوبی ندارند. سال 94 حسین ناصری که خود دغدغه فراوانی برای یادگیری زبان داشت با روشی نوین توانست با نمره خوبی موفق به دریافت مدرک تافل شود. حسین ناصری که از ابتدا هم دغدغه یادگیری زبان را داشت تصمیم گرفت این شیوه نوین را در اختیار عموم قرار دهد تا این چالش و خلا را برای زبان‌آموزان کشورمان حل کند.

سومین رویداد چامه مهمان حسین ناصری کوفاندر زبان‌شناس بود. حسین ناصری از چالش‌ها و مشکلات مسیر زبان‌شناس گفت از روزهایی که زبان‌شناس با بازخورد بسیار منفی قرار گرفت تا الان که پلتفرمی شناخته شده برای زبان‌آموزان است.

داستان موفقیت زبان شناس به روایت حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه
انتخاب رشته غلط تا درخشیدن در برنامه نویسی

قصه زبان‌شناس از سال 93 شروع می‌شود اما ابتدا پیش‌زمینه‌ای را مطرح می‌کنم.سال 86 زمانی که تازه کنکور داده بودیم و در آستانه ورود به دانشگاه بودیم. مدرسه برای شناخت بیشتر ما از رشته‌ها و انتخاب رشته بهتر ما، دانشجوهایی آورده بود. رشته‌های برق، کامپیوتر، مکانیک، عمران و صنایع را برای ما معرفی کردند. من بر اساس توضیحات برای خودم بالا و پایین می‌کردم و استدلال‌های جالبی داشتم. به طور مثال چون درس ریاضی ضعیف بودم برق را از بین گزینه‌ها حذف کردم. رشته‌ی کامپیوتر نیز از دید من نهایتا منجر به داشتن یک کافی‌نت می‌شد. درنهایت بین رشته‌ها، من مکانیک را انتخاب کرده و وارد دانشگاه شدم و اصلا نمی‌دانستم چه آینده‌ای پیش روی من است.

ترم سوم درس برنامه‌نویسی داشتیم و من دیده بودم که ترم‌های قبل وقتی دانشجوها این درس را انتخاب می‌کردند پرتلاش ظاهر می‌شدند. استاد این درس هم جدیت خاصی داشت و اصرار داشت که دانشجوها برنامه‌نویسی را یاد بگیرند. به‌ همین خاطر تصمیم گرفتم تابستان آن سال پیش‌خوانی داشته باشم. پیش‌خوانی باعث شد که در طول ترم چندباری بدرخشم و استاد آینده‌ی خوبی را برای من به عنوان یک برنامه‌نویس متصور شود. اتمام ترم، استاد به من پیشنهاد همکاری در پروژه‌ای را به من بدهد. پروژه در زمینه شبیه‌سازهای رانندگی بود که من در قسمت برنامه‌نویسی مشغول شدم.

نقطه ضعف من!

چشم‌انداز من بعد از فارغ‌التحصیلی، ادامه‌ی تحصیل در خارج از ایران بود. همین عامل باعث شد که در اواخر کارشناسی شروع به همکاری با همین استاد و استاد دیگری کنم که منجر به تعدادی مقاله‌ی بین‌المللی شد. علاقه من به رفتن از ایران تا حدی بود که در دوره‌ی کارشناسی توانستم 11 مقاله بین المللی بدهم و کاملا برای رفتن آماده بودم. تنها مانعی که برای رفتن داشتم، تسلط به زبان انگلیسی بود که از کودکی چالش همیشگی من بود. من از بچگی با این زبان مشکل داشتم. علی‌رغم آن‌که در کودکی کلاس رفته و فیلم آموزشی دیده بودم، این موضوع نقطه ضعف من تلقی می‌شد. بعد از تحقیقات زیاد در اینترنت، با استادی آشنا شدم که تمرکز اصلی‌اش روان‌شناسی یادگیری زبان بود تا لغت و گرامر. دوره‌های ایشان را گرفته و تقریبا 6 ماه با این دوره‌ها پیش رفتم و در نهایت با نمره‌ی خوبی، مدرک تافل را گرفتم.

احساس خلا

پس از آن مدارکم را برای اپلای فرستاده و منتظر نتیجه ماندم، در این فرصت، کار خاصی برای انجام دادن نداشتم. از طرف دیگر خلا یادگیری زبان انگلیسی در ایران بسیار احساس می‌شد. خصوصا سال‌های 93،92 نرم‌افزارهای زیادی برای یادگیری زبان وجود نداشت و یادگیری، مبتنی بر کلاس و روش‌های سنتی بود. ایده توسعه نرم‌افزاری در داخل کشور به ذهنم رسید که مشکل زبان‌آموزان انگلیسی را حل کنیم. این پیشنهاد را با یکی از هم‌دانشگاهی‌هایم به اسم آقای گل‌میرزایی مطرح کردم که در این زمان انتظار نتیجه‌ی اپلای، روی این ایده کار کنیم. ایده من منجر به علاقه ایشان شد که با هم شروع به برنامه نویسی کرده و اپلیکیشن زبان‌شناس را راه‌اندازی کردیم. البته در ابتدا، اسم اپلیکیشن، انگلیسی شیوا بود و ما با این اسم شروع کردیم. در ادامه متوجه شدیم این اسم برای یک کسب‌و‌کار بزرگ مناسب نیست.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه توصیه ای به کسب‌و‌کارهای نوپا کرد.
نسخه اولیه زبان‌شناس

تقسیم وظایف به این صورت بود که من موارد مرتبط با وب‌سایت و هم‌کارم فعالیت‌های مربوط به راه‌اندازی اپلیکیشن را پیش ببرد. در حالی که من حتی از بنیادی‌ترین مفاهیم ساخت وب‌سایت هم اطلاع نداشتم و همه چیز را با سرچ و گشتن توی اینترنت پیدا کرده و از این طریق سایت ساده‌ای را راه انداختم. یادداشت‌ها و مقالاتی را در سایت منتشر می‌کردم که در آن از روش‌های نوین آموزش زبان توضیح داده بودم. بعضا در مقالات؛ روش‌های سنتی را غلط دانسته و زیر سوال می‌بردیم. این مقالات ادامه پیدا کرد تا این‌که تقریبا 4 ماه بعد نسخه اولیه اپلیکیشن زبان‌شناس راه‌اندازی شد.

بازخوردها نسبت به نسخه اولیه زبان شناس منفی بود و تقریبا همه معتقد بودند که این چه‌کاری است که انجام داده‌اید. شرایطی بود که با خودم فکر کردم قید همه چیز را بزنم اما هنوز به کارم ایمان داشتم و نتیجه اپلای نیامده بود. مجموع این عوامل باعث شد که از دوستم خواستم ادامه داده و نسخه دیگری را منتشر کنیم. چند ماه روی اپلیکیشن کار کرده و نسخه دوم زبان شناس را منتشر کردیم. این‌بار خیلی از مسائل حل شده بود و محتواهای جذاب‌تری هم به آن اضافه کرده بودیم. بازخوردهای منفی کمتر شد و همین مسئله ما را امیدوار کرد تا باز هم کار را جلو ببریم.

در همین مدت که روی اپلیکیشن کار می‌کردیم بورسیه من پذیرفته شده و باید برای ویزا درخواست می‌دادم. تا آمدن ویزا زمان زیادی طول کشید و در همین زمان ما روی اپلیکیشن کار کردیم. درآمد و سرمایه آن‌چنانی هم برای ما نداشت که صرف تبلیغ یا استخدام نیروی جدید کنیم. دو نفری کار را جلو می‌بردیم و سرمایه فقط فکر و انرژی ما بود.

ایده جدید!

فرایند توسعه اپلیکیشن دونفره ادامه پیدا کرد تا این‌که ایده‌ای به ذهنم رسید. ایده من، ایجاد یک تالار گفتگو و یک پشتیبانی بود که شاید این مسئله مهم‌ترین نقطه عطف زبان‌شناس شد. فضایی که کاربرها به صورت خصوصی با ما در ارتباط باشند و سوالاتی که دارند را پرسیده و ما هم از این طریق مشکلات اپلیکیشن را حل کنیم. البته آن زمان من فکر نمی‌کردم این موضوع بتواند خیلی در پیشرفت زبان‌شناس موثر باشد، اما موثر واقع شد. ما از طریق تالار زبان‌شناس توانستیم یک‌سری کاربر وفادار پیدا کرده و با آنها در تعامل باشیم.

امکانی در اپلیکیشن اضافه کرده بودیم که تعداد روزهایی که فردی پشت سر هم استفاده کرده را تحت عنوان زنجیره مشخص می‌کند. با کاربری مواجه شدیم که 300 روز از این اپلیکیشن استفاده کرده که برای ما خیلی عجیب بود. یعنی 300 روز پشت سر هم روزی 20 دقیقه از این اپلیکیشن استفاده می‌کرد. ما در مخیله‌مان هم نمی‌گنجید که یک نفری واقعا تا این اندازه نسبت به اپلیکیشن اهتمام داشته باشد. ما توانستیم این افراد را در تالار زبان‌شناس پیدا کرده و در تعامل باشیم و از آن‌ها فیدبک گرفته و مشکلات اپلیکیشن حل کنیم. وقتی که مشکلی را به ما می‌گفتند ما سعی می‌کردیم که در سریع‌ترین زمان ممکن مشکل را حل کرده و کاربرها را راضی نگه‌داریم.

تا نیمه‌شب کد می‌زدیم!

یادم هست آن موقع یک کاربر خیلی ناراضی، مشکلی داشت که حل نمی‌شد. ما مجبور شدیم تا ساعت یک پشت کامپیوتر نشسته و کد بزنیم و یک نسخه آزمایشی برای ایشان ایجاد کنیم. خوشبختانه با نسخه آزمایشی مشکل حل شد. این فرد برای ما کامنت جالبی گذاشته بود. ایشان گفت که من سال 96 خودرویی گرفته بودم که زمان تحویل ماشین خراب بود و من هرچه با نمایندگی تماس می‌گرفتم کسی جواب من را نمی‌داد. اما آقای ناصری و آقای گل‌میرزایی ساعت یک شب برای من یک نسخه آزمایشی ساخته و مشکل من را حل کردند. خیلی تشکر کرده بود و گفته بود من به شما جوانان میهنم افتخار می‌کنم. از این نوع حرف‌ها که همین موضوع خیلی برای ما هم احساس رضایت خاطر داشت و باعث شد ما به این روندمان که نسبت به مخاطب حساسیت داشتیم، اهتمام بورزیم.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه از ساخت فرصت ها گفت.
شروع اتفاقات خوب

یکی از افرادی که در تالار فعالیت زیادی داشت آقای کامبیز کشاورز بود. من ایشان را مدنظر داشتم که به عنوان نفر سوم تیم، جذب زبان‌شناس کنم. ایشان حدود شش ماه تا یک‌سال در تالار زبان‌شناس فعالیت داشت و من دورادور عملکرد او را بررسی می‌کردم. بعد از مدتی دیدم فعالیت او بسیار کم شده و حتی بعضا اصلا داخل تالار نمی‌شود. پیغامی به او دادم که گفت که در یک شرکتی به عنوان کارآموز حسابداری استخدام شده‌ام. به آقای کشاورز گفتم که ما در تیم زبان ‌شناس به یک همکار نیاز داریم و هر زمان علاقه‌مند بودی ما دوست داریم که با شما همکاری کنیم. بعد از یکی دو ماه به من پیغام داد و گفت که با شرکت قبلی قطع همکاری کرده‌است. از این موضوع خوشحال شدم چون توانمندی‌های زیادی را در این آدم می‌دیدم.

همکاری با آقای کشاورز را شروع کرده و یک‌سری فعالیت‌های تالار را به‌صورت مدون انجام می‌دادیم. ایشان مقالات متعددی در تالار می‌نوشت و مشاوره‌های خیلی خوبی هم به افرادی که از اپلیکیشن استفاده می‌کردند، ارائه می‌داد. البته کارهایی را نیز به‌صورت خودجوش پیش می‌برد. جلوتر که رفتیم ایشان علاقه‌مند شد که یک‌سری محتوای ویدئویی تولید کند. بعد از مدتی با حقوقی که به ایشان داده بودیم دوربینی خرید و توانست کیفیت ویدیوها را نیز ارتقا دهد. در ابتدا ویدئوهایی تولید می‌کرد که تا 20 دقیقه نیز می‌رسید که البته مخاطبی را جذب نمی‌کرد. روی این ویدئوها برنامه ریختیم، کمی چاشنی طنز اضافه کردیم که در نهایت منجر شد به دیده شدن کلیپ‌ها. سال 97 محتواها را در اینستاگرام هم منتشر کرده و یک‌سری مخاطب جذب کردیم.

رشد با جذب سرمایه

اتفاق مهم دیگر در سال 97 علاقه‌مند شدن دو سرمایه‌گذار، برای همکاری با ما و سرمایه گذاری بر زبان‌شناس بود. تا آن زمان، زبان‌شناس کاملا به صورت بوت استرپ (هزینه شخصی) پیش می‌رفت. تیم ما شامل 3-4 نفر به صورت تمام وقت و چند نفر به صورت دورکار بود. جذب سرمایه فرصتی شده بود تا ما بتوانیم فعالیت‌های‌مان را گسترش دهیم. عقد قرارداد ما برای جذب سرمایه مرداد ماه سال 98 بود که پس از آن توانستیم تیم فنی‌مان را در حد یکی دو نفر گسترش بدهیم. ما تا آن زمان فقط روی نسخه اندروید کار می‌کردیم و تصمیم گرفتیم نسخه IOS را، راه‌اندازی کنیم. راه‌اندازی نسخه IOS نیز توسط فردی که به زبان‌شناس علاقه‌مند بود صورت گرفت.

کرونا فرصتی مناسب!

تقریبا دی ماه 98 بود که بحث کرونا پیش آمد. می‌توانم بگویم کرونا، نه تنها برای بیزینس ما که برای تمامی بیزینس‌های آنلاین مخصوصا در زمینه آموزشی، فرصت مغتنمی بود. کرونا باعث شد تا ما افراد و اساتیدی را که به‌خاطر ویروس کرونا به سمت آموزش‌های مجازی آمده بودند، شناسایی کرده و جذب خودمان کنیم. از اواخر سال 98 تا الان تیم تولید محتوا ما از 3 به 17 نفر رسیده‌است. 17 نفری که شامل تولیدکننده محتوا و ویراستار و سردبیر می‌شوند.

ما در ابتدا، از این محتواها فقط برای پروموت کردن اپلیکیشن استفاده می‌کردیم. بعدا به این نتیجه رسیدیم که از همین محتوا داخل اپلیکیشن استفاده کرده و کاربرها را مستقیما از اینستاگرام به اپلیکیشن‌ سوق بدهیم.  این مسئله باعث شده که حالا کاربرهای خیلی بیشتری از اینستاگرام‌ به سمت اپلیکیشن مراجعه کنند.

حسین ناصری هم بنیان گذار زبان شناس در سومین رویداد چامه
برنامه‌های پیش‌روی زبان‌شناس

اوایل سال 98، کاربران فعال زبان‌ شناس 20هزار نفر بوده که اوایل سال 99 به 100 هزار نفر رسید. افراد جدید درخواست ویژگی‌های زیادی از ما داشتند و ما به این نتیجه رسیدیم که زمان مناسبی برای گسترش تیم فنی است. اردیبهشت تیم فنی زبان‌شناس را که ابتدا چهار نفر بودند به بیش از هشت نفر رساندیم. در حال حاضر تیم فنی روی وب و نسخه IOS اپلیکیشن زبان‌شناس کار می‌کنند. تصمیم‌هایی برای راه‌اندازی دیکشنری زبان‌شناس داریم که هم شامل مثال‌های صوتی و هم تصویری و ویدئویی باشد. چراکه خلا چنین دیکشنری‌هایی در ایران احساس می‌شود.

با وجود این‌که بسیاری از اساتید زبان در حال حاضر خودشان متوجه شده‌اند که باید به سمت پلتفرم‌های آنلاین بیایند. اساتید باید محتواهای تولیدی را از طریق این پلتفرم‌ها ارائه بدهند. ایده بعدی پلتفرمی آموزشی مختص زبان، اما نه فقط زبان انگلیسی بلکه زبان‌های دیگر از جمله اسپانیایی، فرانسوی، آلمانی، ترکی، روسی و … که اقبالشان در ایران زیاد هست ایجاد کنیم. اساتید این زبان‌ها بتوانند از طریق این پلتفرم آموزش‌های خود را ارائه دهند.

پیشنهاد به استارت‌آپ‌های نوپا

 تا این‌جا، من قصه زبان‌شناس را گفتم اما در ادامه توصیه‌هایی دارم برای افرادی که به تازگی استارت‌آپی را راه‌اندازی کرده‌اند. زیرا ما هنوز یک استارت‌آپ نوپا هستیم، شاید این تجارب برای افرادی که تازه شروع به فعالیت کرده‌اند، مفید باشد.

1-اول این‌که سعی کنید به ایده‌ خود پایبند بمانید حتی اگر آن ایده مدت زیادی جواب ندهد. مثلا در شرایط خودمان، اگر ما می‌خواستیم فقط به نتیجه‌ اپلیکیشن نگاه کنیم. این‌که هیچ درآمدی برای‌مان ندارد، خیلی راحت باید آن‌را کنار می‌گذاشتیم و می‌رفتیم سراغ کار دیگر. البته یکی دیگر از دلایل ما که اول صحبتم هم به آن اشاره کردم این بود که ما منتظر جواب اپلای‌مان بودیم که خوشبختانه، 17-18 ماه طول کشید. همین عامل باعث شد که به‌راحتی از ایده خود دل نکنیم. بنابراین توصیه من در ابتدای کار؛ خیلی نتیجه‌گرا نباشید و به درآمدزایی فکر نکنید.

2- تعامل خوب با مخاطب است. صحبت‌های مخاطب را شنیده و بعضا شب‌ها وقت بگذارید و مشکلات را حل کنید. زیرا این مسئله در بلند مدت باعث می‌شود کاربرهای وفادارتان افزایش پیدا کند. در نهایت کاربرهای وفادار هستند که باعث رشد کسب‌وکار خواهند شد. حتی از این ارتباطات دو سویه شما می‌توانید همکاران آینده خود را هم پیدا کنید. به طور مثال ما به صورت اتفاقی با یکی از افرادی که در تالار گفتگو زبان شناس بود آشنا شده و ایشان نسخه IOS زبان‌شناس را راه‌اندازی کرد.

3- منتظر فراهم شدن فرصت‌های عجیب نباشید. اگر خلایی را می‌بینید که شما می‌توانید توانتان را روی آن نقطه بگذارید حتما این کار را بکنید و بخشی از آن خلا را پر کنید. در ابتدا به دنبال اضافه کردن افراد و بزرگ کردن تیم هم نباشید. چرا که این‌کار هزینه زیادی دارد و حتی اگر ماه‌های اول از پس آن بر بیایید، در ادامه، موفق به پرداخت حقوق ماهانه آن‌ها نخواهید بود. با تعداد کمی که به محصول و بیزینس وفادار هستند شروع کنید. وقتی که به نقطه‌ای رسیدید که می‌توانید رشد کنید، به جذب سرمایه و گسترش تیم فکر کنید.

این فرصت‌ها، اتفاقی پیش نمی‌آید و این شما هستید که باید این فرصت‌ها را بسازید.

زبان شناس بستری مناسب برای زبان‌آموزانی است که بارها خواسته‌اند زبان انگلیسی را به صورت اصولی و پایه بیاموزند اما موفق به این کار نشده‌اند. زبان‌شناس با تکیه بر روانشناسی یادگیری روشی جدید برای تسلط به زبان انگلیسی به جود آورده است.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مسعود سلیمانی پژوهشگر حوزه سلول‌های بنیادی و همچنین دانشیار دانشگاه تربیت مدرس در دومین رویداد چامه

روایت مسعود سلیمانی پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی

سفر مطالعاتی دانشمند ایرانی که به دستگیری در آمریکا منتهی شد!

مسعود سلیمانی، فارغ‌التحصیل مقطع دکتری در رشته هماتولوژی (خون‌شناسی) است. دکتر سلیمانی، پژوهشگر حوزه سلول‌های بنیادی و همچنین دانشیار دانشگاه تربیت مدرس است. ایشان به جهت استنادات علمی در مقاله‌های معتبر، جزء یک درصد دانشمندان برتر جهان به شمار می‌رود. دکتر سلیمانی؛ محقق و پژوهشگر ایرانی، با تجربه 22 ساله خود اقدامات زیادی را انجام داده است.

همزمان با شیوع کرونا در جهان، درمان این بیماری با استفاده از سلول‌های بنیادی به عنوان یکی از گزینه‌های درمان، آغاز شد. ایران نیز شروع به فعالیت در این زمینه کرده و تا کنون نیز نتایج مثبتی حاصل شده است.

چامه، در این نشست میزبان دکتر سلیمانی بود. در ادامه صحبت‌های ایشان در خصوص دستگیری و سپس فعالیت در حوزه سلول‌های بنیادی را می‌خوانیم.

روایت مسعود سلیمانی از دستگیری خود پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی در دومین رویداد چامه
کرونا، موهبت الهی

کرونا در ابتدای شیوع خود، برای همه ما یک جور عذاب الهی بود. کمی که گذشت، متوجه شدیم آن اندازه که فکر می‌کردیم هم بد نبوده و باعث ایجاد تغییرات بسیاری شد. بسیاری از اوقات، انسان در ابتدا متوجه حکمت اتفاقات نمی‌شود. خصوصا در مواقع خاصی که بیماری، به صورت یک اپیدمی کل دنیا را فرا می‌گیرد.

البته ناگفته نماند که خدا هم در قرآن وعده داده که :” فَإِنَّ مَعَ الْعُسْرِ يُسْراً / إِنَّ مَعَ الْعُسْرِ يُسْراً ” و دوبار هم تاکید کرده است.

سختی‌هایی که از قبل بیماری کرونا متحمل شدیم، امروز به جایی رسیده که چیزهای بسیاری به ما یاد داده است. حتی سبک زندگی و نوع تفریحات ما را نیز به گونه‌ای دیگر تغییر داده است. دنیا نیز بیش از پیش مجازی شده و نقش تکنولوژی را در زندگی همه ما پررنگ‌تر کرده است.

اگر چه شروع این اتفاق، به دست بشر رقم خورد اما ادامه این مسیر با حکمت خدا پیش می‌رود.

سفر مطالعاتی و شروع دستگیری!

پیش از شروع کرونا بود که برای یک کار مطالعاتی مشترک، به آمریکا سفر کردیم. قصد داشتیم تا برای بیماری‌ها، روش جدیدی پیدا کنیم.

8 سال پیش، دو دانشجوی ایرانی، تعدادی دارو را با خود به ایران می‌آوردند که در فرودگاه دستگیر شدند. داروهایی که کمیاب هم نبود و در هر داروخانه‌ای یافت می‌شدند.

البته این یک قانون بی منطق است که هیچ قرصی حتی قرص آسپرین را نیز نمی‌توان از آن کشور خارج کرد. در صورت انجام این کار، فرد به چند سال زندان محکوم خواهد شد. این، ادعای کشوری است که خیال می‌کنیم قانون‌مندی عجیبی دارد و همه چیز در آنجا براساس واقعیت پیش می‌رود.

من هم تمام سال‌های قبل که به آمریکا سفر کرده بودم همین تصور را داشتم. فکر می‌کردم هر چیزی درست در سر جای خود قرار دارد. اتفاقاتی که برای من رخ داد، به من ثابت کرد که این عدالت، چیزی جز عدالت هالیوودی نیست که آن را تنها در فیلم‌هایشان نمایش می‌دهند. 

طی 14 ماهی که در بازداشتگاه زندانی بودم، می‌دیدم که برای افراد جامعه خودشان نیز چه اتفاقاتی رخ می‌دهد. این عدالت تنها به همان هالیوود خلاصه می‌شود که هدف آن هم جذب افراد از سراسر دنیا است. ماجرای دستگیری من نیز، مربوط به ورود دارو توسط آن دو دانشجو بود.

بعد از مدتی که در واقع تفهیم اتهام شدم تنها چیزی که دادستان گفته بود، این بود: “این‌ها گروهی بودند که تحریم‌ها را دور می‌زدند.”

مسعود سلمانی پژوهشگر حوزه سلول های بنیادی در دومین رویداد چامه نگاهی جدید به کرونا را بیان کرد.
شاه کوتاه آمده، وزیر کوتاه نمی‌آید!

پس از آن که وکیل من به جهت علمی ماجرا را برای آن‌ها توضیح داد، به جای رفع مشکل و ایجاد ذهنیت مثبت، بدبین‌تر از پیش شدند و دیدگاه منفی‌تری نسبت به موضوع پیدا کردند. 

البته این مسئله نشان دهنده بد ذات بودن آن‌ها است چرا که طبق حکم قاضی، من می‌توانستم با قید وثیقه تا انجام شدن کارهای قانونی، آزاد باشم. اما FBI گفته بود ایشان نمی‌تواند از وثیقه استفاده کند. این در حالی است که آمریکا ادعا می‌کند که قاضی او اختیاردار است در حالی که خودشان، حکم قاضی‌شان را نقض می‌کنند. 

بعد از رسانه‌ای شدن این موضوع در مقاله‌های معتبری چون نیچر، نیویورک تایمز و واشنگتن پست، دادگاهی برگزار شد. در این مقالات به زندانی شدن من به عنوان یک شخصیت علمی اعتراض شده بود. زندانی شدن من در حالی بود که دو دانشجوی سابقم در آمریکا اقامت داشتند و شهروند آنجا به حساب می‌آمدند، آزاد شدند. من که در آن ماجرا حضور نداشتم، باید در بازداشتگاه می‌ماندم. البته چندان هم جای تعجب نیست چرا که این‌ها، در بحث‌های مربوط به کرونا نیز چنین عمل می‌کنند و برای درمان هم در میان خودشان تبعیض نژادی وجود دارد.

اگر عینک دیگری بر چشم بزنیم و کرونا را فقط یک بلا ندانیم، می‌توانیم این اتفاق را به چشم یک تجربه ببینیم که قرار است حتی مسیر کلی زندگی ما را تغییر دهد. خدا هم فرموده که وقتی آدمی را امتحان می‌کنیم یا او را به چیز سختی آزمایش می‌کنیم، خیال می‌کند که او را فراموش کرده‌ایم. در حالی که چنین نیست و حکمت خدا بالغ بر تمام چیزهایی است که نمی‌دانیم. 

کرونا نیز یکی از امتحانات سختی است که بشر باید آن را پاس کند. کرونا داشته‌ها و نداشته‌های ما را یادآوری خواهد کرد. بعد از گذشت ده ماه که قاضی دید رسانه‌ها فعال شده‌اند، گفت من برای سلیمانی رای صادر نمی‌کند. او گفت: هیئت ژوری می‌تواند در این باره نظر دهد. 

فعال بودن رسانه نیز سبب می‌شد تا نتوانند هر رای و نظری را صادر کنند. پیش از این نیز، در مقاله‌ای که نیچر چاپ کرده بود اشاره شده بود که این کار جرم نبوده است. نهایتا باید جریمه‌ای 500، 600 دلاری برای آن در نظر گرفته می‌شد.

داور به نفع گرفت!

بعد از تفهیم اتهام، وکیلم به من گفت که دو راه بیشتر نداری. اینکه فرمی را امضا کن که طی آن سیتیزن آمریکا شوی و بعد از آن حق بازگشت به ایران و ارتباط با آن‌ها را نخواهی داشت.

راه دوم هم اینکه بایستی و با دولت بجنگی چرا که بین 15 تا 20 سال زندان برای تو در نظر گرفته‌ شده. قاضی هم که دیده بود بعد از ده ماه، به نتیجه نمی‌رسد خود را کنار کشید. با این کار احتمال تبرئه شدن من از صفر به 50 درصد رسید. هیئت ژوری نیز گفته بود 50 درصد احتمال بالایی است و اگر بتوانی خوب از خودت دفاع کنی و دلایلت را بیان کنی، احتمال تبرئه شدن وجود دارد. بعد از این ماجرا هم بحث‌های محافظتی از سمت آنان بیشتر شد. در نهایت با زحماتی که وزارت امور خارجه، قوه قضاییه و وزارت اطلاعات کشیدند، کار به خوبی انجام شد و به ایران بازگشتم.

مسعود سلیمانی پژوهشگر فعال در حوزه سلول های بنیادی در رویداد دوم چامه
هرکسی هر کاری می‌تواند، بکند

تقریبا یک ماه از بازگشت من به ایران، کرونا شروع شد. من احساس می‌کردم هرکسی باید در حوزه تخصص خود، کاری انجام دهد. بنابراین شروع به انجام فعالیت‌هایی در حوزه سلول درمانی کردیم.

من، سال‌ها در این زمینه فعالیت کرده بودم و آشنایی نسبتا خوبی با این حوزه داشتم. در این اساس ما فعالیت خود را آغاز کردیم. 27 یا 28 اسفند بود که سلول ما آماده شد. آن را به یک بیمار فوق حاد در بیمارستان مسیح دانشوری تزریق کردیم. بعد از تزریق اول، بهبودی خاصی در بیمار حاصل نشد اما بعد از دوز دوم و سوم حال بیمار بهتر شده بود. ما نیز از نتیجه کار راضی بودیم.

من، سعی می‌کردم بالای سر بیماران حاضر شوم. با وجود اینکه عده‌ای این کار را خطرناک می‌دانستند، من خودم را از پزشک و پرستار مستثنی نمی‌دیدم و بعضی روزها در بیمارستان حاضر می‌شدم.

پس از بهبود بیمار اول، انگیزه گرفتیم و به فعالیت خود ادامه دادیم. روز چهارمی که برای تزریق بیمار دیگری رفتیم، یکی از بیماران بدحالی را دیدم که از آی سیو خارج می‌شد و به بخش منتقل شده بود. به لطف خدا ما نتیجه سلول درمانی را می‌دیدیم. می‌دانستیم که این‌ها تماما لطف خداست و نباید فراموش کنیم که: وَ ما رَمَیْتَ إِذْ رَمَیْتَ وَ لکِنَّ اللهَ رَمى

بعد از مدتی، پیک اول کاهش یافت. با کم شدن تعداد بیماران، ما نیز تا یک ماه هیچ پیوند سلولی نداشتیم. پیک جدید که شروع شد ما با کمبود هزینه مواجه شدیم چرا که هزینه فعالیت‌های مرتبط با سلول، بسیار بالا بود و با افزایش روزانه قیمت نیز ادامه آن ممکن نبود.

فعالیتمان را به شکلی دیگر ادامه دادیم و به جای کار بر خود سلول، بر فراورده‌های سلول متمرکز شدیم. فراورده‌های سلول نیز قابلیتی همچون خود سلول دارند و ما بعد از مدتی از این فعالیت نیز نتایجی شبیه به آنچه در خود سلول می‌دیدیم دریافت کردیم. نکته مهم و اساسی، همان ضرب المثل قدیمی است که خواستن توانستن است. کرونا، با همه بدی‌هایش موهبت بزرگی برای ما داشت و آن هم خودباوری بود.

خودت را باور کن

 کرونا این باور را در ما ایجاد کرد تا بدانیم چیزی از سایر کشورها کم نداریم. اگر چه ممکن است به جهت زیرساختی از آن‌ها عقب‌تر باشیم اما باید بدانیم ابتدا مغزافزار است که حرف اول را می‌زند و بعد از آن سخت‌افزار اهمیت پیدا می‌کند.

یعنی اگر خودمان را باور کنیم و کمی هم سرعت به این مغزافزار اضافه کنیم، اتفاقات خوبی را رقم خواهیم زد. کرونا به جهات زیادی برای ما تهدید نیز محسوب می‌شود و بدی‌های بسیاری را نیز به همراه داشته است. باید بدانیم کرونا در زمینه‌های علمی، فرصت مناسبی برای خودباوری پیش آورده است.

فقط باید خودمان را دست کم نگیریم و بدانیم این دست کم گرفتن، عامل ترمز ما خواهد شد. همینطور در زمینه‌های مختلف علمی و غیر علمی از جمله مسائل اجتماعی و اقتصادی نیز به دنبال حل مشکلات کشور باشیم.

و در نهایت به زعم بنده، خودباوری برای ما و کشور، رمز موفقیت است. اگر به این موضوع توجه داشته باشیم، نه زیر بار ظلم و ستم می‌رویم و نه کم می‌آوریم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
پیمان بخشنده‌نژاد در رویداد دوم چامه از سختی های مسیر گفت

بولدوزر‌ ‌و‌ ‌کارآفرین‌

بولدوزر و کارآفرین

پیمان بخشنده‌ نژاد، فارغ‌التحصیل کارشناسی ارشد بیومکانیک دانشگاه صنعتی شریف است. بخشنده نژاد، در دوره کارشناسی در مسائل نظامی تخصص داشته اما کمی بعد فعالیت خود را تغییر داده و وارد حوزه سلامت می‌شود.

پیمان بخشنده نژاد از سال 93 و به همت دیگر دوستان خود در دانشگاه شریف، تحقیقاتی را آغاز می‌کنند که در نهایت منجر به تاسیس شرکت زیست تجهیز دانش پویا می‌شود. هدف این شرکت، طراحی و تولید تجهیزات پزشکی با استفاده از تکنولوژی‌های روز دنیاست.

داستان موفقیت شرکت زیست تجهیز پویا از زبان پیمان بخشنده نژاد در دومین رویداد چامه
رسیدن به رویاها مهم نیست!
معمولا، کارآفرینانی که برای صحبت در جایی حاضر می‌شوند، قصد دارند به این موضوع بپردازند که رسیدن به رویاها کار دشواری نیست. رسیدن به رویاها، کار سختی نیست ولی مسئله اینجاست که این رویاها تا چه اندازه و تا کجا ارزش دارند؟ وقتی به این رویاها می‌رسیم، چقدر احساس رضایت و خوشحالی می‌کنیم؟
ما، شرکت ثبت می‌کنیم. گردش مالی ایجاد می‌کنیم. به رویاهای مادی خود می‌رسیم اما در واقع سوال اینجاست که این رویاها چطور به دست آمده؟
من در دوره لیسانس در بحث نظامی و خصوصا بحث‌های زیرسطحی حرفه‌ای شده بودم و رزومه‌ای قوی داشتم. به همین دلیل وقتی به دوره ارشد رسیدم، دوست داشتم مهاجرت کنم.
یک بار در خلوت، به این نتیجه رسیدم که به جای فعالیت در بحث نظامی، در حوزه سلامت فعالیت کنم.
همان زمان پذیرش خوبی از دانشگاه سنگاپور گرفته بودم که آن‌جا در حوزه نظامی، ادامه تحصیل بدهم. آن را کنار گذاشتم و در تصمیمی سخت به سربازی رفتم. در خدمت با دوستانی آشنا شدم که در حوزه سلامت فعالیت داشتند و پزشک یا پرستار بودند. کمک بزرگی به من کردند تا بتوانم ایده‌ای را که در ذهن داشتم شاخ و برگ بدهم و به یک ساختار برسم.
تصمیم گرفتم به دانشگاه شریف برگردم و در رشته مهندسی پزشکی و بیومکانیک به تحصیل ادامه بدهم و رزومه خودم را قوی‌تر کنم.
دوباره به ایده‌هایت فکر کن
سال 92 یا 93، یک روز در کنار خیابان جمهوری، از کنار یک مغازه تجهیزات پزشکی رد می‌شدم. چشمم به نوشته پشت شیشه افتاد: “دستگاه اکسیژن‌ساز خانگی موجود است”. داخل مغازه رفتم و با توضیحات فروشنده متوجه شدم که این دستگاه، با متصل شدن به برق می‌تواند به مریض اکسیژن بدهد. برایم جذاب شد و دوباره روی ایده اولیه‌ای که داشتم فکر کردم.
به دانشگاه برگشتم و یک پروپوزال به مرکز رشد دادم. در دانشگاه تیمی تشکیل دادیم و مجهزمان کردند و ما نیز شروع به کار روی دستگاه اکسیژن ساز خانگی کردیم. شش ماه پیش رفتیم اما به نتیجه‌ای نرسیدیم. تیم اولیه ما از هم پاشید و برخی از افراد تیم اپلای کرده و از ایران رفتند. دوباره، تیم جدیدی تشکیل دادم و چند ماهی کار کردیم و نشد که نشد!
بچه‌های دانشگاه شریف، به آن می‌گویند فرودگاه؛ یعنی جایی که آمده‌اید تا بروید، نیامده‌اید که بمانید. در این شرایط، همه به من می‌گفتند تو هم باید جمع کنی و بروی. تا کجا قرار است پیش بروی؟ در حقیقت من آخرین بازمانده ورودی 92 ارشد دانشگاه بودم!
در دانشگاه، به من می‌گفتند بولدوزر؛ یعنی کسی که مانده تا ناهمواری‌ها را صاف کند. من برای جنگیدن مانده بودم. البته من اصلا آدم رفتن هم نبودم. من بچه پایین شهر بودم و ما با همه فامیل در یک خیابان زندگی می‌کردیم. تنها زندگی کردن در غربت برای من بسیار سخت بود. همین مسئله باعث شد تا برگردم و سخت کار کنم. این بار تنها شروع کردم و توانستم به تکنولوژی ساخت دستگاه اکسیژن ساز خانگی برسم. تازه مسیر داشت برایم شیرین می‌شد، یک محصول ساخته بودم و کیف می‌کردم اما مشکلات جدیدی مانند نداشتن سرمایه و… پیش آمد. برای راه‌انداختن کارخانه و کارآفرینی به سرمایه نیاز بود اما ما در دوره‌ای بودیم که به استارتاپ IT می‌گفتند و نمی‌پذیرفتند که سخت‌افزاری‌ها هم می‌توانند استارتاپ باشند.
جذب سرمایه، غول مرحله اول
با هر زحمتی که بود سعی کردیم جذب سرمایه کنیم اما نشد که نشد. ناامید شده بودم و به جایی رسیده بودم که احساس می‌کردم باید بروم. یک درخواست برای دانشگاه میشیگان فرستادم و تایید شد. ویزا هم آمده بود و 2/3 ماه آخر بود که باید کارها را برای رفتن انجام می‌دادم. سال 95 بود، یک روز در حالی که داخل اتاق نشسته بودم با خودم فکر کردم قبل رفتن یک تماس با بنیاد برکت بگیرم. اصلا نمی‌دانستم این بنیاد کجاست و اسم آن را فقط از دوستانم شنیده بودم. با روابط عمومی آن جا صحبت کردم که مرا به بخش دیگری ارجاع دادند و با کارشناسی که اتفاقا خودشان از دانشجویان دانشگاه شریف بودند، صحبت کردم. استقبال خوبی شد و قرار جلسه‌ای گذاشتیم.
در تاریخ معین شده با شریکم سر قرار حاضر شدیم که دیدیم کارشناس نیست و برای ماموریت به سفر رفته است. این اتفاق، آب سردی بود که بر سر من ریخته شد. یک وقت‌هایی هرچه می‌خواهید گل بزنید، نمی‌شود! همانطور شده بودم و انگار همه چیز دست به دست هم داده بود که من از این مملکت بروم. بخاطر آخرین امیدی که در من مانده بود گفتم لطفا به ایشان تلفن بزنید و بگویید که با من جلسه داشتند. با ایشان تماس گرفتند و عذرخواهی کردند و گفتند برای من ماموریتی پیش آمده و سوال کردند که میزان مورد نیاز شما برای سرمایه چقدر است؟ بازه نیاز ما 300 الی 400 میلیون تومان بود. ایشان هم گفتند که این جا برای سرمایه‌گذاری‌هایی در مقیاس میلیاردی است و معمولا برای سرمایه‌گذاری در این مقیاس‌ها ورود نمی‌کنند. گفتند به تازگی موسسه‌ای تشکیل شده که بر روی کارهای دانش بنیان، سرمایه‌گذاری می‌کند.
مرداد 95 بود، چند کوچه‌ای پایین‌تر رفتیم و به موسسه دانش بنیان برکت رسیدیم. موسسه‌ای کاملا نوپا که آن زمان در حال تجهیزش بودند و هنوز آمادگی پذیرش تیم را نداشتند. بیزینس پلن (طرح کسب‌وکار) را تحویلشان دادم و در آبان 95، قرارداد سرمایه‌گذاری منعقد شد. اتفاق شیرینی بود و من رویای اپلای کردن را کنار گذاشته بودم و دیگر می‌دانستم قرار است در ایران بمانم و کارآفرینی کنم.
پیمان بخشنده نژاد در رویداد دوم چامه در از سختی های مسیر خود گفت
روزهای پر نوسان کارآفرینی
اسفند 95، اولین مجوز تولید اکسیژن ساز خانگی را از وزارت بهداشت گرفتیم.
رسیدیم به سال 96 که برای ما یک سال رویایی بود و در آن سال حدود 2 تا 3 هزار دستگاه فروختیم. برای یک شرکت نوپا، گردش میلیاردی واقعا گردش جذابی بود.
می‌رسیم به سال کذایی 97 که مشکلات ارزی و تحریم‌ها پیش آمد. ما علیرغم علاقه خودمان، دوست داشتیم به سمت واردات نرویم و از این وابستگی جدا شویم اما واردات تا پیش از این آنقدر ساده بود که باعث می‌شد به این روند ادامه دهیم و به تولید فکر نکنیم. شش ماه اول سال 97 واقعا زجر کشیدیم. برای وارد کردن یک قطعه مجبور بودیم شبانه روز در گمرک یا وزارت صنعت و معدن باشیم تا بتوانیم ارز بگیریم که آخر هم نمی‌توانستیم. این موضوع باعث شد ضرر بسیاری کنیم.
جلسه هیئت مدیره تشکیل شد و ما عملا دو راه داشتیم؛ یا باید با این وضعیت به این مسیر ادامه می‌دادیم و یا برای یک سال، خط تولید را متوقف می‌کردیم تا به بومی سازی برسیم. انتخاب سختی بود اما راه دوم را انتخاب کردیم. قرار بود تا یک سال و حتی یک سال و نیم در بازار نباشیم و بعد از آن با دستگاه بومی برگردیم. اواخر سال 97 و اوایل سال 98، خط تولید ما خاموش بود و نمی‌توانستیم محصولی به بازار عرضه کنیم و درآمد کسب کنیم. با وجود شرایط سخت، به دلیل حمایت‌های خوبی که انجام شد توانستیم از این مرحله بگذریم. تقریبا آذر ماه 98 بود که خط تولید مجددا شروع به کار کرد.
داشتیم جای پایمان را محکم می‌کردیم که بهمن و اسفند 98، کرونا آمد. کرونا، آمار و تقاضایی که نسبت به دستگاه ما بود را چند برابر کرد. شرایطی پیش آمده بود که ما حتی نمی‌توانستیم خط تولیدمان را برای چند ثانیه خاموش کنیم. طی این 5 ماه هم خط تولید ما، تنها چند ساعتی آن هم برای نداشتن محصول اولیه متوقف شده است.
در این مدت، پیشنهادات زیادی هم برای صادرات داشتیم. ما، در گذشته هم تلاش می‌کردیم تا صادرات انجام دهیم اما به دلایل مختلفی، انجام نمی‌شد. الان کشورهای حاشیه خلیج فارس و کشورهای همسایه ایران، تقاضای صادرات دارند اما هدف ما در ابتدا، تامین بازار ایران است.
پیمان بخشنده نژاد در رویداد دوم چامه در از سختی های مسیر خود گفت
ما که بودیم؟
بپردازیم به اینکه ما دقیقا چه محصولی تولید می‌کنیم و اصلا ما که هستیم. در حقیقت ما دستگاه اکسیژن ساز خانگی تولید می‌کنیم. این دستگاه چیست؟ محصولی که از هوا، اکسیژن را جدا می‌کند و به بیمار می‌دهد. این دستگاه، جایگزین کپسول اکسیژن است با این تفاوت که کسپول یک کالای مصرفی است؛ یعنی به محض تمام شدن شما باید آن را شارژ کنید اما دستگاه اکسیژن‌ساز یک کالای سرمایه‌ای است. شما می‌توانید آن را بخرید و با وصل کردن آن به برق، اکسیژنی با خلوص بالا دریافت کنید.
برای رسیدن به تکنولوژی این محصول، از سال 93 با تیم‌های مختلفی که می‌آمدند و می‌رفتند، شروع به کار کردم.
در آن سال‌ها، من مجبور بودم بعد از تمام شدن ساعت کاری در مرکز رشد، با پراید مسافرکشی کنم تا هزینه زندگی و کار تحقیقاتی را بدهم.
محصول ساخته شد و خط تولید آن را تاسیس کردیم و پیش رفتیم تا اینکه تیم جمع شد. تیمی که این بار همه اعضای آن قصد ماندن داشتند و می‌خواستند برای ایران کاری انجام بدهند. این تیم، پا به پای من جلو می‌آیند و حاضر نیستم هیچ کدام از آن‌ها را با کسی عوض کنم.
بعد از تشکیل این تیم، شروع به R&D (تحقیق و توسعه) کردیم. تحقیق و توسعه سنگینی را شروع کردیم و به سمت تولید محصولات جدید رفتیم. یک محصول به اسم bipap داشتیم. یک بادکنک را در نظر بگیرید که قرار است هیچ وقت جداره آن بر هم نخورد و همیشه از مقدار کمی هوا تا مقدار بیشینه، از هوا پر شود. این دقیقا شبیه ریه بیمار است که جداره ریه آن هیچ وقت نباید برهم بخورد به این دلیل که از بین رفته است. ما همیشه باید مقداری هوا داخل ریه بیمار نگه داریم و اجازه بدهیم ریه باز شود و بعد دوباره بسته شود. این همان کاری است که دستگاه bipap انجام می‌دهد.
اسفند و فروردین، ما تعداد زیادی از این دستگاه را به بیمارستان‌ها فروختیم و فکر می‌کردیم این دستگاه، کمک‌کننده است.
یک اتفاق غیر منتظره!
7ام فروردین ماه بود که سازمان بهداشت جهانی بیانیه‌ای با این مضمون صادر کرد که bipap اصلا در شرایط کووید کمک‌کننده نیست. شما باید دستگاهی داشته باشید که حجم داخل ریه بیمار را کنترل کند. تا آن زمان حتی به ذهنم نیامده بود که قرار است چنین کالایی در سبد محصولاتمان قرار بگیرد. این، محصولی بود که تنها 2/3 شرکت بزرگ مانند فیلیپس و… به سمت آن رفته بودند.
۸ فروردین ماه با همین تیم فوق‌العاده R&D، جلسه‌ای گذاشتیم و تصمیم گرفتیم این محصول را تولید کنیم. 40 روز بعد، این محصول در اداره کل تجهیزات پزشکی برای استاندارد آماده بود. خودمان هم باور نمی‌کردیم که طی این مدت به الگوریتمی برسیم که به خوبی کار می‌کرد‌ و باعث بهبود حال بیمار می‌شد. محصول را به اداره کل تجهیزات پزشکی ارائه کردیم. زمانی که استاندارد آن آمد سرم را بالا گرفتم و احساس کردم که می‌توانم شانه به شانه تولیدکننده‌های بزرگ دنیا، قدم بردارم. این اتفاق بزرگ، برای تیم ما خودباوری بزرگی به همراه داشت. حالا به جای مهندسی معکوس، می‌توانیم روی پای خودمان بایستیم و بگوییم که این دستگاه برای ماست و به خوبی کار می‌کند.
در زمینه صادرات نیز ما به این نتیجه رسیده‌ایم که نباید محصول بفروشیم بلکه باید خط تولید بفروشیم. الان در حال تاسیس خط تولید در 2/3 کشور دیگر هستیم و این بسیار اتفاق خوشایندی است. من، پیمان بخشنده‌ نژاد به آرزوهایی که داشتم، از همان راهی که فکر می‌کردم که درست است رسیدم. وقتی در این موقعیت از آرزوهایم صحبت می‌کنم، راضی هستم.

جوانی که چند وقت از زندگی‌اش را با حمایت خانواده و کار در آژانس می‌گذراند و رویای رفتن از این مملکت را داشت الان صاحب یک ماشین و خانه میلیاردی است و زندگی خوبی دارد. 60- 70 نفر نیروی کار دارد و سعی می‌کند تا فرهنگ کارآفرینی را به همه آن‌ها آموزش دهد. ما مانده‌ایم که کمک کنیم. ایران را بسازیم و در هر شرایطی بولدوزر باشیم و از روی هر مانعی برای رسیدن به مقصد رد شویم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در رویداد دوم چامه

رویای بزرگ، تا حد صادرات

رویای بزرگ، تا حد صادرات!

مهندس رضا یعقوب زاده، متولد سال 1347 از تهران است. یعقوب زاده لیسانس الکترونیک خود را از دانشگاه علم و صنعت دریافت کرد. پس از آن موفق به گرفتن مدرک ارشد در رشته الکترونیک با گرایش سخت افزار از دانشگاه تهران شد.

ایشان پس از کار در شرکت‌های دولتی و خصوصی، در سال 1379 موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت را راه‌اندازی کرد. این مجموعه در حوزه تجهیزات پزشکی فعالیت می‌کند. او از همان ابتدا با نیروهای خود هم قسم شد تا دستگاه‌هایی را تولید کنند که قابلیت صادر کردن به سایر کشورها را داشته باشد. امروزه شرکت او یکی از معتبرترین مجموعه‌ها در زمینه خدمات پزشکی است. حتی تجهیزات خود را به آلمان که از مدعیان تولید در این عرصه است نیز صادر می‌کند.

داستان موفقیت شرکت پویندگان راه سعادت به روایت رضا یعقوب زاده در دومین رویداد چامه
از آموزش تعمیر تا تولید قطعه

فعالیت ما در ابتدا، واردات دستگاه‌هایی از ژاپن و آمریکا و نصب و سرویس آن‌ها بود. دستگاه‌هایی که بعدتر، به سمت تولید آن رفتیم. به دلیل موفقیت و انگیزه بالایی که داشتیم، برای گذراندن دوره‌های تکمیلی به ژاپن و آمریکا فرستاده شدیم.

در دوره‌های آموزشی به دلیل اینکه قصد تعمیر دستگاه‌ها در ایران را داشتیم، مورد تمسخر قرار گرفتیم. به مرور متوجه شدیم که برخی از قطعات را می‌توان ساخت و جایگزین قطعات اصلی کرد.

با توجه به قیمت بالای دستگاه و وضعیت ارزی در ایران، امکان خرید دستگاه ژاپنی را نداشتیم. طی مذاکره با وزارت بهداشت، متوجه شدیم به دلیل دولتی بودن سیستم وزارت بهداشت، بهتر است دستگاه توسط شرکتی خارج از وزارت خریداری شود. حمایت‌هایی را شاهد بودیم که اگر این موارد باز هم وجود داشته باشد،‌شاهد پیشرفت صنایع دیگر خواهیم بود. 

صادرات با تولید اولین محصول

اولین محصول ما، همین دستگاهی بود که وزارت بهداشت و چند شرکت دیگر از ما خریداری کردند. با توجه به سابقه فنی و برنده شدن پروپوزال ما، قیمت بسیار کمتر از نسخه خارجی آن تعیین شد. چیزی معادل 150 میلیون برای دستگاه ما در نظر گرفته شد. در نهایت 75 میلیون به ما پرداخت شد. محصولی که در سال 77 آن را طراحی کرده بودیم، سال 81 صادرات آن آغاز شد. در سال 88 نیز به اروپا صادر ‌شد که بعد از مدتی دیگر ساخته نشد و از مدار خارج شد.

رویکرد صادراتی

هر مهندسی دوست دارد چیز جدیدی بسازد و این، طبیعت یک مهندس‌ است. اگر بخواهید در محصولی موفق باشید، باید نگاه صادراتی داشته باشید. متاسفانه تفکر بسیاری از شرکت‌ها اینطور نیست. هدف ما از همان ابتدا، ساختن دستگاه و صادر کردن آن بود. از سال 81 صادرات منطقه را شروع کردیم. 2/3 سال بعد، اولین شرکتی بودیم که به دنبال صادرات به اروپا بود.

یکی از سخت‌ترین مراحلی که در این زمینه گذراندیم، کسب استاندارد اروپا بود. آن هم در شرایطی که مثل حالا، موسساتی برای راهنمایی وجود نداشت و باید همه چیز را خودمان پیش می‌بردیم. با رشد صادرات اروپا، امروز 50 درصد صادرات ما متعلق به آن‌ها است. در حال حاضر با 6 برند همکاری داریم. 50 تا 60 درصد آن‌ها به طور مستقیم و با برند خودمان کار می‌کنیم. با 40 تا 50 درصد آن‌ها نیز به واسطه‌ی برندهای دیگر همکاری می‌کنیم.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد از عوامل اصلی پیشرفت تیم نوپا گفت.
تحریم به مثابه یک فرصت

در ایران هم مانند سایر کشورها برای ساخت و تولید محصول، مشکلاتی وجود دارد. یکی از این مشکلات، تحریم‌ است. 

در بهترین کشورهای دنیا هم برای ساخت یک محصول باید با غول‌های تکنولوژی رقابت کرد. دولت‌ نیز نهایتا به این افراد وام می‌دهد و یا مالیات کمتری از آنان می‌گیرد. در واقع هیچکس چیزی را برای ما طراحی نمی‌کند و اصل موضوع همین “ایده” است. 

در مورد تحریم‌ها هم که معمولا قضیه بانک و برند را نشانه می‌گیرند. اگر تمام این‌ها هم نبود با بررسی رجیستری (Registry) همه شرکت‌های دنیا، متوجه می‌شویم که وقتی رشد پیدا کرده و بزرگ می‌شوند، به دلیل مزایای مناطق مختلف در کشور خود نمی‌مانند.

پس اگر تحریم هم نبود ما همین کار را می‌کردیم. حالا تحریم‌ برای ما یک پل شد و با فشاری که ایجاد کرد باعث شد زودتر از لاک خود بیرون بیاییم و حساب‌ها را به خارج از کشور ببریم. اگر با یک حساب کار نکنیم، دیگر آن حساب مشکل تحریم ندارد و با وجود اینکه برای خود محصول پاسپورت خارجی و پروانه گرفته شود باز هم دچار مشکلاتی خواهد شد، به همین دلیل ناچاریم در کشورهای دیگر اقامت بگیریم. مثل یک کوه یخ می‌ماند که سرش خارج از ایران است اما کار اصلی در ایران انجام می‌شود.

مهمان ناخوانده

من معتقدم فارغ از هر دینی، خدا طبیعت را جوری خلق کرده که اگر خوبی یا بدی کنی، به سمتت برمی‌گردد. به طور کلی اگر حق را زیر پا نگذاریم مثل خیلی چیزهایی که بسیاری افراد، در بیزینس از آن رد می‌شوند، خدا در جایی کمکی می‌کند که تصورش را هم نمی‌کنیم.

کرونا مصداق بارز همین قضیه است. در جریان شرکت مالزی که خیلی اتفاقی شکل گرفت و یکی از ستون‌های شرکت شد، در ابتدا سال 77 با مانیتور کار خود را شروع کردیم. در حالی که دستگاه ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) الکترونیک، کنترل، مکانیک و رباتیک است. یعنی چهار علمی که با هم ترکیب شده‌اند. سال 90 مانند هر شرکتی که رشد می‌کند، تصمیم گرفتیم افراد جدیدی اضافه کنیم و محصول تازه‌ای تولید کنیم. همه این‌ها در شرایطی بود که کسی نمی‌توانست پیش بینی کند سال 98 چه اتفاقی قرار است ‌بیفتد. 

کرونا و ضرورت تنفس!

6/7 سالی بود که روی ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) سرمایه گذاری و تحقیقات را شروع کرده بودیم. پروژه‌های قبلی ما در خط تولید بود و ما از ترویج سود آن‌ها در این پروژه سرمایه گذاری کردیم. یک تیم 30 نفره 6 سال بر روی نرم افزار، الگوریتم، سخت افزار، پنوتیک و کنترلش تحقیق کردند. سال 96، زحمت‌ها نتیجه داد و همان سال استاندارد اروپا و سال 97 استاندارد ایران را گرفتیم. 

در شرکت ما اصل بر آن است تا ابتدا استاندارد اروپا و بعد استاندارد ایران گرفته شود تا حرف و حدیثی پیش نیاید. ونتیلاتور، ساختاری مانند هواپیما دارد و باید قبل از روشن شدن تست‌های زیادی روی آن انجام شود. با توجه به حساسیت آن و وابستگی تنفس بیمار و مرگ و زندگی‌اش به این دستگاه، باید استاندارد بوده و خوب عمل کند.

این دستگاه بعد از اخذ تاییدیه‌ها و قبل از تولید آن به مدت یک سال به طور آزمایشی در بیمارستان‌ها نصب شد. در حال حاضر بیمارستانی نیست که دستگاه ما در آن نباشد. حدود 50/60 عدد از دستگاه را قبل از کرونا تولید کردیم و قرار بود امسال هم 300 نسخه دیگر تولید کنیم. نیاز ایران به ونتیلاتور 3000 دستگاه است. ما قصد داشتیم به آهستگی جلو برویم که با برخورد به بحران کرونا، وزارت بهداشت درخواست 4000 ونتیلاتور کرد. 

تولید این کار واقعا سخت است چرا که بهترین ونتیلاتور پروداکشن دنیا نیز نهایتا ظرفیتش دو برابر شد. نکته مهم این بود که علاوه بر تعداد بالایی که از ما درخواست شده بود، باید دستگاهی می‌ساختیم که قابل استفاده برای تمام بیماران کرونایی باشد. البته ناگفته نماند که ونتیلاتور نمی‌تواند مریض را نجات دهد و تنها مانند دارو در روند بیماری همراه مریض است.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد توصیه هایی به کسب و کارها کرد.
به فکر تجهیزات پزشکی باشید

کووید 19، ثابت کرد که تجهیزات پزشکی یک موضوع استراتژیک است و دولت‌ها باید به فکر ذخیره این تجهیزات در کنار موارد دیگر باشند. با شروع بحران کرونا اولویت کشورها، خودشان بودند و به همین دلیل صادرات برای تجهیزات پزشکی بسته شد. سن مردم دنیا به طور خودکار در حال افزایش است و به تبع آن امید به زندگی هم نرخ بالاتری پیدا کرده. هر چه افراد مسن‌تر می‌شوند، نیاز به صرف هزینه برای سلامتی‌شان هم بیشتر می‌شود. پس دورنمای این بازار رو به گسترش است. 

کرونا، شتاب تولید بعضی محصولات را بیشتر کرد و البته در برخی محصولات نیز تغییری ایجاد نشد. اگر بخواهم شفاف‌تر توضیح بدهم، اول اینکه تجهیزات پزشکی رو به گسترش است و دوم اینکه ایران پتانسیل این کار را دارد. در ایران پتانسیل تجهیزات پزشکی بسیار بالاست به این دلیل که جوانان مستعدی دارد. 

برای ساخت تجهیزات پزشکی هم اصل موضوع؛ مغز است نه گاز و نفت و پتروشیمی و تا به حال تحریمی به تجهیزات پزشکی و دارو وارد نشده است. البته درست است که بانک‌ها ما را دچار مشکل می‌کنند اما اصل صادرات تجهیزات پزشکی و قطعات آن از ایران و به ایران را نمی‌توانند ممنوع کنند. چرا که این کار جنایتی است که سازمان ملل به آن اجازه نخواهد داد، پس این حوزه، ارزش سرمایه گذاری را دارد.

مهندس رضا یعقوب زاده، با اعتقاد و پشتکاری که در تمام این سال‌ها داشت، توانست به کمک دوستان دوران دانشجویی خود یعنی محمدرضا مرآتی و حمید عزیز زاده، شرکت خود را به موفقیتی این چنینی تبدیل کند. 

موفقیتی که به گفته ایشان و دوستانشان با وجود موانع و مشکلات بسیار نباید تا امروز دوام می‌آورد اما به لطف خدا رشد کرده و بزرگ شده است. آن هم در شرایطی که نگاه سایر کشورها به ایران، نگاه خوبی نیست و حتی قانع کردن پزشکان ایرانی برای خرید تجهیزات پزشکی نیز کار بسیار سختی است. 

مهندس یعقوب زاده و همکارانشان، نمونه‌ای بسیار خوب و موفق در تایید موفقیت این صنعت هستند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
اردا کیانی در رویداد دوم چامه

تجربه‌ی زندگی متفاوت

تجربه‌ی زندگی متفاوت

داستان کرونا از زبان پزشک متخصص بیمارستان مسیح دانشوری

دومین رویداد چامه میزبان اردا کیانی پزشک متخصص متعهد در زمینه ریه بود. کیانی در ایام کرونا دو مرتبه بیماری کرونا را تجربه کرد اما این بیماری باعث نشده که دست از کار بکشد. بلکه پر قدرت ایستاده‌ و خیلی راسخ و محکم به کار خودش ادامه می‌دهد.

تاثیر کرونا

کرونا خیلی کارهای عجیبی کرد. اسفند ماه که تازه کرونا شروع شده بود افرادی نزد ما می‌آمدند افرادی شجاع و بزرگ که شروع به گریه می‌کردند. عده زیادی در خانه‌ مانده بودند، عده زیادی هنوز هم از خانه‌ بیرون نیامده‌اند. شغل‌های بسیار زیاد از بین رفت و زندگی‌های زیادی از هم پاشید. ساده‌ترین چیزها از ما گرفته شد. ما آدم‌هایی بودیم که وقتی به هم می‌رسیدیم همدیگر را بغل کرده و دست می‌دادیم. ما ایرانی‌ها با هم تماس داشتیم ولی الان دور شدیم.

علاقه به پزشکی

من اردا کیانی پزشک و متخصص ریه، در مازندران به دنیا آمدم و تا کلاس هفتم اصلا درسخوان نبودم. همیشه با برادرم که نابغه ریاضی بود مقایسه می‌شدم و می‌گفتند که من چیزی نمی‌شوم. اما یک روز چیزی خواندم که اگر قرار باشد توانمندی ماهی را براساس بالا رفتن از درخت بسنجیم ماهی هیچ توانمندی ندارد. اگر توانمندی انسان را نیز به صورت اشتباه بسنجیم همیشه به یک آدم با توانمندی کم به حساب برمی‌خوریم. آن روز راه خودم را پیدا کردم.

من همیشه اطرافم پزشک بودند و یک الگوی نقشی(Role model) داشتم. الگوی نقشی داشتن در زندگی خیلی مهم است. الگوهایی که من داشتم از پزشک‌های موفق بود. به طور مثال یکی از الگوهای من پزشکی بود که دیالیز را 45-50 سال پیش وارد ایران کرده بود. خیلی جالب بود که وقتی به خانه‌اش در تهران می‌آمدم همیشه یک آدم زرد و بی‌حال آنجا می‌دیدم. این آدم‌ها فرق می‌کردند و من می‌گفتم که این فرد کیست؟ می‌گفت مثلا این فرد از فلان جا آمده و جایی ندارد بخوابد و من او را به خانه خودم می‌آوردم. حقیقتا ارزش‌ها در 50 سال پیش فرق می‌کرد، مثل ارزش‌های امروز نبود که ما دنبال ماشین یا پول باشیم.

من تحصیل را جدی شروع کرده و پزشک شدم. طرحی بود که به جای دو سال سربازی، برای درمان به روستا می‌رفتیم. یک خانم پیری در روستا بود که هر هفته 4-5 تخم‌مرغ برای من می‌آورد. روزی این خانم مریض شد و من به خانه‌اش رفتم، خانه که چه عرض کنم؛ کلبه‌اش. اتاقی بود و یک مرغ که روزی یک تخم‌مرغ می‌گذاشت که برای من می‌آورد. من بعد از آن کشورهای مختلفی رفتم، مراسم‌های زیادی برای من گرفتند که بهترین غذاها سرو می‌شد اما هیچ غذایی به خوشمزگی تخم‌مرغی که آن خانم برای من می‌آورد نشد. کارم در روستا تمام شده و به شهر رفتم و چون کاسب نبوده و به هدفم درآمدزایی نبود و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. من متخصص شده و چون هنوز کاسب نبودم و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. نهایتا فوق تخصص شده و در بیمارستان مسیح دانشوری ماندم.

گیج گیج بودیم!

اواسط بهمن امسال یک بیماری به بیمارستان آمد. این بیمار ریه‌اش سفید شده بود و ما فکر می‌کردیم که آنفولانزا است. بیمار را درمان کردیم اما سلامت نشد. مریض را به بیمارستان دیگری منتقل کردند که در نهایت فوت خودش و برادرش هم فوت کردند. ما این بیماری رو نمی‌شناختیم تا اول اسفند که اعلام شد بیماری به اسم کرونا آمده است. گیج گیج بودیم از شناخت این بیماری. ویروس را می‌شناختیم ولی نمی‌دانستیم چه رفتاری داشته و با بیمار چه می‌کند. ناگهان دیدیم که بیمارستان ما از 250 به 300 تخت رسید. تمام پرسنل دور خودمان می‌چرخیدیم و نمی‌دانستیم چه کنیم. مشاهده می‌کردیم که بیمار روز حالش مساعد است اما شب فوت می‌کند. بدتر این بود که مریض فوت می‌کرد و دو روز بعدش پرستار و پزشک ما مبتلا می‌شد. ما همینطور دور خودمان می‌چرخیدیم که چکار کنیم که بر این قضیه غلبه کنیم.

راهکار دولت برابر کرونا

دولت مدارس و دانشگاه‌ها را بست و حتی کارمندها را مازاد کرد. این افراد که تعطیل شده بودند به شهرهای مختلف رفته و ویروس را در تمام شهرهای ایران پخش کردند. اگر یادتان باشد ویروس ابتدا در شهرهای تهران، قم و ایلام بود که ناگهان آمار ابتلا و مرگ‌ و میر بالا رفت. البته تعطیلی تنها عامل افزایش آمار نبوده اما تشدید کننده بود. یک سوم از پرسنل درگیر کرونا شدند. یک روز بیماری از که به تازگی مبتلا شده بود سرفه‌ای روبروی صورت من کرد و من انگار ویروس را می‌دیدم که در بدن من می‌نشیند. دو روز بعد بو را حس نمی‌کردم، 4 روز بعد یکدفعه تب و لرز کردم. ما 250 تا تخت داشتیم و چون جوابگو نبود من دو بیمارستان دیگر را هم باز کردم. به آن دو تا بیمارستان هم مریض می‌بردیم و همچنین ICU بیمارستان طالقانی را هم باز کردیم.

من اصلا دیگر نمی‌توانستم ادامه دهم و یک لحظه افتادم. از من سوال می‌کردند که آن لحظه چه فکری می‌کردی؟ آن لحظه فکری می‌کردم که چه کسانی این تعداد تخت را پوشش خواهند داد. پزشکان و پرستاران مریض بودند یا دیگر بعد از یک ماه کار شبانه و روزی دیگر توانی ندارند. من روز 4 ابتلایم اجبارا به کار برگشتم. البته در آن 4 روز فهمیدم که مریض‌ها چه می‌کشند. وقتی به عنوان پزشک یا مهندس کار می‌کنید جای آن وسیله‌ یا بیمار نیستید و شرایط را به خوبی درک نمی‌کنید.

بیمار کرونایی هم انسان است

2 خرداد کمترین میزان مرگ و میر ناشی از کرونا را داشتیم. از دو خرداد به بعد مردم خسته شدند بعضی‌ از مردم که چند ماهی از خانه بیرون نیامده بودند از نیمه خرداد به مسافرت رفتند. از ابتدای تیر تعداد مریض‌ها بسیار بالا رفته و به دو هزار رسید و تعداد مرگ و میر نیز به بالای 200 نفر رسید.  از طرف دیگر نیز سیستم درمان که کاملا خسته شده بود و در حال شکستن بود. پرسنل شروع به درمان‌های مختلف جهت کنترل کرونا کردند.

کرونا به ما یاد داد!

این بیماری یکسری چیزها را به ما نشان داد. اولا اینکه ما چقدر ضعیفیم. زمانی می‌گفتند نمرود با یک حشره مرد و می‌گفتیم که این مسخره بازی‌ها چیست که با یک حشره کسی بمیرد. با اینکه 100 سال قبل آنفولانزا کشف شده و میکروسکوپ الکترونی و انواع آزمایش‌ها داریم، یک ویروس کوچک کل اقتصاد جهان را خواباند. الان گفته می‌شود که حتی ذوب شدن یخ‌های قطبی باعث به وجود آمدن ویروس‌ و بیماری‌های جدید می‌شود. از موارد دیگری که به ما نشان داد این بود که احتیاج نیست حتما همه چیز به روشی که از 200 سال قبل یاد گرفته‌ایم ادامه پیدا کند. مدارس و دانشگاه‌ها به صورت آنلاین برگزار شدند. برای اولین بار در دانشگاه با رعایت فاصله اجتماعی نشستیم.

از ایران نمی‌روم!

دوستان به من می‌گفتند، تو امکان رفتن را داری، چرا مانده‌ای؟ جایی که هر چیزی حتی درمان به هم ریخته است. به علت بیماری فریدون مشیری من افتخار صحبت با ایشان را داشتم. روزی همین داستان را برایم تعریف کرد و یک قطعه شعر نوشته و به من داد و من در مطب متن شعر را آویزان کردم. به فریدون مشیری یکی از دوستان گفته بود که چرا نمی‌روی؟ فریدون مشیری در جواب گفته بود که:

من اینجا ریشه در خاکم

من اینجا عاشق این خاک اگر آلوده یا پاکم

من اینجا تا نفس باقیست می‌مانم

من از اینجا چه می‌خواهم نمی‌دانم

امید روشنایی گرچه در این تیرگی‌ها نیست

من اینجا باز در این دشت خشک تشنه می‌مانم

من اینجا روزی خر از دل این خاک با دست تهی گلبرگ می‌افشانم

من اینجا روزی آخر از سپید کوه چون خورشید سرود فتح می‌خوانم

و می‌دانم که روزی باز خواهم گشت.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت نسیم توکل

داستان موفقیت نسیم توکل

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین

نسیم توکل از سال‌های ابتدای جوانی و در دهه هشتاد کارش را با پیشنهاد همسرش شروع کرد. نسیم توکل با ترسیم مسیر شایستگی خودش را از سایر کارمندها جدا کرد. مسیری که از قرار گرفتن در موقعیت شغلی و سازمانی شروع شد اما به مدارج بالای مدیریتی رسید. خانم نسیم توکل مدتی از دیگران دلخور بود که چرا به آن اندازه‌ای که تلاش می‌کند بازخوردی نمی‌گیرد. اما بعد از مدتی متوجه داستان موفقیت کارآفرینان دیگر شد و با خودباوری به موفقیت‌های بزرگ رسید. روحیه‌ کم نظیر نسیم توکل به کم راضی نمی‌شد و در هر موقعیتی که بود سعی داشت مجموعه را به موفقیت برساند.

شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر یک مجموعه در حوزه الکترونیک است که محصولات استراتژیک و در عین حال متنوعی را در بخش‌های مختلف صنعت و تولید کشور ارائه می‌کند. مجموعه عرش گستر در سال‌های اخیر و به خصوص از سال گذشته رشد و رونق و موفقیت چشمگیری را تجربه کرده است. موفقیتی که بیش از همه مدیون راهبری خانم توکل است.

در پنجمین رویداد چامه از تجربیات خانم نسیم توکل در پست‌های بالای مدیریتی شنیدیم. چالش‌های حضور در فضای کارآفرینی برای یک خانم و مادر و … گفته شد.

نمی‌دانستم در چه زمینه‌ای علاقه دارم!

برای دختران شهرستانی از جمله من این مدلی تعریف شده بود که دختر باید درس‌خوان باشد. درسخوانی هم یعنی باید همه درس‌ها را خوب بخواند. شأن اجتماعی هم در رشته‌های پزشکی خلاصه شده بود. مسیر یک دختر هم مسیری بود که مدرسه و معلم می‌خواست. به ما اینطوری گفته می‌شد؛ شما شاگرد تنبل هستی پس باید انسانی بخوانی، مدیریت بازرگانی را کسی می‌خواند که رشته‌های دیگر قبول نمی‌شود. در نهایت اینکه در همه زمینه‌ها خوب بودن باعث شد که من متوجه نشوم که علاقه‌م در کدام زمینه است. به من گفته شد که پزشکی بخوانم اما پزشکی با مدلی که من دوست داشتم خودم را شگفت زده کنم، خلاقیتم و اینکه نمی‌توانم روزهای یکنواختی داشته باشم بی معنا بود.

همه این عوامل باعث شدند که من زمان کنکور تلاش زیادی نکنم و استرس شدیدی بگیرم. تنها رشته‌ای که که قبول شدم زمین‌شناسی بود که زمین شناسی دانشگاه اصفهان قبول شدم. چهار سالی که دانشگاه بودم بدترین دوره زندگی من بود آن هم در رشته‌ای که هیچ علاقه‌ای نداشتیم. از طرفی هم ترس وحشتناکی از پشت کنکور نشستن داشتم و یکسال دیگر خواندن برایم شکست خیلی بزرگی بود. در نهایت تصمیم گرفتم که همین رشته را بخوانم.

دوره ما حداقل کسانی که دانشگاه اصفهان تحصیل می‌کردند، افراد خودشان را به دست سرنوشت می‌سپردند. از یک جایی به بعد دو نقطه عطف؛ کنکور و ازدواج ادامه زندگی را مشخص می‌کند. حالا که اولی را خراب کردی و رشته خوبی انتخاب نخواندی، ازدواج مسیر زندگی را رقم می‌زند.

چیدن مسیر شایستگی

من بعد از فارغ‌التحصیلی ازدواج کرده و به تهران آمدم. خیلی زود متوجه شدم آدمی نیستم که صرفا در خانه مانده و آشپزی کنم. من آدمی برونگرا، اجتماعی و خلاق هستم که این خلاقیت صرفا در آشپزی و شیرینی پزی رضایت بخش نیست. حتی اگر به زندگی زنان چند نسل قبل نگاه کنید، می‌بینید که زنان هم پا به پای مردها درآمدزایی می‌کنند. با فعالیت‌هایی مثل قالیبافی، نگهداری حیوانات و… درآمد دارند. بنابراین همسرم به من پیشنهاد داد که در قسمت جمع‌آوری منابع در شرکت فعالیت داشته باشم. در همان ابتدای مسیر که یک کارمند ساده در پایین چارت شرکت بودم به خودم گفتم که باید کارمند شایسته‌ای باشم. به هر حال دانش یا مهارتی برای شایستگی هست که من باید این مهارت و دانش را کسب کنم. من نیاز به توانمندی روحی، جسمی و از همه مهمتر یک انگیزه لازم دارم.

انگیزه من کسب درآمد نبود بلکه می‌خواستم کار با ارزشی در حرفه خودم انجام دهم. وقتی مسیر شایستگی را در کارمندی برای خودم چیدم خیلی اتفاقات برایم افتاد به این دلیل که فکرم به کار افتاد بدون اینکه دوره مدیریتی گذرانده باشم.

30 برابر شدن فروش

روی کانال‌های ارتباطی با مشتری‌ها، بهای تمام شده، کاتالوگ و وب‌سایت شرکت کار کردم. سال 83 بخش تجارت الکترونیک راه انداختم اما شکست خورد. چون خیلی مردم و جامعه اعتماد نداشتند و سایت‌های زیادی از آن استفاده نمی‌کردند. بخشی که به من سپرده شده بود فروش پایینی در حدود ماهانه پنج میلیون تومان داشت. با برنامه‌ریزی‌هایی که کردم در مدت سه ماه فروش را به 150 میلیون تومان رساندم که باعث دیده شدن من شد. از همه مهمتر خودم نسیم توکل را ببینم، اینکه چه توانمندی دارم. تمام مهارت‌ها از جمله قدرت رهبری، خلاقیت و از همه مهمتر روحیه حل مسئله کمکم کردند.

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین
مدیریت کامل را به من سپردند!

نهایت اینکه در بخش حفاظت الکترونیک حقوقم از همه پایینتر بود و امکان رشد نبود. به من گفتند که اگر حقوق بیشتر می‌خواهی از پورسانت کسب درآمد کن. گاها پورسانت من از حقوق مدیرعامل هم بیشتر می‌شد. من دیدم که مدیر فروش بخش حفاظت الکترونیک که تلاش کمتری دارد اما توجهی بیشتری به این شخص می‌شد و مسیر شغلی بهتری دارد. با این حساب من با مدیرعامل صحبت جدی داشتم که من آخر چارت هستم و به عنوان کارمند می‌خواهم مسیر توسعه شغلی خودم را ببینم. در ذهن من بود که حتی مدیرعامل شوم اما نگفتم و مسیر را در ذهن خودم چیدم. من گفتم که مسیر را به من نشان دهید، آیا می‌توانم پله پله بالا بیایم و به جایی برسم؟

در نهایت من در شرکت ماندم و مدیریت کامل بخش الکترونیک را به من سپردند. در همان یکی دو ماه اول فهمیدم که برای کارآفرین شدن باید مدتی را کار کنم. آن چیزی که روی کاغذ وجود دارد با آن چیزی که در حین کار تجربه می‌کنی بسیار متفاوت است. برای شناخت سیستم و مدیریت باید مدتی دوره تجربی داشته باشیم. زمانی که با این هدف وارد کار شوی دید دیگه‌ای نسبت به یادگیری و تجربه به دست می‌آوری.

اتفاقات زیادی تا سال 90 افتاد. مدیریت بخش الکترونیک با من بود و در توسعه و بازار نقش داشتم و کارهای خیلی متفاوتی انجام می‌دادم. بعضا کارهای عجیب و غریب هم انجام می‌د ادم مثلا کتاب نوشته و به اسم فرد دیگری منتشر می‌کردم. در هیئت مدیره به جای اسم خودم فرد دیگری را نوشته و با ارتباطم برای این فرد رای می‌آوردم.

اولین جرقه جریان ساز زندگی‌

سال 90 سمینار بین‌المللی برای شرکت برگزار کردم. آن زمان برگزاری سمینار سخت بود و توانمندی بالایی می‌خواست. دبیر اجرایی سمینار شده و 450 نفر از مدیران ارشد کشور را دعوت کردم. افراد زیادی به سِن آمده و تندیس دریافت کردند. در سمینار بود که اولین جرقه جریان ساز زندگیم اتفاق افتاد. من انتهای سالن بودم و سمیناری را می‌دیدم که شش ماه تمام برایش وقت گذاشته بودم اما نه دیده شدم و نه کسی من را می‌شناخت. انتظار داشتم که حداقل همسرم اعلام کند که مسئول برگزاری این سمینار من بودم. همه از سالن خارج شدن و من آخرین نفر بودم و با بغض به خودم گفتم که چرا کسی من را ندید.

این اتفاقات باعث شدند که من مدتی را از افراد نزدیک به خودم دلخور باشم مبنی بر اینکه چرا قدر ارزش‌های من دانسته نمی‌شود؟ به طور مثال من جلساتی را مدیرهای بلند پایه تشکیل می‌دادم اما خودم شرکت نمی‌کردم و نمی‌دانم چرا این کار را می‌کردم.

از سال 90 به بعد من با یکسری زنان کارآفرین آشنا شدم. شروع کردم در مورد تجربه زیسته زندگی افراد تحقیق کردم و در انجمن‌های کارآفرین ارتباط گرفتم و متوجه شدم که مدل آن‌ها فرق می‌کند. یک خودباوری خاصی دارند و قرار نیست کسی این افراد را تحسین کند در صورت لزوم خودشان تحسین کننده هستند یا قرار نیست کسی قدرشناس آن‌ها باشد خودشان قدرشناس خودشان می‌باشند.

مسیر موفقیت بانوی کار آفرین

چه چیزی اجازه رشد نمی‌داد؟

مدل متفاوتی را برای من ایجاد کرد و متوجه شدم همه آن سال‌ها چیزی که عملا اجازه رشد به من نمی‌داد بحث خودباوری بود. ارتباط با آدم‌های موفق یک خودباوری و انگیزه‌ای را در من ایجاد کرد. خودباوری و انگیزه باعث شدند که من بتوانم بال به دست آورده و از یک زمانی به بعد هر چیزی که آرزویش را داشتم خودم خلق کنم.

من سه فرزند دارم که در هر دوره بارداری و بعد از آن خانه بوده و کارها را به صورت دورکاری انجام می‌دادم. همیشه دلم می‌خاست کتاب بنویسم که تاکنون هفت کتاب در حوزه بازاریابی نوشتم. یا می‌خاستم دکتری بگیرم که گرفتم هر چند بعدها فهمیدم ارزشی نداشت. الان بخواهم خودم را معرفی کنم هیچوقت کارآفرین یا دکتر نمی‌گویم چون دیگر ارزشی ندارند. سعی دارم روی عزت نفس خودم کار کنم که این یعنی من خودم را نسیم توکل معرفی کنم.

بعضی اوقات از من سوال می‌کنند که آیا در مسیر کارآفرینی مواقعی بوده که زن بودن مشکلاتی ایجاد کند؟ در بخش خصوصی ندیدم که زن بودن باعث شود که خانمی رشد و توسعه پیدا نکند. اصلا دنبال تعویض مثبت نیستم که چون زنم تسهیلات بیشتر یا … . نه اصلا و اتفاقا خودم چالش در کنار آقایان را دوست داشتم. الان وضعیتی دارم که در سازمان و ارگان‌هایی که زن ستیز هستند خیلی راحت کار کرده و مشکلی ندارم.

در زمینه مادر شدن به من می‌گویند که چطور با سه فرزند تا 9 شب حتی تعطیلات سرکار هستی؟ مدل مادر بودن من متفاوت از مدل مادر بودنی هست که تعریف می‌کنند. بچه‌های من در تربیت و رفتار کردن آزادتر هستند. من مدل تربیتی دارم نامش را مادر در نقش کوچ گذاشتم. راهنمایی می‌کنم که خودشان برنامه و فعالیت را انجام دهند. فرزندان من با اینکه 5و10 سال دارند به اندازه یک انسان بالغ استقلال دارند.

بدون مشورت با واحد حقوقی تصمیمی نمی‌گیرم!

در چند سال گذشته چند تصمیم با ریسک بالا گرفتم که شرکت را به سمت ورشکستگی پیش برد. دلیلش این بود که من قراردادهایی را امضا می‌کردم که چندین برابر بودجه شرکت بود و بخش دولتی بعد از چند سال مبالغ را به صورت خرد به ما داد. همین عامل باعث فروخته شدن ساختمان شرکت در خیابان سهروردی شد. ما این ساختمان که الان حدود چند ده میلیارد است را فروختیم و بدهی بانک را دادیم. این اتفاقات باعث شد که الان بدون مشورت با واحد حقوقی هیچ تصمیمی نمی‌گیرم.

سال 90 به بعد که شرکت رشد خوبی داشت، برنامه‌ای به نام برنامه تحول سازمانی در شرکت‌ها را پیاده کردم. برنامه تحول سازمانی برنامه‌ای است که سیستم منابع انسانی و سیستم مالی را در کل شرکت جریان می‌دهد. راه‌اندازی این‌ طرح در صحبت راحت اما پیاده سازی و اجرا سخت است. پیاده سازی و اجرای سیستم مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی باعث رشد مضاعفی شد. همه شرکت‌ها چشم‌اندازی را به دیوار می‌چسبانند. اما ما به چشم انداز شرکت پایبندیم و برایش استراتژی تعیین می‌کنیم. حتی ممکن است که چشم انداز سه ماهه عوض شود.

سال 99 نزدیک به چهار برابر سال‌های پیش فروش رشد پیدا کرد. دلیل رشد چهار برابری همان چشم‌انداز و استراتژی و برنامه تحول سازمانی بود. شرکت آنقدر رشد کرد که کل کسب و کارهای دیگر را بستیم و الان فقط روی الکترونیک تمرکز داریم. من الان رییس هیئت مدیره شرکت عرش گستر و مدیرعامل شرکت قطعه آزمون الکترونیک رسانا هستم. شرکت عرش گستر سیستم‌های الکترونیک را برای بقیه تولید کنندگان تولید می‌کند. فعالیت شرکت از بخش طراحی تا تامین و تولید است. محصول نهایی با تولیدکننده است و ما قطعه‌ای را ارائه می‌کنیم که در محصولش به کار ببرد.

داستان موفقیت بانوی کارآفرین
چه شریکی بهتر از همسر

خیلی اذیت می‌شدم وقتی که بیان می‌کردند؛ مسیر توسعه‌ خیلی راحتی داشتی چون در شرکت خانوادگی کار می‌کردی. به تو فرصت داده شد. چه زحمتی کشیدی؟ این خیلی آزار دهنده بود چون من می‌دانستم که چه کارهایی کردم. همسرم با تمام تلاشی که کرد و فرصتی که به من داد بیشتر یک مهندس است و بخش زیادی از کار شبکه‌سازی و توسعه کسب‌وکار را من انجام دادم.

یک برهه زمانی جدا شدم که به خودم و دیگران ثابت کنم، توان مدیریت و ایجاد شرکت جدید را دارم. شرکت با اینکه موفق بود اما متوجه شدم که امتیاز خوبی را از خودم گرفتم. یک خانم با سه فرزند شریکی بهتر از همسرش نمی‌تواند داشته باشد. خب من هر شرکت دیگری هم بروم باید شریک داشته باشم و یکی از شرکا می‌تواند همسر باشد. برای یک زن شریک دلسوزتری از همسر، پدر و برادر وجود ندارد. بنابراین برگشتم که مسیر توسعه شرکت را با همدیگر پیش ببریم.

نکات مهمی در دل این داستان گفته شد به طور مثال تصمیم گرفتم که سرنوشتم را خودم بسازم. سعی کردم که در کاری که انجام می‌دهم شایسته باشم و این خیلی به من کمک کرد. بخش توسعه، شبکه سازی و ارتباطات برای من بزرگترین درس را دارد. در کنار هر کار و مهارتی که یاد بگیرم شبکه سازی و ارتباطات با افراد موفق و کارآفرین‌ها را رها نمی‌کنم. مسیر توسعه کسب و کار در ایران را این شبکه سازی به من یاد می‌دهد.

نهایت امر اینکه سرنوشت خودتان را خودتان بسازید.
شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر سال 79 با هدف ارائه خدمات دانش محور به شرکت‌های حوزه الکترونیک تاسیس شد. خدماتی که این شرکت عرضه می‌کند: خدمات فنی مهندسی، طراحی و مهندسی معکوس و تحقیق و توسعه و نمونه سازی ، تامین بردهای مدار چاپی و قطعات الکترونیک، آزمون ، غربالگری قطعات الکترونیک، مونتاژ و مدیریت پروژه های تولید از صفر تا صد می باشد.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

از طراحی سایت تا بزرگترین پلتفرم گردشگری سلامت

تاریخ محمد نصری و آریا مدتور از سال 95 شروع می‌شود. زمانی که محمد نصری و دوستانش بعد از چند سال کار کردن و کسب تجربه در فضای مارکتینگ و دیجیتال تصمیم گرفتند که کسب و کار آنلاین خودشان را راه اندازی کنند.

آریا مدتور پلتفرمی‌ در حوزه گردشگری سلامت است که از تمام نقاط جهان گردشگر سلامت جذب می‌کند. بیمارانی که از بین تمام کشور های جهان، ایران و پزشکان ایرانی را برای درمان خودشان انتخاب می‌کنند. شرکت گردشگری سلامت آریا با هدف جذب افرادی که خدمات پزشکی می‌خواهند به وجود آمد که باعث ارزآوری و شناخت ایران می‌شود. آریا مدتور تا امروز راه پر فراز و نشیبی را طی کرده است که از سال 98 سختی‌های این کسب و کار بیشتر شد. اتفاقاتی که با پاندمی کرونا به اوج رسید اما آریا مدتور را متوقف نکرد.

در پنجمین رویداد چامه، محمد نصری از سرگذشت مجموعه‌ آریا مدتور گفت. از روزهایی که شرکت گردشگری سلامت آریا یک کسب‌وکار نوپا بود تا مقطعی که این مجموعه به مرحله توسعه و اسکیل‌آپ رسید.


درخواست عجیب

موضوع به سال های ابتدایی دانشجویی ما بر می‌گردد. خیلی زود وارد فضای بازارکار شده و شروع کار ما طراحی سایت و اپلیکیشن در پلتفرم‌های مختلف بود. در قالب فریلنسری برای گروه‌ها کار توسعه نرم‌افزاری و راه اندازی سایت انجام می‌دادیم. مدتی به این شکل گذشت تا اینکه شرکتی ایجاد کردیم. به صورت ناخواسته بیشتر پروژه‌های اجرایی ما در حوزه سلامت و درمان بود. بعد از مدتی متوجه شدیم که تعداد زیادی سایت پزشکی راه اندازی کرده‌ایم و شبکه‌ی گسترده‌ای از پزشک‌ها برای ما شکل گرفته است.

به همین شکل کار ما ادامه داشت تا اینکه یکی از پزشک‌ها از ما درخواست سایت سه زبانه کرد. انگلیسی، روسی و عربی. یکی از فعالیت‌های دیگر ما مشاوره دیجیتال مارکتینگ بود پیشنهاد دادیم که به جای این هزینه، تبلیغات بنری بگیریم. ایشان به ما گفتند که می‌خواهم از اروپا بیمار داشته باشم کما اینکه الان هم بیمار دارم. این برای ما عجیب بود که از اروپا و کشورهای دیگر برای خدمات درمانی و زیبایی به ایران سفر کنند. اما نهایتا پذیرفتیم که انجام دهیم.

در ذهن ما جرقه ای ایجاد شد

این پروسه گذشت و سایت با سه زبان راه اندازی شد. معمولا افراد بعد از تحویل پروژه به ما پیشنهاد مدیریت آن فضا را می‌دادند. ما قبلا هم مدیریت فضای مجازی کلینیک‌ها و مراکز درمانی را بر عهده داشتیم. این پزشک هم از این قاعده مستثنی نبود و بعد از مدتی مدیریت فضا را به ما سپرد. مدتی روی سئوی این سایت کار شد، تبلیغات انجام دادیم. مدتی که از کار سایت گذشت به ما پیشنهاد کارهای لجستیک این طرح نیز داده شد. کارهای مثل ترجمه برای بیمار، تور گردشگری، همراه بودن بیمار و… را انجام دهیم. مدتی این پروسه طی شد و متوجه شدیم که این پروژه کار می‌کند.

وقتی وارد مطب این دکتر می‌شدیم با افراد چشم رنگی مواجه می‌شدیم. متوجه شدیم که علی‌رقم تفکر اشتباه ما برای درمان به ایران می‌آیند. تصمیم گرفتیم که مشاوره ندهیم چون اگر این پزشک به مشاوره ما گوش می‌داد این موضوع رقم نمی‌خورد.

جرقه‌ای در ذهن ما خورد که این کار را برای تمام درمان‌ها انجام دهیم.

بررسی بازار و شروع کار

شروع به بررسی موارد مشابه در ایران و جهان کردیم. چه کارهایی انجام شده و چه اتفاقاتی افتاده است. در مدت بررسی (R&D)با موارد عجیبی روبرو شدیم. جسته و گریخته کار شده بود به طور مثال پزشکی که سایت ضعیفی راه اندازی کرده‌اند. نکته تاسف بار این بود که تعداد قابل توجه بیمار به طور مثال آفریقایی از مرز هوایی ایران عبور می‌کردند. مسافت نزدیک‌تر، کیفیت بالاتر و هزینه کمتر را رها کرده و به هندوستان یا تایلند که بهداشت پایین‌تر و هزینه بالاتری داشت می‌رفتند.

تصمیم گرفتیم که سایت را برای تمام درمان‌ها راه اندازی کنیم. شروع به تولید محتوا در حوزه درمان و زیبایی کردیم. بعد از چند ماه برای جذب سرمایه در نمایشگاه‌ها شرکت کردیم که اولین برخورد ما با سرمایه‌گذار صندوق توسعه تکنولوژی بود. در این برهه درخواست داشتیم اما موفق نشده بودیم یک فرد خارجی را به صورت مستقل وارد کشور کنیم و زنجیره ارزش ما (Value Chain) خیلی خوب نبود. 

اولین بیمار

اولین بیمار ما اردیبهشت ماه از بحرین بود و تابستان بیمار دیگری از استرالیا داشتیم. اطمینان لازم را به کسب و کار پیدا کردیم. نهایتا در مهر ماه 96 جذب سرمایه کردیم. زنجیره ارزش ما (Value Chain) هم خوب بود. با تزریق پول توانستیم چندین برابر رشد کنیم.

سه میلیون دلار در این مدت فروش داشتیم و بیشتر از هشتاد کشور بیمار وارد ایران شدند. برای ما جذاب بود وقتی که از کشورهای کمتر شناخته شده مثل نپال و جزایر موریس وارد ایران شدند. در حال حاضر بیشتر از هزار درخواست در ماه را مدیریت می‌کنیم. سایت را به شش زبان توسعه دادیم. گردشگری سلامت بازار جذابی‌ست. اگر بازه زمانی کرونا را در نظر نگیریم هر ساله 25 درصد رشد در این حوزه رخ می‌دهد.

حالا چرا یک نفر کشور دیگری را برای درمان انتخاب می‌کند؟

  1. کیفیت
  2. قیمت

که این دو مورد را در کشور خودمان داریم.

مهمترین چالش در اسکیل شدن

اگر بخواهم در مورد سرمایه گذار صحبت کنم به عنوان تیمی که دوبار موفق به جذب سرمایه شده است. به نظرم برای اینکه یک کسب و کار موفق به اسکیل شود قطعا به پول نیاز دارد. در غیر این صورت نمی‌توان در این فضای سنگین رقابتی پیشرفتی داشت. خداراشکر این اتفاق برای ما افتاد و به معنای واقعی کلمه نیز پول هوشمند (smart money) بود. پولی که تزریق شد نتورک و حمایت های مالی هم آورد.

مهمترین چالش در اسکیل شدن یک کسب وکار و استارتاپ مدل کسب وکار (Business model) است. آریا مدتور در واقع یک مجموعه نسبتا بزرگ بود یعنی ما خودمون کارهای لجستیک انجام می‌دادیم. خودمان جذب بیمار و مارکتینگ داشتیم و همه کار را خودمان می‌کردیم. تمام کار های قیف فروش از بالا تا پایین با خودمان بود. مدل کسب و کار آریا مدتور به این صورت شکل گرفت.

گردشگری سلامت سه ضلع اصلی دارد:

  1. مارکتینگ و جذب
  2. درمان
  3. لجستیک

اگر هر کدام از این اضلاع کمرنگ و ضعیف باشد نتیجه درستی نمی‌گیریم. دلیل عدم پیشرفت گردشگری سلامت این بود که گروه‌های مختلف در یکی از این اضلاع قوی بودند. به طور مثال پزشکی که بدون دانش دیجیتال مارکتینگ سایت راه اندازی کرده و با رها کردن کارهای لجستیک اسکیل نمی‌شود. برنامه نویس‌هایی که سایتی راه اندازی کردند اما با قوی نبودن بقیه اضلاع شکست خوردند. ما به واسطه پایه‌ای قوی در بحث برنامه نویسی و شبکه‌ی پزشکی گسترده‌ای که از قبل ایجاد شده بود. دو ضلع را پوشش دادیم. ضلع سوم که لجستیک و گردشگری بود هم توسط یکی از هم بنیان‌گذار ها دستی بر آتش داشت. با تکمیل شدن اضلاع ایده راه اندازی شد.

ایده مارکت پلِیس

ما این مدل کسب و کار را راه اندازی کردیم و در مقطع 1/5 ساله، 40 برابر رشد کردیم. متوجه شدیم که برای اسکیل بیشتر مدل کسب‌وکاری ما آن چیزی نیست که انتظار داشتیم. مدلی که داشتیم را به عنوان یک گاو شیرده کنار نگه داشتیم. ایده مارکت پلِیس(market place) گردشگری سلامت به ذهن ما رسید. یعنی ما به عنوان یک هسته قرار بگیریم و بیمار را به مرکز درمانی وصل کنیم. گردشگری سلامت یک کسب و کار پر درگیر بوده و کلی بازیگر دارد. از لحظه‌ جذب شدن تا زمان خروج از کشور با 10 الی 15 صنف درگیر است.

کنترل این زنجیره کار بسیار سختی‌ است. از طرف دیگر چون ما کل درمان ها را پوشش می‌دهیم. به طور مثال قلب و ارتوپد را داریم جراحی زیبایی هم وجود دارد. هر کدام از این تخصص‌ها را پزشک ظرف بیست سال مهارت کسب کرده اما ما با چند کارشناس درمانی که جذب کردیم جواب همه را می‌دهیم و این باعث نارضایتی و در نتیجه جذب بیمار کمتری می‌شد.

تمام این موارد باعث شد که ما به سمت پلتفرم خدماتی سوق پیدا کنیم.

پلتفرم‌های گردشگری سلامت (مدیکال توریسم) مانند شرکت گردشگری سلامت آریا علاوه بر جذب توریست باعث ارزآوری و شناخت بهتر ایران می‌شوند.

بهینه نبودیم

متاسفانه یا خوشبختانه از شروع کار کسب‌وکارها را خودمان راه اندازی کرده و کوفاندر یا هم‌بنیان‌گذار بودیم. زمانی که پرسنل ما از 100 به 110 نفر رسید، سازمان رشد آنچنانی نداشته و باعث دلخوری بین همکارها شد. بهینه نبودیم زیرا سازمان به اندازه استارتاپ رشد نکرده بود. اگر ابتدا کسب تجربه می‌کردیم این اتفاق نمی‌افتاد. به عنوان مشاهده‌گر در سازمان‌ها بوده و اتفاقات اسکیل شدن را می‌دیدیم. آزمون و خطا را بر جوانی، زمان و پول خودمان انجام نمی‌دادیم.

به واسطه‌ی تجربه خودم، راه اندازی استارتاپ زیر 25 سالگی را کار غلطی می‌دانم زیرا باعث اتلاف منابع می‌شود. ما در کسب‌وکارهایی که داشتیم شکست نخوردیم اما آسیب‌هایی دیدیم. این نکته بسیار مهمی است که در ابتدا مشاهده گر باشید که تصمیم مدیران به چه شکلی است. اگر من مدیر بودم چه کار میکردم؟

ما برای موقعیت شغلی 400 روزمه داشتیم اما در انتها نمی‌توانیم 3-4 رزومه غربال کنیم که به یکی برسیم. تحصیلات بالایی هم دارند اما همراه با ضعف مهارت. متاسفانه افراد با مهارت بالا کم هستند اما تحصیل کرده زیاد داریم که دلیلش فاصله بین دانشگاه و صنعت است. به عنوان فردی که 500 تا 1000 مصاحبه شغلی داشته و بیش از 10 هزار رزومه را بررسی کردم. تحصیلات آکادمیک را نکته منفی لحاظ می‌کنم زیرا فقط توقع را بالا می‌برد. بعضا هم رزومه را بدون رعایت کردن اصول اولیه رزومه نویسی ارسال می‌کنند.

مدل ذهنی یک کارآفرین

مدیر باید پتانسیل مقیاس پذیری داشته باشد. من با کلید واژه «بی تعادلی» توضیح می‌دهم. اگر کارآفرینی به تمام برنامه‌هایش برسد، تفریح داشته باشد به طور مثال مهمانی، سینما، کافه و … خب قطعا اسکیل نمی‌شود. رشد یک سازمان به مدیر آن است و مدیر هم باید با یک بی تعادلی عمل کند. مثلا باید روزی 16 ساعت مثل مثل زمان کنکور کار کند. زمان مطالعه کنکور افراد از خیلی موارد بریده شده، از خیلی از تفریح‌ها گذر کرده و خروجی آن یک دانشگاه خوب می‌شود. کسب و کار هم به همین شکل است.

به عنوان جمله پایانی من فکر می‌کنم برای اینکه سازمانی اسکیل شود، ابتدا باید همه مدیران و فاندرها اسکیل شوند.

آریا مدتور پلتفرم گردشگری سلامت بستری برای جذب بیماران خارجی است. بیمارانی که برای دریافت خدمات پزشکی، زیبایی و درمانی به ایران سفر می‌کنند. آریا مدتور علاوه بر ارائه خدمات درمانی بستری برای دریافت خدمات اقامتی و گردشگری می‌باشد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمد صدوقی در رویداد اول چامه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

طاقچه، فرصتی از دل تهدید!

محمد صدوقی، فارغ‌التحصیل مهندسی شیمی است. او سال‌های 84 تا 92 را به فعالیت در محیط فرهنگی گذرانده و در سمت معلم و مشاور، فعالیت می‌کرده است. صدوقی پس از فعالیت در این عرصه، با اضافه‌شدن به هلدینگ حصین، به سمت راه‌اندازی اپلیکیشن طاقچه رفت.

طاقچه در سال 94 و به طور رسمی در نمایشگاه کتاب رونمایی شد و قصد دارد تا نمایشگاه کتابی برای هر سلیقه در فضای مجازی باشد. اپلیکیشن طاقچه امکانی را فراهم کرده تا بتوان با خرید اشتراک، به تعداد قابل توجهی از کتاب‌ها به صورت کتاب الکترونیک و یا کتاب صوتی دسترسی پیدا کرد. همچنین در این اپلیکیشن، می‌توان به نسخه‌های رایگانی از کتاب‌های آنلاین نیز دسترسی پیدا کرد.

رویداد چامه در اولین دوره خود، میزبان محمد صدوقی بود. در این گفتگو، صحبت‌های ایشان را از ابتدای راه‌اندازی و چالش‌های موجود تا شرایط کرونایی می‌شنویم.

محمد صدوقی، ارائه خود را با این جمله از سردار قاسم سلیمانی آغاز می‌کند:

من این را به تجربه می‌گویم، میزان فرصتی که در بحران‌هاست از فرصتی که در خود فرصت‌هاست، بیشتر است. به شرط اینکه نترسیم و نترسید و نترسانیم.


محمد صدوقی، قبل از طاقچه

من، قبل از شروع فعالیت در طاقچه حدود هشت سال در مدرسه فعالیت می‌کردم. در آن دوران به نظر می‌رسید سه ویژگی مهم در افراد که باعث رشد و توسعه آن‌ها در محیط می‌شود را بتوان در موارد زیر خلاصه کرد:

  1. برای هر کاری اهدافی مشخص شود و سپس برای هر یک از اهداف، نتایج کلیدی تعیین شود تا میزان تحقق اهداف سنجیده شود.
  2. زیرساخت و فضایی برای کارمندان در محیط کار فراهم شود تا استعداد و خلاقیتشان در آن بروز پیدا کند.
  3. نظام ارتقا و پاداش در محیط وجود داشته باشد.
سختی ماجرا اما پیاده سازی این ویژگی‌ها در یک استارتاپ بود. چرا که استارتاپ بر خلاف مدرسه که نظامی مشخص و از پیش تعیین شده دارد، همیشه در حال تغییر است.

پشت صحنه طاقچه


طاقچه از چند تیم تشکیل شده است؛

تیم تامین محتوا طاقچه؛

این تیم با ناشرها مذاکره می‌کند. قرارداد می‌بندد و در آخر فایل کتاب‌ها را از ناشر دریافت می‌کند و پس از آن، فایل به دست تیم تبدیل سپرده می‌شود.

تیم تبدیل محتوا طاقچه؛

این تیم براساس پروتکل‌هایی، فایل‌های دریافتی را که در قالب‌های زرنگار، ورد و ایندیزاین است، به فرمتی استاندارد به نام ایپا تبدیل می‌کنند. پس از آن، توضیحاتی برای کتاب‌ها نوشته شده و در دسته‌بندی‌های مرتبط قرار می‌گیرد تا بر اساس برچسب‌ها و تگ‌های مناسب، در طاقچه منتشر شود.

تیم بازاریابی یا مارکتینگ در طاقچه؛

وظیفه این تیم، معرفی تمام محصولات طاقچه به کاربرها است. این فرایند، در قالب‌های زیر انجام می‌شود:

  • بازاریابی دیجیتال دیجیتال مارکتینگ )
  • بازاریابی محتوا کانتنت مارکتینگ )
  • بازاریابی ایمیلی ایمیل مارکتینگ )
  • معرفی محصول و خدمات پروموشن‌ها )
  • پویش‌ها
  • همکاری با مؤسسات و دیگر شرکت‌ها و همینطور تمام روش‌هایی که در بازاریابی مرسوم است.

همچنین تیم بازاریابی شامل گرافیست، متخصص تولید محتوای متنی و تصویری، مدیر شبکه‌های اجتماعی، مدیر وبلاگ طاقچه و… است.

تیم کلیدی و مهم محصول و فنی طاقچه؛

تیم‌هایی که در ابتدای کار، به صورت جداگانه فعالیت داشتند اما حالا آن‌ها را یک تیم می‌دانیم. وظیفه این تیم، آن است که بر اساس استراتژی‌های شرکت، رفتار و نیاز کاربران و بازخوردی که از ذی‌نفعان (stakeholders) می‌گیرد، زیرساخت تمامی‌ تیم‌ها را فراهم نماید. در واقع تیم محصول، این نیازها را دسته‌بندی کرده و تیم فنی به رفع این نیازها می‌پردازد.

تیم پشتیبانی از کاربران طاقچه؛

این تیم، وظیفه پاسخگویی به تلفن‌ کاربران و پیام‌های دریافتی را دارد و در صورت بروز مشکل وظیفه پشتیبانی را نیز بر عهده دارد. در ابتدا تمام کارهایی که به آن‌ها اشاره شد، توسط یک تیم ده نفره انجام می‌شد که همه‌‌، پشت یک میز چوبی آهنی که خودمان ساخته بودیم مستقر بودیم. قرار گرفتن هر یک از تیم‌ها و تشکیل یک استارتاپ مزایای مختلفی دارد که تیم را رشد داده و موفق خواهد کرد. ماهیت استارتاپ پویایی و رشد در کنار یکدیگر است.

مزیت استارتاپ بودن

  1. نیاز نیست تئوری ماجرا را همیشه با افراد تیم مرور کرد. چرا که ماجرا در افراد نهادینه شده و می‌دانند به چه دلیل کنار هم جمع شده‌اند.
  2. به دلیل حضور افراد در فضای مشترک، همه چیز شفاف است و تیم در جریان مسائل شرکت قرار می‌گیرد. این مسئله باعث آرامش خاطر آنان می‌شود.
  3. حوزه تاثیرگذاری وسیع است؛ افراد می‌توانند در موارد مختلف نظر بدهند. این موضوع، احساس خوشایندی و تاثیرگذاری افراد را بالا می‌برد.
افراد تیم نیز بهترین زمان فعالیت طاقچه از نظر کارکرد را زمانی می‌دانند که دور یک میز کار می‌کردیم و طاقچه به صورت استارتاپی اداره می‌شد.

رشد طاقچه و آغاز مشکلات

مشکل از جایی شروع شد که تیم ما بزرگ شد و با چالش‌هایی روبه‌رو بودیم. باید افراد جدیدی به تیم اضافه می‌کردیم که آن‌ها نیز فرهنگ ما را بشناسند و با ما همراه شوند. بنابراین ناچار بودیم تا تیم‌ها و اتاق‌ها را مجزا کنیم، حوزه تاثیرگذاری و اختیارات افراد را کوچک‌تر کنیم. برای آن‌ها، سرپرست قرار دهیم. این موضوع چالش‌هایی را پیش رو داشت. برای مثال در آن دوران، بسیاری از اوقات این دیالوگ را می‌شنیدم که یکی از بچه‌ها می‌گفت چرا من در جریان فلان کار قرار نگرفته‌ام.

اشتباه بزرگی که تا اواسط سال 98 در مجموعه ما وجود داشت، نبود مدیر محصول در سیستم ما بود. این وظایف، بین من و مدیر فنی، پخش شده بود و بزرگترین اشتباه یک شرکت در حوزه فعالیت ما، یکی بودن مدیر فنی و مدیر محصول است. اواخر سال 97، شروع به انجام کارهایی در راستای ایجاد انسجام در شرکت کردیم. در این مسیر حتی با مدیران شرکت درباره چرایی ادامه فعالیت در طاقچه نیز بحث می‌کردیم و در واقع به تئوری ماجرا بازگشته بودیم. جلسات پر چالشی بود و ما را دچار بحث‌های زیادی می‌کرد که البته همه این‌ها، از عوارض بزرگ شدن شرکت بود.

ناگفته نماند که در کنار این چالش‌ها، بزرگ شدن منفعت‌های بسیاری نیز برای ما داشت. از جمله این که شرکت نظم پیدا کرد، مسائل تکراری رفع شد، مدیر محصول به تیم طاقچه اضافه شد و تیم محصول شکل گرفت.

استارتاپی کار کن!

اواخر سال 98 تصمیم گرفتیم بر اساس سیستم OKR (اهداف و نتایج کلیدی) عمل کنیم. این سیستم نیز برای ما مشکلاتی داشت. از جمله نیاز به مستندسازی، مکتوب کردن و ارائه گزارش هفتگی و… که به دلیل تعامل شفاهی بچه‌ها در محیط، این کار به صورت دقیق و منظم پیش نمی‌رفت.

کم کم به ایده جدیدی رسیدیم که در مورد شرکت‌های بزرگ در سال 2019 در سیلیکون ولی نیز درباره آن‌ صحبت می‌شد. نحوه مدیریت شرکت ما، به سمت آبشاری (بالا به پایین شدن) می‌رفت. به این نتیجه رسیدیم که شرکت را به استارتاپ‌های کوچک تقسیم کنیم و کار را به صورت استارتاپی اداره کنیم که نقطه قوت ما در ابتدای کار نیز بود.

همچنین این کار می‌توانست حوزه تاثیرگذاری و خلاقیت افراد را نیز بالا ببرد. بنابراین پس از صحبت‌ها و جلسات، به سمت پیاده‌سازی این تصمیم رفتیم. ما این مدل را بر اساس سفر کاربر (User journey) پیاده‌سازی کردیم. در واقع مسیری که مشتری در اپلیکیشن طاقچه طی می‌کند را تقسیم‌بندی کرده و سعی کردیم هر کدام را به استارتاپی کوچک تبدیل کنیم. طاقچه دو بخش به نام‌های “بگرد و پیدا کن” و “بخوان و بشنو” دارد که هر کدام امروز یک استارتاپ است.

کرونا؛ تهدید فرصت‌ساز

در مقطعی که برنامه‌‌ریزی‌ها انجام شده بود و تئوری ماجرا را گذرانده بودیم، با بحران کرونا مواجه شدیم. اول اسفند کرونا شروع شد و ما تا حدودی ترسیده بودیم. در واقع کرونا برای ما دو بخش داشت: فرصت و بحران. کرونا تغییرات بسیاری در سبک زندگی مردم ایجاد می‌کرد و این تغییر می‌توانست برای طاقچه یک فرصت محسوب شود.

مردم، فرصت بیشتری برای مطالعه پیدا کرده بودند، در نتیجه زمان بیشتری را صرف این موضوع می‌کردند. آمار فروش ما در فروردین ماه، چند برابر بهمن و اسفند شد. البته این عدد بعد از ایام نوروز، کمتر شد اما باز هم نسبت به ماه‌های قبل خود افزایش یافته بود. اما بحران این ماجرا، علاوه بر ناخوشایند بودن این بیماری برای همه مردم، برهم زدن ساختار کلی و نظم شرکت بود.

از همان ابتدا، ما تلاش کردیم تا این بحران را مقطعی نبینیم و ذهنیت تیم را آماده کنیم که حداقل خود را برای یک سال کار کردن با این شرایط آماده کنند. پس از آن، شروع به مستندسازی در شرکت کردیم و مستندی به نام کووید 19 گردآوری شد که تا امروز هم در حال بهبود و تکمیل است. این مستند شامل مواردی مانند نحوه کار در خانه و جمع‌آوری آموزه‌ها از کسانی بود که به صورت فریلنسر کار می‌کنند.

ارزیابی بر اساس خروجی کار

شرکت ما، به دلیل اینکه زیر مجموعه یک شرکت بزرگ است، مجبور به پذیرش قواعدی مانند انگشت زدن در ساعت ورود و خروج و دریافت اضافه کاری و… بود. ما از ابتدای فعالیت، علاقه داشتیم تا استارتاپی نوآورانه باشیم اما به دلایل متعددی این موضوع قابل اجرا نبود. یکی از نتایج امیدبخش بحران کرونا برای ما جسارت رفتن به سمت چنین فضایی بود. کرونا، ما را به سمت این ماجرا هل داد و به ما آموخت تا نترسیم و نترسانیم. در نتیجه به سمت این رویکرد حرکت کردیم و افراد نیز در این مسیر، خروجی محور شدند.

بعد از این اتفاق ، خروجی شرکت، دقیق‌تر و مسنجم‌تر از قبل شد. افراد به دلیل دورکاری، مجبور به ارائه گزارشات و مستندسازی‌های دقیق شدند. این موضوع، حتی ما را به این نتیجه رساند که می‌توانیم این رویکرد را پس از کرونا نیز ادامه دهیم و با بخش بزرگی از شرکت، به صورت دورکار همکاری کنیم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ آچاره

داستان موفقیت استارتاپ آچاره

بازگشت به ایران برای راه‌اندازی کسب‌وکار

حامد تاج الدین از دانش آموختگان دانشگاه شریف بوده و مثل خیلی از شریفی‌ها تجربه تحصیل، کار و زندگی را در خارج از کشور دارد. حامد تاج الدین در خارج بیزینسی را همراه با دانشجویان ایرانی راه‌اندازی می‌کند. چالش‌های زیادی برای حامد تاج الدین پیش آمد و باعث شدند که کسب‌وکار به شکست برسد. حامد تاج الدین زمانی تصمیم به بازگشت به ایران می‌گیرد و کسب‌وکاری در ایران راه‌اندازی می‌کند.

آچاره آن چنان که اسمش بر می‌آید چاره هر کاری است. پلتفرمی که در حوزه ارائه خدمات فعالیت می‌کند. خدمات متنوعی که در زندگی روزمره نیاز است اما لزوما همه‌ی آدم‌ها وقت توانایی یا مهارت انجامش را ندارند. حامد تاج الدین و دوستانش در آچاره، سال‌های گذشته مسیر هموار و آسانی را طی نکرده‌اند. آچاره هم مثل هر استارتاپ دیگری با رسیدن به مرحله گسترش و اسکیل‌آپ با چالش‌های پیچیده‌ای مواجه شد. چالش‌هایی که هرچند حل کردنشان سخت است اما باعث شدند که آچاره پلتفرمی گسترده شود.

در پنجمین رویداد چامه حامد تاج الدین از مسیر شکل‌گیری آچاره گفت. چالش‌هایی که آچاره را به پلتفرمی جامع در حوزه خدمات کرد.


قرارگرفتن در مسیر اشتباه

من حامد تاج الدین هستم هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت سانا گستر سبز که آچاره و اوبار از محصولات آن هستند که صحبت‌های من در مورد آچاره است. خیلی گفتم که برق خواندن من اشتباه بود. دلایلی مختلفی از جمله جوگیر شدن از رتبه و البته که آن موقع برق در صدر رشته‌ها بود. الان هم افراد را به سمت رشته کامپیوتر سوق می‌دهند و اصلا مهم نیست که علاقه فرد چیست؟ ما در دبیرستان هم این ساختار را داریم که اگر معدل خوبی داری ریاضی بخوان. اگر هوش پایین‌تری دارید تجربی و اگر وضعیت خوب نیست انسانی بخوان. مسیری که در کشورهای توسعه یافته برعکس است و در وهله اول به رشته انسانی تشویق کرده و انتخاب رشته بیشتر حول علاقه می‌چرخد. من هم از قاعده مستثنی نبوده و به رشته ریاضی هل داده شدم.

البته من به ریاضی و کامپیوتر علاقه داشتم. سال 81 مشاوره‌ی اشتباهی به من شد. مشاور به من گفت که رشته برق را انتخاب کن چون برق رشته بهتری نسبت به کامپیوتر است. در صورتی که اینجوری نبود علاقه خاص من به کامپیوتر بود و آن سال‌ها زجر می‌کشیدم. سال سوم دانشگاه درس‌های کامپیوتری من بیشتر شد البته درس‌های ما با رشته کامپیوتر متفاوت بود. آنجا بود که من دیدم چقدر به کامپیوتر علاقه دارم. من در طول دورانی که برق می‌خواندم به فضای آکادمیک علاقه نداشتم و دوست داشتم که کارهای عملی بکنم. همان زمان پروژه می‎‌گرفتم و در قطب رباتیک بودم. اولین تابستان روی پروژه ارتباط بین دو کامپیوتر به صورت خودجوش کار می‌کردم. اکنون به عقب که نگاه کرده از خودم سوال می‌پرسم که انگیزه و هدفم از اینکه تابستان در آزمایشگاه روی این پروژه باشم چه بود؟

تغییر رشته تحصیلی به MBA!

تابستان بعد به بخش موش‌های هوشمند رفتم. کار بامزه‌ای بود اما با خودم گفتم که حالا یک ماز هم حل کردی آخرش چیست؟ بعد به گروه Res-Q رفتم، این گروه روی ربات‌هایی کار می‌کنند که اگر فاجعه‌ای رخ داد، افراد زنده را پیدا کند. کار با این گروه برای من جذاب بود اما مگر چندبار فاجعه رخ می‌دهد. سمت کارهای عملی رفته و برای اولین بار لمس کردم که ما مهندس خوب زیاد داریم اما مهندس‌هایی که با هم کار کنند کم داریم. یکی از اساسی‌ترین مشکلات صنعت همین نکته است که معمولا آدم‌های باهوش مهارت‌های نرم و تعامل را بلد نیستند.


مشغول خواندن MBA بودم و همچنان پروژه می‌گرفتم. آن زمان یک پروژه‌ای داشتیم با بچه‌های رسانه افزار شریف، شرکتی که وابسته به شریف است. فکر می‌کنم اولین بازی در ایران را طراحی می‌کردیم. صحبت برای 14 سال پیش است آن موقع بازی طراحی کردن مثل الان نبود که چند نفر با هم بازی طراحی کنند.

تشکیل تیم با بچه‌های دانشگاه شریف

در نهایت تصمیم گرفتم که دکتری بخوانم. از طرفی می‌خواستم رابطه با دانشگاه را حفظ کرده و تدریس کنم. از طرف دیگر دوست داشتم فضای بیرون از ایران را تجربه کنم. همین علاقه من به رفتن از ایران باعث شد که تصمیم بگیرم که در کشور دیگری تحصیل کنم. در همان ابتدا تصمیم گرفتم که بچه‌های شریف را جمع کنم و اینکه که با هم کاری برای ایران انجام دهیم. من هر جایی در جمع دانشجویان بودم، می‌گفتم برای کشور کاری کنیم که مفید باشد.

تیم هشت نفره‌ای تشکیل دادیم که بعد از مدتی به خاطر فاصله موقعیتی، تیم ریزش کرد چون من تورنتو بودم و بقیه از مناطق مختلف آمریکا بودند. واضح است که این مدلی نمی‌توان استارتاپ را پیش برد. یکی از آن افراد الان استاد دانشگاه استنفورد و یکی دیگر از بچه‌ها در گوگل people manager است. محمود استارتاپ زده و توانسته سرمایه‌های میلیون دلاری جذب کند. این تجربه باعث شد که این بار برای تشکیل تیم نزدیک بودن به همدیگر را مهم کنیم. با این رویکرد با تعدادی از بچه‌ها صحبت کردیم در نهایت دو نفر اعلام آمادگی کردند. که یکی در تورنتو و دیگری در استنفورد بود. تیم جدید قدرت و جدیت بیشتری داشت.

16 ساعت کار می‌کردم!

سال اول دکتری گذشت بقیه این زمان را مقاله و کتاب می‌خواندند اما زمان من صرف پیشبرد کار می‌شد. هر چه نتیجه بهتری می‌گرفتیم انرژی و زمان بیشتری را روی کار می‌گذاشتیم. یادم هست در یک بازه زمانی من 16 ساعت کار می‌کردم و دکتری را کامل کنار گذاشته بودم. استاد ایمیل ارسال می‌کرد که حامد مشغول چه کاری هستی؟ من هم می‌گفتم که مطالعه می‌کنم اما مطالعه من در زمینه اپلیکیشن خودمان بود. روی یک پلتفرم شبکه اجتماعی کار می‌کردیم به نام Story tell که در نهایت قرار بود مورد جذابی برای اینستاگرام شویم که در نهایت ما را بخرد. این صحبت برای سال 2012-2013 است که اینستاگرام هنوز بخش استوری را راه‌اندازی نکرده بود.

همه کار سایت و اپلیکیشن را خودمان جلو می‌بردیم. کار من این بود که برای تیم سرمایه جذب کنم. کار سختی بود مثلا من باید برای جایی مثل سیلیکون‌ولی انگلیسی ارائه دهم. متقاعد کردن دیگران آن هم با زبان دوم، برای افرادی که هیچ پیش زمینه‌ای از شما ندارند کار دشواری است. چگونه ایده استارتاپ را در دو دقیقه بگویم و متقاعد کنم که روی ایده 200 هزار دلار سرمایه گذاری کنند. این تجربه باعث شد که متوجه شدم موارد دیگری هم به جز محصول مهم هستند.

تیم ما از هم پاشید!

با کسی مذاکره کردم که 200 هزار دلار به ما سرمایه دهد. به سرمایه گذار گفتم من و این دوستم تورنتو و دوست دیگرمان استنفورد است. سرمایه گذار گفت برنامه شما چیست و کجا کار می‌کنید؟ دو نفر از شما کانادا هستید و نفر دیگر آمریکاست ویزای کار را چه می‌کنید؟ سوالات ریشه‌ای از من پرسید و جواب دادم که شما به این پول دست نزن، من با تیم صحبت کرده و به شما جواب می‌دهم.خب این صحبت‌ها در یک همایش و به صورت شفاهی بود. یعنی ما قراردادی امضا نکرده بودیم.

این مسئله را به تیم گفتم و خب یکی می‌گفت تو بیا کانادا آن یکی می‌گفت به آمریکا بیایید. من گفتم که برای من فرقی ندارد، برای کسب‌وکاری که دو سال کار کردیم سرمایه جذب کرده‌ایم. آینده ما بر اساس این پروژه شکل گرفته است. آینده‌ای که تصور کرده بودیم هم آینده معمولی نبود بلکه میلیون دلاری بود. با یک سوال ساده تیم از هم پاشید چون جوابی برایش پیدا نکردیم. مسائل ریشه‌ای تر وجود دارد درست است که چیز خوشگلی به وجود آوردی اما زمینه بایر بوده و ریشه ندارد. اصلا قرار نیست افراد کنار هم باشند زیرا هدف زندگی و برنامه‌ها با هم تفاوت دارد. آن کاخ شیشه‌ای که در ذهنم بود با پتک آهنین شکست.

اینجا بود که من برای بار دوم به مسائل ریشه ای فکر کردم.

برگشتن به ایران

بعد این اتفاق راه افتاده بودم تو تورنتو و یک آهنگی هم گذاشته بودم و می‌گفتم چه شد و چه کردیم؟ اما به نظرم خیلی مهم و مفید بود یعنی اگر دفعه اول جواب بگیرید قطعا با مغز به زمین می‌خورید. شما باید مثل بچه‌ای که تازه راه میفته دستش را بگیرند تا راه رفتن را یاد گیرد. این شکست‌ها خرد خرد به ما یاد می‌داد که این مسیر، مسیر ساده‌ای نیست. من چند ماه وقت گذاشتم که چه کنم. در بعد بزرگتر برای خودم مسئله را حل کردم که میخواهم به ایران برگردم. در ایران می‌خواهم کارمند شوم؟ استاد دانشگاه شوم؟ کاری راه‌اندازی کنم؟ چه کار کنم. خب جواب من این بود که می‌خواهم کار راه بندازم.

سپتامبر یا آگوست 2015 به ایران برگشتم. همان موقع با آقای بهمن امام که مدیرعامل شرکت ریخته‌گری فولاد در قزوین بود ایده استارتاپی را گفتم. آن زمان اوضاع بخش تولید خراب بود. بهمن گفت که من هستم. من گفتم که ما نباید کد بزنیم چون کار سختی است یک نفر استخدام می‌کنیم که کد بزند. من که دنبال سرمایه گذاری بودم بهمن هم که کارخانه است باید فردی را پیدا کنیم که قسمت فنی این کار را پیش ببرد. با دوست دیگرم آقای حسام صلواتی که با هم دانشگاهی بودیم و بچه کاری بود صحبت کردم که مسئولیت این بخش را به عهده بگیرد.

کسب و کار را راه انداخیتم و می‌دانستیم که راه‌اندازی یک بیزینس از ایده مهمتر است. ما به این ایده رسیدیم که کاری کنیم، افرادی که پول ندارند و وقت دارند را به کسانی که پول دارند اما وقت ندارند وصل کنیم. خب تحقیق من روی پلتفرم‌ها بوده و گفتم یک ایده موفق کسب‌وکاری بیرون از ایران هست که HANDY و … نمونه‌هایش هستند. بیزنیس‌های این مدلی را نمونه قرار داده و کارها را جلو بردیم تا اینکه موفق به دو مرحله جذب سرمایه شدیم.

چالش‌های آچاره

یک سری از مسائل وجود دارد که فقط در عمل مشخص می‌شود و از ابتدا نمیشود به این‌ها پاسخ داد. در ابتدا وقتی برای آچاره ارائه انجام می‌دادیم سوال بود که اگر کسی دزدی کند چه می‌شود. خب هیچی همان موقع می‌گوییم که الان چه کنیم نمیشه از ابتدا این مسائل را حل کرد. یک قسمتی از کار هم اتفاقاتی است که راه گریزی ندارد. شما ببینید این اتفاقات برای اولین بار در ایران رخ می‌دهد. مردم از طریق اپلیکیشن کارشان را به فرد دیگری می‌سپارند که حتی شناختی هم ندارند. این اپلیکیشن هم در مسیر بزرگتر شدن است که خیلی چالش‌ها دارد. چالش‌هایی که برای ما پیش آمد را می‌توان در چند طبقه دسته بندی کرد.

1 – چالش‌های ماهیت کسب‌وکار

اول چالش‎هایی که مربوط به ذات کسب و کار است. آچاره و بیزینس‌های مشابه زمانی که برای این چالش‌ها می‌گذارند حدود 10-15 سال است. هیچکدام از این بیزینس‌های مشابه نبوده که در عرض سه سال به درآمد میلیارد دلاری برسد. نمونه‌های موفق جهانی حداقل شش سال وقت صرف کرده‌اند.

2 – تنوع خدمات

دوم تنوع خدمات است و تنوع افراد و شرکت‌هایی که این خدمات را انجام می‌دهند. مثلا خدمات نظافت مبلغش 200 هزار تومان اما سرویس کابینت 40 میلیون تومان می‌شود. کسانی که خدمت 200 هزار تومانی و 40 میلیون تومانی انجام می‌دهند با هم متفاوت‌اند. ما برای کناف با کناف ایران کار می‌کنیم که نمایندگی کناف آلمان در ایران است. یا خدماتی به فردی می‌دهیم که برای کسب به تهران آمده است. مشکل اینجاست که اسکیل کردن این‌ها با هم متفاوت است.

3 – فروش جانبی

مسئله دیگر فروش جانبی یا cross sell مبتنی بر کاربر است. اینکه استارتاپ‌ها اعتماد چه گروهی از مشتری‌ها را به دست آورند. فروش جانبی یعنی شما به مشتری خدمت نظافت منزل فروخته‌ای فردا می‌گویی که سرویس دیگری داری، آن را هم انجام می‌دهم. مثلا کسی که سرویس نقاشی گرفته حالا می‌گوییم که نظافت بعد نقاشی را هم به ما بسپارد. این فروش جانبی چالشی است که در اسکیل آپ شدن نقش مهمی دارد.

4 – ساختار سازمانی

بخش دیگر ساختار سازمانی است. کار ساده‌ای نیست وقتی تیم سه نفره را به 150 نفر می‌رسانید. مدیریت پنج نفر با مدیریت 10 نفر تفاوتش دو برابر نیست بلکه سه برابر فرق می‌کند. مثال عرض می‌کنم هر چقدر که تعداد افراد یک تیم بزرگتر می‌شود، ساختار سازمانی سخت‌تر می‌شود و چالش‌های بین قسمت‌ها بیشتر می‌شود. این فرایند رشدی را طی می‌کند که باید به طور مداوم زیر ساخت‌هایی طراحی شود که تا الان وجود نداشته است. تا قبل همه تصمیم‌ها را مدیر می‌گرفت و اگر مدیر را از این مجموعه بردارید شرکت از هم می‌پاشد. سازمان خوب باید مستقل از آدم‌ها باشد.

6 – جذب سرمایه

من به عنوان مدیرعامل مجموعه‌ای که تا الان 60-70 میلیارد جذب سرمایه داشته می‌گویم که تا جای ممکن سرمایه جذب نکنید. اگر شما بتوانید از منابع خودتان خرج کنید دیگر وقتی از انرژی شما صرف تعامل با سهامداران نمی‌شود. مخصوصا اگر یک سرمایه گذار سازمانی داری که تعامل هزار تا داستان دارد.

مثل یک کامپیوتری را به چیز دیگری وصل می‌کنی. همین اتصال به یک سیستم بیرونی زمان و انرژی زیادی از شما می‌گیرد. حالا شما فرض کنید به چند سیستم بیرونی متصل می‌شود. پس هر چقدر سرمایه گذار سازمانی بیشتر باشد زمان تمرکز شما روی کسب‌وکار کمتر می‌شود.

6 – حاکمیت

قصه پر غصه همه ما حاکمیت است. تا زمانی که زیر پله کار می‌کنید، کسی کاری ندارد اما به محض اینکه اسکیل می‌کنید با روش‌های مختلف به سراغ شما می‌آیند. این‌ها بد نیستند بلکه اجتناب ناپذیرند و بالاخره زمانی از شما صرف این مسئله می‌شود. خوشبختانه یا متاسفانه ما در کشورمان زیرساخت قانونی حمایت از استارتاپ و … نداریم. حالا خیلی هنر کنیم زیرساخت قانونی حمایت از اقتصاد برگزار می‌کنیم. به طور خاص فشار بیشتری روی استارتاپ‌ها است. در هر جایی از دنیا که باشید لازمه‌ش تعامل با حاکمیت می‌باشد. هر کشوری در این شیوه حاکمیت متفاوت است اینکه کدام بهتر است را ورود نمی‌کنم.

گفته‌هایم را با این جمله تمام کنم که نمی‌شود یکی از این چالش‌ها را مهمتر بدانیم. همه این عوامل به یک اندازه مهم هستند و روی کسب‌وکار شما تاثیر می‌گذارند. جمعی نگه داشتن این عوامل در کنار هم در اسکیل آپ عامل مهمی است.

خدمات آچاره

آچاره پلتفرمی خدماتی است که خدمات مورد نیاز افرادی که زمان لازم برای انجام کارها را ندارند ارائه می‌دهد. خدماتی که آچاره عرضه می‌کند: نظافت، نظافت منزل، قالیشویی و خشکشویی، تعمیرات لوله‌کشی، تعویض روغن ماشین، کارواش و… . افراد می‌توانند این خدمات را از طریق سایت و اپلیکیشن آچاره سفارش دهند. نیروهای خدماتی آچاره از فیلترهای سختی عبور کرده و مورد اعتماد هستند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

مکتب خونه؛ پیش‌گام در عرصه آموزش‌های مجازی

با آمدن کرونا خیلی چیزها به هم ریخت. تقریبا تمام کارهایی که باید حضوری انجام ‌می‌شد نابود شدند. کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی حضوری هم از این قاعده مستثنی نبودند. امکان حضور در کلاس‌ها از ما گرفته شده بود و باید چیزی جایگزینش می‌شد. اما وقتی به دانشگاه و مدارس نگاه کنیم می‌بینیم که عملا برای برگزاری کلاس در فضای مجازی آماده نبودند. تعدادی از کلاس‌های مجازی که برگزار شدند هم کیفیت پایینی داشتند و فقط می‌توانستند محتوای کلاس حضوری را در بستر وب بارگذاری کنند.

 یک تیم جوان و خلاق از چند سال پیش فکر این روزها را کرده بودند. آن‌ها فهمیده بودند که آموزش مجازی سال به سال وقت بیشتری را از کاربرها گرفته و رو به گسترش است. از وقت کم افراد گرفته تا مسافت‌های دور و عدم دسترسی برابر به کلاس‌ها دلایلی بود که آن‌ها را به فکر ساخت یک سایت آموزش از راه دور انداخته بود. البته کار این تیم فقط کپی‌برداری مطالب کلاس‌های حضوری در فضای مجازی نبود. این تیم دوره‌های آموزشی آنلاین را متناسب با فضای مجازی طراحی کردند. مصطفی حسینی مدیرعامل سایت مکتب خونه  در اولین رویداد چامه داستان موفقیت مکتب خونه را گفت. مصطفی حسینی از کرونا گفت که چطور به کمک مکتب خونه آمد تا تلاش‌های چند ساله این تیم زودتر از انتظار به موفقیت برسد.

 
شروع کار مکتب خونه
سال 91 در راه برگشت به خانه بیلبورد بزرگی از شیپور دیدم. در آن زمان شیپور با کمپین بیلبوردی کل تهران را فرش کرده بود. من هر روز از کنار بیلبورد عبور کرده و رویا پردازی می‌کردم. آیا می‌شود یک روزی هم من یک استارت‌آپ (استارتاپ) داشته باشم که کل ایران آن را بشناسند و از خدماتش استفاده کنند. اما رویاپردازی من از یکسال زودتر شروع شده بود. وقتی که فهمیده بودم من نباید برای فرد دیگری کار کنم. من باید کسب و کار خودم را داشته باشم و نفر اول کسب و کار خودم باشم.

روی سایت دو کار انجام دادیم:

  1. ویدیوهای خان آکادمی که معروف بودند را همراه با زیرنویس انگلیسی به عنوان درس تعریف کردیم.
  2. همزمان، هاردی از دانشکده ریاضی دانشگاه شریف به دست ما رسید. دانشکده ریاضی از قدیم از کلاس‌ها فیلم ضبط می‌کردند و محتوای این هارد فیلم‌های کلاس بود. ما تعدادی از دروس دانشکده ریاضی را روی سایت تعریف کردیم.
خب در اولین نسخه مکتب خونه یکسری فیلم‌های دانشکده ریاضی شریف و خان آکادمی را قرار دادیم. کمی تبلیغات کرده و ترافیکی روی سایت آوردیم که سایت دیده شود.
 
مکتب خونه بزرگترین آرشیو محتوایی ایران!

بعد از چند ماه دیدیم همین تعداد کم به سراغ ویدیوهای دانشگاه شریف می‌روند. با اینکه ویدیوهای خان آکادمی در دنیا معروف است افراد راغب کمتری دارد. به خودمان گفتیم که این همان محتوایی است که مخاطب دارد و چرا همین کار را ادامه ندهیم. کار ما کار دانشجویی بود، بیزینسی نبود و ایده درآمدزایی هم نداشت. کارمان را داوطلبانه شروع کردیم. بسته‌هایی را مخصوص ضبط فیلم آماده کرده بودیم که اگر دانشجویی به کلاس می‌رفت از کلاس فیلم بگیرد. مسئولیت سنگینی برای دانشجو بود که آن دانشجو باید 25-30 جلسه به موقع حضور داشته باشد. پکی که می‌گویم یک کوله بزرگ پوما بود که دوربین، پایه دوربین و میکروفن را شامل می‌شد. دانشکده‌ای که اول از همه کار کردیم دانشکده فیزیک، برق و چند تا دانشکده فنی مهندسی دیگر بودند.
 به این شکل به صورت داوطلبانه (Voluntarily) یکسری دروس تولید شد. محتواهایی به صورت رایگان تو سایت بارگذاری می‌شد و آدم‌ها استفاده می‌کردند. مکتب خونه کم کم با این محتواها و دروس دانشگاهی شناخته شد. بین بچه‌های دانشجو و فارغ‌التحصیل فنی مهندسی برند مکتب خونه شکل گرفت که درآمدزایی هم نداشت. بعدا این کار را به دانشگاه‌های دیگر مثل دانشگاه تهران، امیرکبیر و… گسترش دادیم. کار جلوتر رفته بود و تیم فیلمبردار تشکیل دادیم و به بعضی مکان‌ها تیم حرفه‌ای تر می‌فرستادیم. از دانشگاه‌هایی مثل بوعلی همدان و صنعتی اصفهان هم دانشجوها فیلم گرفته و برای ما ارسال می‌کردند. نتیجه کار ما در این 9 سال؛ بزرگترین آرشیو محتوای فارسی رایگان در ایران شد. آرشیوی که 10-12 هزار ساعت ویدیو آموزشی دارد. کار بزرگی بود که هنوز هم ادامه دارد.

IMG_0122
مسیر جدید مکتب خونه

سال 93-94 که چند سالی از فعالیت ما می‌گذشت، شرکت و بیزینسی شکل نگرفته بود. ایده‌ای از جنس درآمدزایی نبود، فقط جنس کار را دوست داشتیم و کار را دلی پیش می‌بردیم. چند سال بعد به جایی رسیدیم که کار بزرگ شده و هزینه‌ها زیاد شده بود. با این که کار را خیلی دوست داشتیم خسته شده بودیم و چشم انداز گنگ بود. به این نتیجه رسیدیم که ساختار مکتب خونه را تغییر دهیم. مکتب خونه‌ای شکل گرفت که شرکت فعلی است. موسسین اولیه مکتب خونه که خارج از کشور بودند هم از مجموعه خارج شده و مسیر جدیدی شکل گرفت. ما مکتب خونه را پیشگام (Pioneer) آموزش آنلاین قرار داده و گفتیم که آموزش آنلاین را وارد نسل بعدی کنیم.


ما دروس رایگان دانشگاهی ارائه می‌دادیم. این کار تو دنیا اصطلاحا ocw گفته می‌شد که از 10 سال قبل یعنی سال 2002-2003 شروع شده بود. دانشگاه‌های مطرح دنیا مثل ام‌آی‌تی، استنفورد و … این بستر را فراهم کرده بودند. تمام کلاس‌ها و آموزش‌های این دانشگاه در وبسایتی به صورت رایگان قرار گرفته و افراد به راحتی استفاده می‌کنند. در ایران همچین بستری نبود و ما چنین بستری را تحت عنوان مکتب خونه راه اندازی کرده بودیم.

همکاری با دانشگاه تهران

سال 94 ما تصمیم گرفتیم کاری که دنیا سال 2010-2011 کرد را ما انجام بدیم که کورسرا آن را انجام داده بود. آموزش‌هایی ارائه بدیم که فقط ویدیو نباشد. با ویدیو دیدن تا حدی مطلب منتقل می‌شود اما آن آموزشی که به معنای تجربه آموزشی است منتقل نمی‌شود. تصمیم گرفتیم که صرفا دوره‌های مبتنی بر ویدیو تولید نکنیم و دوره‌ها مثل کلاس‌های حضوری دانشگاه باشد. یعنی تمرین داشته و مربی برای تصحیح پروژه وجود داشته باشد که ارزیابی کند و با ارزیابی مدرک هم داده شود. خلاصه یک شبیه‌سازی از فضای کلاسی یک ترم دانشگاه را به صورت مجازی و آنلاین برگزار کنیم. سال 94-95 این طرح را در تیم فنی به صورت یک وبسایت جدید توسعه دادیم. در ابتدا با دانشگاه تهران همکار شدیم.

 تعدادی از درس‌هایی در حوزه برنامه نویسی و کدینگ بودن ارائه دادیم. اسم این دوره‌ها را مکتب پلاس گذاشتیم. دوره‌های جدید نسبت به دوره‌های قبلی ارزش افزوده‌ای(Value Added) دارند. دوره‌های مکتب پلاس را وارد حوزه‌های دیگر کرده و با دانشگاه شریف همکاری کردیم. دوره‌هایی را شکل دادیم که در صورت قبولی دانشگاه مدرک داده و این همکاری با دانشگاه ادامه دار باشد.

IMG_0085
سخت ترین سال مکتب خونه
شاید سخت ترین سال مکتب خونه سال 98 بود به دو دلیل: تغییر نرخ ارز: به دلیل جابجایی نرخ ارز از سال 97، هزینه‌ها به طور کلی در سال 98 افزایش پیدا کرده بود. قرار بود سرمایه‌گذاری روی مکتب خونه انجام می‌شد که در زمان لازم انجام نشده بود. نتیجه این شد که ما اجبارا تعدادی از بچه‌ها را تعدیل کردیم و تیم را کوچک کنیم. – قطعی اینترنت و کرونا: آبان 98 با قطعی هم برای ما اذیت آور بود. با قطعی اینترنت چون یکسری از سرورهای مکتب خونه خارج از کشور بود، چالش زیادی برای ما به وجود آورد. هنوز هم تبعات این قطعی ادامه دارد. اسفند 98 کرونا رسمی شد و بحث قرنطینه که آدم‌ها تو این شرایط خانه بودند. به طور اتفاقی و عجیب تعداد ترافیک و یوزرها و تمام آمارها از اوایل اسفند چندین برابر شد. ما خوشحال بودیم و کمی برایمان عجیب بود. برای همه ما اتفاق افتاده که کتاب یا دوره‌ای داریم و منتظر زمان مناسبی برای اینکه کتاب را بخوانیم یا دوره را بگذرانیم. حدس می‌زدیم که اسفند و فروردین که بحث قرنطینه بوده و زمان بیشتری خانه بودند این فرصت دیدن دوره‌ها به وجود آمده بود.

کرونا درس بزرگ برای مکتب خونه و مصطفی حسینی

درسی که از این اتفاقات کرونا گرفتم و تا آخر عمر استفاده خواهم کرد این بود که ما تو اسفند 98 و فروردین 99 چیزی را برداشت کردیم که زمانی کاشته بودیم که دیگران نکاشته بودند. ما سال‌های قبل چیزی را پیش بینی کردیم که دیگران پیش بینی نکرده بودند. امروز هم ما باور داریم که دانشگاه شریف سی سال آینده یک دانشگاه آنلاین خواهد بود.

مکتب خونه گسترده‌ترین رسانه دیجیتال آموزشی مجازی در ایران است که از سال 90 شکل گرفت. مکتب خونه با این هدف شکل گرفت که کسی از یادگیری محروم نباشد. از سال 95 دوره‌هایی در مکتب خونه تحت عنوان مکتب پلاس شکل گرفته و به صورت تعاملی با دانشگاه‌های برتر ارائه می‌شوند. در حال حاضر بیش از 15000 ساعت ویدئو آموزشی به صورت رایگان و با کیفیت در مکتب خونه وجود دارد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ ویترین نت

داستان موفقیت استارتاپ ویترین نت

روی پای خودت بایست!

این یادداشت، گفتگویی با محسن حاجی زاده، مدیر عامل ویترین نت در ششمین رویداد چامه است. ویترین‌نت در سال ۱۳۹۵ و به عنوان پلتفرمی برای نمایش تبلیغات ویدئویی کسب‌‌وکارهای مختلف، شروع به فعالیت کرد. محسن حاجی زاده که پیش از این نیز به دلیل مشاهده مشکلات موجود در خرید عمده، به فعالیت و حضور در عرصه کسب‌‌وکارهای B2B علاقه داشت، تصمیم به ایجاد تغییراتی گرفت و تبدیل به ویترین نت حال شد. ویترین نت امروزه یک بازار اینترنتی خرید و فروش تجهیزات و دستگاه‌های صنعتی است. محسن حاجی زاده در رویداد ششم چامه از مسیری سخن گفته که برای رسیدن به ویترین‌نت، طی کرده است.

 
همیشه پیگیر باش
من از بچگی عاشق این بودم که یک چیزی را بخرم و بفروشم. بعضی وقت‌ها در مدرسه این کار را انجام می‌دادم و همیشه هم سرانجامم به اتاق مدیر ختم می‌شد. من در طی زندگی، کارهای مختلفی انجام داده‌ام. 18، 19 سالگی در کارخانه پدرم کار می‌کردم. وقتی به 22 سالگی رسیدم، فهمیدم که حتما می‌خواهم کسب‌وکار خودم را داشته باشم.
 
تجربه اولین کار مستقل
زمانی که سرباز بودم اولین کار را انجام دادم و با مقداری قرض، حدود 10 هزار جامدادی تولید کردم. این جامدادی‌ها تقریبا در تمام شهر کتاب‌ها و لوازم التحریری‌های تهران نیز عرضه می‌شد. بعد از اینکه کمی از این راه پول بدست آوردم، احساس کردم این کار، کار سختی است.پس از آن به پیشنهاد پدرم یک مغازه عمده فروشی مواد غذایی باز کردیم. شغل پر درآمدی هم بود. همیشه از خودم سوال می‌کردم که آیا این همان کاری است که من به آن علاقه‌مندم و می‌خواهم انجام بدهم؟
درآمد خوب کافی نیست!

تصمیم گرفتم برای تحقق این هدف، از ایران بروم. به ترکیه رفتم و از یکی از دانشگاه‌های خوب آن‌جا پذیرش گرفتم و شروع به درس خواندن در رشته خودم یعنی مهندسی صنایع در مقطع ارشد کردم . در آنجا با فضای استارتاپی آشنا شدم و با خودم فکر کردم چقدر به راه‌اندازی یک کسب‌وکار آنلاین علاقه‌مند هستم. برای انجام این کار، باید درس خواندن را نیز رها می‌کردم و به ایران باز می‌گشتم.


شاید شکست مقدمه پیروزی باشد
فروشگاه آنلاین لباسی به اسم ژاکل راه‌اندازی کردم و شروع به گشتن در اینترنت کردم تا فردی را پیدا کنم که برای کسب‌وکارم یک وب سایت طراحی کند. در میان این گشت‌وگذارها، با جلال که امروز، هم‌بنیان‌گذار ویترین نت است، آشنا شدم. جلال برای من یک سایت طراحی کرد. این کار به دلیل عدم آشنایی من با فضای استارتاپی خیلی زود شکست خورد و جمع شد. همزمان با این کار، من به صورت موازی دو کار دیگر را نیز پیش می‌بردم. یک مغازه لوازم آرایش فروشی باز کرده بودم که بتوانم از این طریق خرج و مخارج خود را تامین کنم. همینطور در عین حال، کارخانه می‌رفتم. سعی می‌کردم با ارائه مشاوره، کمک هزینه‌ای را نیز از این طریق به دست بیاورم. در کنار انجام این کارها، همچنان از خودم سوال می‌کردم آیا این همان کاری است که من می‌خواهم انجام بدهم؟ اصلا من این کار را دوست دارم یا نه؟


شروع ماجرا
همین روزها، اتفاقی برای ما افتاد. یکی از دستگاه‌های ما در خط تولید، خراب شد. یک قطعه سیلیکونی 40 هزار تومانی، باعث شد خط تولید ما به مدت 2 هفته بخوابد. سایت علی بابا را برای پیدا کردن قطعه‌ای که دستگاه آن را از چین وارد کرده بودیم، گشتم. آن‌جا بود که با b2b Ecommerce ( ایکامرس یا تجارت الکترونیک، اشاره به انجام کسب و کار از طریق شبکه‌های الکترونیکی بخصوص اینترنت دارد) آشنا شدم و جای خالی یک مرجع تجهیزات صنعتی در ایران را حس کردم. با جلال که قبل‌تر در زمینه ساخت سایت کمکم کرده بود تماس گرفتم. این ایده را با او مطرح کردم. جلال هم که از طراحی وب سایت خسته شده بود. او رویای راه‌اندازی یک استارتاپ جدید و داشتن درآمد بیشتر را استقبال کرد.


ایده اولیه

محسن حاجی زاده از ایده اولیه ویترین نت می‌گوید. ایده اولیه از برقراری ارتباط بین تولید کننده‌ها شکل گرفت. ما آرزو داشتیم این ارتباط بدون واسطه باشد تا افرادی مثل ما نیز برای خرید کالای صنعتی، متضرر نشوند. با جلال و رویا که آشنا شدم، طی یکی دو ماه، mvp را بالا آوردیم و در ماه دوم، به درآمدزایی رسیدیم. کار را ادامه دادیم. این بار سعی کردیم برای حضور بیشتر در فضاهای استارتاپی، با دو سه شتاب دهنده مذاکره کنیم. در آن زمان شتاب دهنده دیموند بود که از ما استقبال کرد. البته آواتک، که نمیدانم همچنان نیز فعال است یا خیر. در نهایت ما توانستیم از دیموند جذب سرمایه کنیم و بعد از آن وارد پروسه شتاب دهی شدیم. به عنوان استارتاپ نوپا، در سال 95، 96 درآمد ماهیانه ما به 10 الی 12 میلیون رسید.


ثبت آگهی

اتفاق جالب دیگر، مسیری بود که از این طریق، روزانه تعداد زیادی آگهی روی وب سایت ثبت می‌شد. این موضوع باعث شد تا ما از موضوع اصلی فاصله بگیریم. آدم‌ها بر اساس ویژگی‌هایی که برای ثبت محصول تعیین کرده بودیم، آگهی خود را ثبت می‌کردند. ما آگهی‌های جالب و متفاوتی را دریافت می‌کردیم. برای مثال یکی از این آگهی‌ها، خانمی بود که کار خدمات ناخن برای حیوانات خانگی انجام می‌داد و یکی از کسانی بود که پول زیادی به ما می‌داد.


مزیت رقابتی‌ ویترین نت

در این شرایط، ما برای ارائه، پیش سرمایه‌گذار که حاضر می‌شدیم به ما می‌گفتند که شما همان سایت آگهی هستید. ما تلاش کردیم تا آگهی ویدئوی تبلیغاتی را به عنوان یک مزیت به کارمان اضافه کنیم. باز می‌رفتیم پیش سرمایه‌گذار و می‌گفتند شما همان آپارات هستید و مزیت رقابتی‌ای به نسبت آن ندارید. اگر آگهی ویدئویی را هم حذف می‌کردیم، با اپلیکیشن دیوار تفاوتی نداشتیم.


تغییر اول؛ گوشه‌ی دیده نشده بازار یا نیچ مارکت

مدتی بالا و پایین کردیم و بر اساس نیاز واقعی‌ای که در بیزینس‌های b2b بود. تصمیم گرفتیم عمیق‌تر و جزئی‌تر شویم. اتفاق جالبی افتاد. Niche Market کردیم. (نیچ مارکت یا نیش مارکت؛ متمرکز کردن فعالیت‌های بازاریابی بر بخشی کوچک). سراغ صنعت مشخصی رفتیم. این مسئله باعث شد تا تمرکز بیشتری پیدا کنیم و این برخورد نقطه‌ای با کار و انتخاب بازار مشخص، سبب افزایش درآمد ما نیز شد. بعد از بررسی‌های مجدد، دوباره به همان حالت قبلی یعنی b2b market place برگشتیم و این بار اجازه ‌دادیم تا فقط ماشین آلات و تجهیزات صنعتی آگهی شوند. تقاضای تامین کنندگان برای فروش محصولشان توسط ما نیز ما را بیش از پیش به این سمت برد. از صنایع غذایی هم شروع کردیم و اتفاقا این بار، درآمدمان هم بیشتر شد. این شد که ما خیلی سریع، تصمیم گرفتیم با کوچکترین تغییرات فنی، از یک پلتفرم ارتباطی، تبدیل به یک ایکامرس شویم. در اين پروسه خرید و فروش را برای خریدار و تامین کننده انجام می‌داد.


تغییر دوم؛ مدل درآمدی

چرخش ما این بار در مدل درآمدی ما بود. یعنی به جای گرفتن حق اشتراک، از تولیدکننده‌ها کمیسیون دریافت می‌کردیم. این موضوع سبب شد درآمد ویترین نت، 25 برابر رشد کند. یعنی از چند میلیون تومان درآمد به چند میلیارد تومان درآمد در ماه رسیدیم. از شهریور 98 تا به امروز، رشد مستمری داشتیم. تیم ما امروز، به یک تیم 45 نفری تبدیل شده است. در این مسیر، ما با مشکلاتی نیز روبرو خواهید بود. گاها شما زمانی که پیوت می‌کنید، با مشکلات جدیدتری نیز مواجه می‌شوید. سجاد باقری می‌گوید «اگر عقل الان را داشتم»، یکسری کارها را متفاوت انجام می‌دادم و شاید به این مشکلات برخورد نمی‌کردم.


مشکلاتی که پیوت(pivot) در مسیر شما قرار می‌دهد

1.هیئت مدیره
این چرخش و تغییر مدل درآمدی برای ما، به دلیل مخالفت هیئت مدیره، حدود یک سال زمان برد. درحالیکه اگر زمان به عقب برمی‌گشت. همان روز اولی که احساس می‌کردم انجام این کار لازم است، آن را عملی می‌کردم.
ما برای این کار تستی را هم از پیش انجام داده بودیم. من به عنوان تامین کننده، در سایت ویترین نت ثبت نام کرده و شروع به خرید و فروش کردم. بطور مثال فرض کنید تامین کننده‌ای که فرضا سالانه یک میلیون تومان از طریق سابسکریبشن (اشتراک) از او جذب درآمد می‌کردیم. آورده او امروز برای ما چیزی حدود 300 میلیون تومان است.
این قضیه اثبات این ماجراست که در بعضی مواقع، با یک پیوت (چرخش) در کسب‌وکار، تا چه اندازه می‌توان بر بیزینس تاثیر گذاشت.
2.تیم
مسئله بعدی که شما در چرخش با آن مواجه خواهید بود، بحث تیم است.
بهتر است شما از قبل، تیم را آماده کرده باشید. از فضا و فرهنگ استارتاپی برای او گفته باشید تا آگاه باشند و بدانند قرار است چه اتفاقی رخ بدهد.
یکی از مسائل سخت و تلخ در پیوت، تعدیل برخی نیروهاست. ممکن است در مدل جدید شما به این افراد و یا چنین تخصص‌هایی نیاز نداشته باشید. این اتفاق تلخ را ما نیز در ویترین نت تجربه کردیم.

3.توسعه فنی و هزینه‌ها
ویترین نت، این پیوت را با کمترین تغییرات فنی رقم زد.
اگر پیوت و یا چرخش مسیر شما از نظر فنی بسیار سنگین باشد،ممکن است با شکست مواجه شوید و نتوانید از پس هزینه‌های سنگین آن بر بیایید. بنابراین بهتر است این اتفاق، کمترین تغییرات فنی را همراه داشته باشد.


شما همانی هستید که دوست داشتید باشید؟

من، زمانی که 10، 12 سال گذشته ی خود را مرور می‌کنم، می‌بینم که این 10 سال و در واقع تمام زندگی من پر از پیوت بوده است. خوشحالم که در نهایت این تغییر مسیرها منجر به رسیدن به چیزی شد که از ابتدا دوست داشتم به آن تبدیل شوم. من گمان می‌کنم چیزی برای از دست دادن وجود ندارد. آدم‌ها باید این سوال را از خود بپرسند که آیا من دوست دارم چیزی باشم که الان هستم؟ و آیا من علاقه‌ای به ادامه این مسیر دارم یا خیر؟ چیزی بالاتر از این وجود ندارد که شما عاشق کارتان باشید. من، هنوز هم هرروز و هر لحظه به این فکر می‌کنم که آیا چیزی که الان هستم و یا کاری که می‌کنم را دوست دارم یا خیر؟ و جواب این است که باید آنقدر تغییر کنیم تا به چیزی که می‌خواهیم و کسی که می‌خواهیم تبدیل شویم.

ویترین نت سایت و بازار اینترنتی

تمرکز اصلی ویترین نت بر فروش آسان و غیر حضوری تجهیزات و دستگاه‌های صنعتی است. تامین کنندگان و تولیدکنندگان تجهیزات و دستگاه‌های صنعتی می‌توانند با ثبت کردن محصولاتشان در ویترین نت فروش خود را در سراسر ایران توسعه دهند. ویترین نت برای خریداران محصولات صنعتی مشاوره تخصصی خرید ارائه می‌دهد. با ویترین نت خیال شما از خرید اینترنتی تجهیزات صنعتی آسوده است.

سجاد باقری سخنران رویداد پنجم

داستان موفقیت استارتاپ همراه مکانیک

داستان موفقیت استارتاپ همراه مکانیک

از رویا پردازی تا بزرگترین پلتفرم خدماتی کشور گفته‌های سجاد باقری هم‌بنیان‌گذار همراه مکانیک از چالش‌های مسیر کارآفرینی ​

سجاد باقری استارتاپ همراه مکانیک را در سال‌های نخست دهه نود راه‌اندازی کرد. روزهایی که کسب ‌وکارهای آنلاین در ایران قوت نگرفته بود و همه چیز در این حوزه برای مردم و بنیان‌گذاران در ابهام بود. همراه مکانیک پلتفرمی جامع در حوزه خدمات خودرو با شمار انبوهی از کاربران و افرادی است که به این پلتفرم اطمینان کرده و از خدماتش استفاده می‌کنند. با شنیدن داستان شکل‌گیری همراه مکانیک تصدیق می‌کنید که موفقیت همراه مکانیک مدیون روحیه کم نظیر سجاد باقری است. روحیه‌ای که کارمندی را تاب نمی‌آورد و به استقبال ریسک‌های بزرگ و راه‌های خطیر می‌رود. روحیه جنگنده‌ای که کوچک بودن و کوچک خواستن را پس می‌زند و برای رسیدن به بیشترین و بالاترین‌ها تشویق می‌شود. سجاد باقری در پنجمین رویداد چامه داستان موفقیت خودش و همراه مکانیک را گفت. از روزهای پرکاری و تنهایی یک هم‌بنیان‌گذار تا روزهای رشد و توسعه یک استارتاپ گفته شد.

همراه مکانیک عکس اصلی محتوا
 
شروع رویا پردازی
سال 91 در راه برگشت به خانه بیلبورد بزرگی از شیپور دیدم. در آن زمان شیپور با کمپین بیلبوردی کل تهران را فرش کرده بود. من هر روز از کنار بیلبورد عبور کرده و رویا پردازی می‌کردم. آیا می‌شود یک روزی هم من یک استارت‌آپ (استارتاپ) داشته باشم که کل ایران آن را بشناسند و از خدماتش استفاده کنند. اما رویاپردازی من از یکسال زودتر شروع شده بود. وقتی که فهمیده بودم من نباید برای فرد دیگری کار کنم. من باید کسب و کار خودم را داشته باشم و نفر اول کسب و کار خودم باشم.
 
شناسایی نیاز
یکی از دوستان من، قصد خرید ماشینی را داشت که فروشنده اجازه خروج آن را از پارکینگ نمی‌داد. از من پرسید کسی را می‌شناسم که در ماشین را در محل کارشناسی کند. من دوست دیگری را معرفی کردم و این ماشین معامله شد.جرقه‌ای در ذهن من ایجاد شد که چندین نفر هم در جامعه این نیاز را دارند. یک نیاز شناسایی شد و ما خدمتی را براساس این نیاز عرضه کردیم.یادم هست همان زمان افرادی بودند که در روزنامه آگهی کارشناسی خودرو در محل می‌زدند.ما در ابتدا یک محصول به نام کارشناسی خودرو در محل ساختیم. ما سراغ ساخت سایت یا اپلیکیشن همراه مکانیک نرفتیم. یک محصول خوب به نام کارشناسی خودرو در محل داشتیم. افرادی تماس می‌گرفتند و درخواست کارشناس داشتند و برایشان اعزام می‌کردیم.
 
مشکلات ابتدای کار

اوایل کسب و کار پول نداشتیم. برای اینکه کار را با کمترین هزینه پیش ببریم؛ دوره‌های کارشناسی گذرانده و یاد گرفتیم.خاطرم هست که با شرکت تماس گرفته می‌شد، خودم جواب تلفن را می‌دادم. درخواست کارشناسی خودرو در محل داشتند و شماره خودم را ارسال می‌کردم.چند دقیقه بعد به شماره خودم زنگ می‌زدند و می‌گفتم که بله کارشناس هستم. در پایان کارشناسی می‌گفتم از طرف شرکت برای رضایت سنجی تماس گرفته می‌شود.تماس گرفته و از افراد می‌پرسیدم که از کارشناسی انجام شده رضایت دارند؟ بعضی ها اعلام عدم رضایت داشتند و این سخت بود که فیدبک گرفته و کسب و کارمان را اصلاح کنیم.


به قتل رساندن
سال 93 اولین اسکیل‌آپ همراه مکانیک اتفاق افتاد. یعنی یک نرم‌افزار قیمت‌گذاری خودرو در بستر اینترنت رونمایی شد که نتیجه آن ترافیک چند هزار نفری بود. برای اولین بار این حجم ترافیک را تجربه کردیم و مسئله ما این بود که چطور آن‌ها را به سمت محصول‌مان هدایت کنیم.در جشنواره VCcup رتبه دوم را کسب کردیم.

سال 94 تحت تاثیر شرایط قرار گرفتیم و راه‌های درآمدزایی جدیدی از جمله تعویض روغن در محل، بیمه در محل و … ایجاد کردیم. که همراه مکانیک را در آستانه شکست قرار داد. مواردی زیانده که ما از دخل و خرج آن بر نمی‌آمدیم و تا آخر سال همه آن‌ها را جمع کردیم.

لفظی که من به کار می‌برم «به قتل رساندیم» است به همان اندازه که راه‌اندازی شیرین بود بستن سخت بود. اما برای حفظ شرکت مادر به این فضا نیاز داشتیم. یعنی اگر این کار را نمی‌کردیم اعتماد دارم که الان همراه مکانیکی هم نبود.

ریسک بزرگ در تبلیغات

سال 95 اوضاع مالی ما به شدت بد بود و می‌خواستیم برای اولین جذب سرمایه داشته باشیم. ما و رقیب‌مان همزمان سراغ سرمایه‌گذار رفتیم و سرمایه‌گذار ما را انتخاب کرد. یکی از موقعیت‌هایی که احساس می‌کنم اسکیل‌آپ خوبی داشتیم همین جا بود. با ورود سرمایه گذار و تزریق پول فضای همراه مکانیک جدی‌تر شد. یک سوم از سرمایه دریافتی را صرف تبلیغات کردیم. شاید از نظر افرادی این کار دیوانگی باشد اما اعتقاد دارم که اگر این کار را نمی‌کردیم در حال حاضر همراه مکانیکی هم نبود. تصمیم درستی بود و برای اولین بار با مفاهیمی مثل سئو و تبلیغات آشنا شدیم . معتقدم که اسکیل‌آپ بعدی ما در همین فضا خواهد بود. سال 96 یکی از سال‌های کلیدی بود متوجه شدیم باید وارد فضای خرید و فروش شده و در معاملات نقش بازی کنیم. به ازای هر کارشناسی صد هزار تومان دریافت می‌شد اما سود اصلی در خرید و فروش بود. از صد هزار تومان به یک تا دو میلیون تومان خدمات رسیدیم. این خیلی به ما کمک کرد و با اعداد بزرگ آشنا شدیم.

ورود ترامپ !

سجاد باقری و همراه مکانیک اواخر سال 96 با یکی از بازیگرهای اکوسیستم برای جذب سرمایه وارد مذاکره شدند. در اردیبهشت 97 هنگام عقد قرارداد، با خروج ترامپ از برجام، دنیا بر سرشان خراب شد. سرمایه‌گذار متوجه شده بود که می‌تواند در بازارهای موازی سود بیشتری دریافت کند و به راحتی کنار رفت. اما آنها روی پول سرمایه گذار حساب کرده بودند و مطمئن از اینکه همراه مکانیک اسکیل می‌شود. لحظه‌ای خودتان را جای همراه مکانیک بگذارید متوجه فشاری که روی سجاد باقری و تیمش بود می‌شوید. اما اردیبهشت 97 بود که همراه مکانیک را همراه مکانیک کرد.
سجاد باقری با هیئت مدیره جلسه اضطراری تشکیل داد و برنامه ریزی کردند. تمرکز آن‌ها بر روی دو مورد بود:

  1. بهتر کردن محصول
  2. بهینه کردن ترافیک سایت

قول‌هایی برای دریافت داده شد و اتفاقی که افتاد این بود که تا پایان سال درآمدشان سه برابر شد. و توانستند سه برابر بیشتر از پیش‌بینی سرمایه دریافت کنند. دورانی که به شدت به همراه مکانیک کمک کرد.

 
قدرت نه گفتن

پایان سال 97 اتفاق مثبت دیگری افتاد به فاصله سه روز دو مدیرعامل پلتفرم‌های بزرگ برای صحبت کردن پیامک دادند. برای اولین بار اتفاق افتاد و خیلی هیجان زده شده بودیم که دو پلتفرم بزرگ تبلیغاتی در کشور به ما پیشنهاد مذاکره داده‌اند. یکی از آن‌ها بسیار مغرورانه برخورد کرد و گفت با کل همراه مکانیک را با مبلغ 12 میلیارد به ما بفروشید. خیلی خوب فکر کردیم و نگاهی به این شش سال انداختیم به تیمی که ساخته بودیم. تیم ما تیم کوچکی نبود تیمی لجستیک با انبوهی از تجربه بود. یک نه محکم گفتیم که پشتش یک رقیب قدرتمند بود و این ما را می‌ترساند. این نه، برای ما شیرین بود و ما را به سمت جلو هل داد. می‌دانستیم که رقیب به اسکیل‌آپ شدن ما کمک خواهد کرد. استارت‌آپ‌هایی که از رقیب بترسند حتما می‌میرند. ترس منطقی بله؛ اما رقیبی وارد شود که بدانید از شما کپی می‌کند، اصلا ترسی ندارد و شما را به سمت جلو هل می‌دهد.

 
آینده همراه مکانیک

سال 98 همراه مکانیک بزرگتر شد. در بسیاری از شهرها کارشناس گرفتیم و ترافیک‌مان چندین برابر شد. از 100 به 250 پرسنل رسیدیم، اپلیکیشن را در چندین ورژن عرضه کردیم. و بخشی از اتفاقی که فکر می‌کردیم انجام شد.
سال 99 بخشی از رویای جوانی من رخ داد. روزی که همراه مکانیک را پایه‌گذاری کردم به پلتفرمی فکر می‌کردم که افراد از دو سمت آن استفاده کنند. یعنی افرادی ماشین برای فروش بگذارند و افرادی برای خرید بیایند. افرادی بیمه بفروشند و… این‎‌ها بخشی از خدماتی‌ست که در سال 99 به مشتری‌ها عرضه شد.
همراه مکانیک در آینده بزرگترین پلتفرم خدمات گذاری کشور خواهد شد. که روی آن همه خدمات خودرو از جمله: لیزینگ، تعویض روغنی، بیمه، خرید و فروش، و … پیدا خواهد شد.
شما می‌خواهید بدانید که خودروتان چقدر ارزش دارد؛ همراه مکانیک.
می‌خواهید بدانید با پولتان می‌توانید چه ماشینی بخرید؛ همراه مکانیک.
حتی سرویس‌های دوره‌ای خودرو را همراه مکانیک به شما یادآوری خواهد کرد.


اگر عقل الان را داشتم

با عبارت اگر «عقل الان را داشتم» ارتباط خوبی می‌گیرم. من اگر عقل الان را داشتم چه کارهایی را انجام نمی‌دادم یا چه کارهایی را زودتر انجام می‌دادم.
من اگر عقل الان را داشتم:

  • اپلیکیشن همراه مکانیک را زودتر عرضه می‌کردم.
  • برای برنامه‌نویسی سایت مشاوره بیشتری می‌گرفتم تا مجبور نباشم دو بار سایت را کوبیده و از نو بسازم.
  • مشاوره‌ زودتر و بیشتری می‌گرفتم. مشاوره برای من معجزه می‌کند کسی که راهی را رفته و حالا به من کمک می‌کند.
  • از همه مهمتر اگر عقل الان را داشتم، هیچ وقت با سرمایه گذارم تحت فشار مذاکره نمی‌کردم. موقعیت‌هایی که در آن سرمایه‌گذار دست بالا را داشت تاجایی که می‌توانست از ما امتیاز می‌گرفت. اما موقعیت‌هایی که ما دست بالارا داشتیم ناز می‌کردیم.

برای سرمایه‌گذاری خیلی مهم است که در فشار مذاکره نکنید، پیش‌بینی کنید در چند ماه آینده نیاز به سرمایه‌گذاری دارید و از قبل برنامه‌ریزی داشتهباشید.

دستاورد های همراه مکانیک تا سال 99

این روزها با توسعه اینترنت روش‌های خرید و فروش خودرو هم مثل سایر کسب و کارها از شیوه‌ی قبلی خود فاصله گرفته است. روش‌های جدید نسبت به روش‌های قدیمی آسان‌تر، ساده‌تر و مطمئن‌تر است. روشی که در آن نیازی به خروج خودرو از پارکینگ نیست و به سادگی می‌توان خدماتی مثل کارشناسی خودرو را در محل انجام داد. همراه مکانیک در این عرصه پایه گذار بوده است. همراه مکانیک فعالیت خود را در سال 92 با شعار «مطمئن بخرید، آسان بفروشید» آغاز کرد. خدماتی که این پلتفرم عرضه می‌کند:

  1.  کارشناسی خودرو
  2.  کارشناسی خودرو در محل
  3. قیمت گذاری خودرو
  4. فروش خودرو
  5. فروش سفارشی خودرو
  6. خرید خودرو
  7. خرید سفارشی خودرو 
  8. نمایشگاه آنلاین خودرو
  9. تعیین قیمت دقیق خودرو
  10. مشاوره خودرو
اگر قصد خرید خودرو داشته باشید، بزرگترین نمایشگاه آنلاین فروش خودرو با اپلیکیشن و سایت همراه مکانیک در دسترس شماست. همراه مکانیک با مشاوره و کارشناسی تخصصی خیال شما را از خرید خودرو با کیفیت راحت می‌کند. اگر می‌خواهید قیمت دقیق خودرو را به دست آورید، اپلیکیشن و سایت همراه مکانیک ابزاری مناسب برای تعیین دقیق قیمت خودرو می‌باشد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمد ملکشاهی بنیانگذار نومدتورز

داستان موفقیت استارتاپ نومدتورز

داستان موفقیت استارتاپ نومدتورز

از گردشگری تا کوچ با عشایر

با تفکر در مورد گردشگری محیطی مجلل و با امکانات عالی به ذهن خطور می‌کند. تورهایی مانند استارتاپ نومدتورز ، به جای سفری راحت و امکانات خوب، افراد را به دل طبیعت می‌برند. سفر همراه با عشایر و عبور از کوه و دشت لذت دیگری به ارمغان می‌آورد. در رویداد ششم چامه محمد ملکشاهی از تور گردشگری گفت. توري كه به جای سفری کم چالش به مناطق مختلف ایران، افراد را با سبک زندگی عشایری آشنا می‌کند. همراهی عشایر و بودن در چادرهای زیبایشان از جمله تجربه‌هایی است که این مدل گردشگری به همراه دارد.

محمد ملکشاهی به کمک تیمی خلاق، نومدتورز را به عنوان استارتاپ گردشگری تاسیس کرد. نومدتورز استارتاپی برای کمک به حفظ خرده فرهنگ‌های در معرض فراموشی می‌باشد. این تیم تا به حال چندین تور برای کوچ با عشایر در منطقه بختیاری برگزار کرده است. نومدتورز پس از کرونا، مجبور به تغییر رویکرد خود شد. امروز به عنوان بستری برای فروش محصولات عشایر به ایرانیان و همینطور توریست‌ها، فعالیت خود را ادامه می‌دهد.

از روزنامه نگاری تا گردشگری
کار اولم ، روزنامه نگاری در دنیای اقتصاد بود. بعد از آن 3 سال، پژوهشگر توسعه روستایی بودم. طی یکی از این پروژه‌های توسعه روستایی، به یکی از مدل‌های توسعه که اردوی جهادی بود برخورد داشتم. یک سفر به اردوی جهادی رفته و با تعدادی از دوستان عشایر آشنا شدم.

محمد ملکشاهی در همراهی با عشایر ایده نومدتورز به ذهنش رسید و با کمک دوستش آن را عملی کرد.
کوچ

بنیانگذار نومدتورز از اولین کوچ خودش می‌گوید: یکی دو ماه بعد یکی از دوستان عشایر با من تماس گرفت و پیشنهاد داد که همراه آن‌ها کوچ کنم. من هم که به این حوزه علاقه داشتم؛ از طرفی هم سبقه عشایری داشتم چرا که پدربزرگم از عشایر کرمان بودند. پیشنهادشان را با کمال میل قبول کردم.
مشاهده نوستالژی و سبک زندگی عشایری بسیار لذتبخش بود. دوست عشایر ما، تقاضا داشت که در پژوهشگاه ما استخدام شود و کارهای خدماتی انجام دهد در حالی که ما تمام دروسی که خوانده بودیم را گفتیم. یادآور می‌شدیم که می‌تواند در میان عشایر کارهای بسیار زیادی انجام دهد!

گردشگری باتجربه!

بعد از بازگشت به پژوهشگاه با چندی از دوستان تصمیم گرفتیم تا حرفمان را در عمل نیز ثابت کنیم.
تلاش کردیم تا پژوهش‌ها را بیش از پیش به سمت عشایر سوق دهیم. سراغ انسان‌شناس‌های بین‌المللی که در میان عشایر زندگی کرده بودند رفتیم. با انسان‌شناس‌هایی همچون پروفسور پیر دیگار ، پروفسور اسپونر، پروفسور محمدتقی فرور و موسسه سنستا گفتگو کردیم.
اگر می‌خواهید گردشگری به حفظ فرهنگ کمک کند، سعی کنید معیشت مکمل ایجاد کنید؛ نه آنکه معیشتی را جایگزین زندگی عشایر کنید. زندگی عشایری، معیشتی مبتنی بر دام داری است و باید معیشتی مکمل را در کنار آن ایجاد کرد.

تورهای گردشگری عشایری مانند فعالیت‌های استارتاپ نومدتورز راهکار خوبی برای حفظ فرهنگ عشایری می‌باشند.
تور کوچ پیاده

تمامی این صحبت‌ها، ما را به برگزاری تور کوچ پیاده همراه با عشایر بختیاری رساند. عشایر بختیاری بیش از سایر عشایر، به صورت پیاده کوچ می‌کنند.
در این تور، توریست را به مدت یک هفته با خود همراه ‌می‌کردیم. از تهران به سمت اهواز می‌رفتیم و یکی دو روزی طول می‌کشید تا شوشتر و چغازنبیل را ببینیم. بعد به خانواده عشایر می‌رسیدیم و همراه آن‌ها 4،5 روز کوچ می‌کردیم تا به روستا برسیم. بعد هم به اصفهان می‌رفتیم. در این سفر نسبتا طولانی افراد با سبک زندگی عشایری آشنا می‌شدند.
برگزاری چنین توری چه از سمت عشایر و چه به جهت بازاریابی، پیچیدگی‌های زیادی داشت.

توریست یا دزد قافله!

برای عشایر، سخت بود که بتوانند به ما اعتماد کنند. یکی از اولین تجربیات ما همراهی دو توریست آلمانی بود. پیش از همراه شدن با پدر خانواده صحبت کرده بودیم که برای کوچ کردن، با شما همراه خواهیم شد.
آنجا که رسیدیم مادر خانواده گفت که شما دزد هستید و برای دزدیدن گله من آمده‌اید! خلاصه با هزار توضیح مادر خانواده را راضی کردیم. پاسپورت‌های آن دو آلمانی را برای امانت به او سپردیم تا به همراهی ما راضی شود.

بازاریابی سخت گردشگری

برگزاری این تور، به جهت بازاریابی نیز کار آسانی نبود چرا که اولین تقاضای توریست از تور، زمان‌بندی است؛ در حالی که زمان‌بندی در کوچ تقریبا ممکن نیست و هر اتفاق طبیعی، توان تغییر نظم و زمان‌بندی را دارد.

استارتاپ‌های گردشگری با جذب افراد خارج از کشور و برگزاری تورهای ایرانگردی موجب حفظ فرهنگ و ارز آوری می‌شوند.
آزمون و خطا

سال اول، ما برای تست کردن کار خودمان، تعدادی توریست را به صورت رایگان با خود همراه کردیم.
سال دوم به این نتیجه رسیدیم که بازاریابی برای این تور، نیاز به تولید محتوا دارد. تصمیم گرفتیم که افراد ماهر در این زمینه را با نصف قیمت و بعضا رایگان، با خود همراه کردیم؛ تا برایمان تولید محتوا کنند.
سال سوم، اینفلوئنسرهای مطرح در حوزه سفر ماجراجویانه، علاقه‌مند شدند تا همراه ما کوچ کنند. در کنار آن‌ها، ما 200 نفر دیگر را نیز با خود همراه کردیم.
سال سوم مصادف بود با ماجرای هواپیمای اوکراینی و بعد هم کرونا که تمام این‌ موارد، گردشگری را دچار رکود کرد.

تغییر مسیر

برگزاری تور برای 200 نفر چیزی حدود 15 الی 20 نیرو نیاز دارد. در حال تجهیز بودیم و حتی عده‌ای را نیز استخدام کرده بودیم. ناگهان اتفاقات پیش آمده درآمد ما به صفر رساند و سبب ورشکستگی ما شد.
با افراد تیم جلسه گذاشتیم و چند نفری که توان ادامه همکاری بدون درآمد را نداشتند، از تیم جدا شدند. تعدادی از بچه‌ها نیز به صورت پاره ‌وقت به همکاری ادامه دادند. من و یکی دو نفر از دوستان هم تمام وقت، مشغول به کار شدیم.

حفظ رابطه سخت‌ تر از ایجاد رابطه!

رابطه‌ی نومدتورز با عشایر، اتفاق خوب و مهمی بود؛ حیف می‌شد اگر به واسطه تعطیل شدن گردشگری، این ارتباط از بین می‌رفت. برای همین تصمیم به یک تغییر گرفتیم.
کار قبلی ما با توریست خارجی سر و کار داشت. اینبار به سمت فروش محصولات عشایر در بازاری کاملا داخلی و ایرانی رفتیم.
عشایری که به صورت پیاده کوچ می‌کنند؛ محصولات ارگانیکی را تولید می‌کنند.
دسترسی به این عشایر، به واسطه مناطق بکر و دوردستی که تجربه حضور در آن را دارند کار سختی است. اگر قصد ملاقات داشته باشید علاوه بر مسیر آسفالت باید یک روز هم پیاده‌روی کنید تا به عشایر برسید. به همین جهت کسی که محصول آنان را خریداری می‌کند، مبلغ کمی را در ازای محصولاتشان به آنان پرداخت می‌کند.

فروش محصول

کارمان را با فروش کشک، روغن و گیاه‌های کوهی که عشایر تولید و جمع‌آوری می‌کردند شروع کردیم. این فعالیت هم نیاز به تولید محتوا داشت اما حداقل توانسته بودیم ارتباطمان با عشایر را حفظ کنیم. اگر چه این کار آهسته و پیوسته جلو می‌رود اما کمک زیادی به ما می‌کند.
تغییر دیگری که ما در کسب‌وکارمان ایجاد کردیم؛ دفتر کارمان که یک خانه قدیمی است را به پاتوقی برای توریست‌هایی که به بازار تهران می‌آیند تبدیل کردیم.
این ایده، با فروش محصولات هم راستا بود و به خرید و معرفی محصولات عشایر به صورت حضوری منجر ‎‌شد.

سوشال بیزینس بودن؛ محدودیت‌ها

کسب‌وکار ما، یک سوشال بیزینس (social business) و در واقع یک کسب‌وکار اجتماعی است. این مسئله، قیدهایی را برای ما ایجاد می‌کند و دست ما را برای انجام هر کاری می‌بندد.
اگر جایی احساس کنیم که کارمان باعث از بین رفتن سبک زندگی ارزشمند ایرانی می‌شود؛ آن را انجام نخواهیم داد حتی اگر سبب افزایش درآمد ما شود.

زمینه‌های رشد

از طرف دیگر، سوشال بیزینس بودن و هدف اجتماعی داشتن، آورده‌هایی نیز برای ما دارد. در زمان ورشکستگی و نبود سرمایه،‌ یکی از دوستان دغدغه‌مند برای کمک به ما اعلام آمادگی کرد.این یکی از مزیت‌های کسب‌وکار اجتماعی برای ما بوده است.
یا اینکه صاحب‌خانه نیز بخاطر ارزشمند بودن کار در اجاره تخفیف قائل شد و توانستیم کار را پیش ببریم.

امیدوار باش!

هر کسب‌وکاری، تغییرات زیادی را تجربه می‌کند و سختی‌هایی دارد، اما باید بدانیم که ما نباید ناامید شویم.
امیدوارم که با راه‌اندازی نومدتورز هم خودمان رشد کرده باشیم و هم زمینه رشد سایر افراد را فراهم کرده باشیم. از عشایر عزیز، چیزهای زیادی در راستای زندگی سازگار با طبیعت یاد گرفته باشیم. به عشایر عزیز نشان داده باشیم که این سبک زندگی زیباست؛ این داشته ارزشمند را برای کشورمان حفظ کنند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مهدی برخورداری مجموعه فون پی

داستان موفقیت استارتاپ فون پی

داستان موفقیت استارتاپ فون پی

برای رشد باید تغییر کرد و تعصب‌ها را کنار گذاشت

در مسیر پیشرفت یک استارتاپ هراز چند گاهی باید استراتژی را تغییر داد. گاهی باید استراتژی جدیدی را برای موفقیت اتخاذ کرد،‌ به این تغییر مسیر در استارتاپ چرخش (pivot) می‌گویند. چرخش در یک استارتاپ با هدف عملکرد بهتر و بهینه‌شدن مجموعه انجام می‌شود. این چرخش هم در محصول و هم در استراتژی اتفاق می‌افتد. در ششمین رویداد چامه، پای صحبت مهدی‌ برخورداری فیروزآبادی، مدیرعامل شرکت   راهکارهای همراه سارینا (فون‌پی)  بودیم. در این رویداد داستان موفقیت استارتاپ فون‌پی و چالش‌های پیش رو بر مسیر کسب‌وکار ایشان را مرور خواهیم کرد.

از کودکی تا دانشگاه

مهدی برخورداری به دلیل تحصیل پدرش در انگلستان،‌ چند سال اول زندگی‌ خود را در شهر منچستر گذرانده است. مهدی برخورداری پس از بازگشت به ایران و ورود به دبیرستان رشته‌ ریاضی را انتخاب و مشغول به تحصیل می‌شود. او دوران کارشناسی خود را در رشته مهندسی فناوری اطلاعات، در دانشگاه اصفهان گذارنده است. برای مقطع ارشد مهندسی فناوری اطلاعات دانشگاه خواجه نصیر طوسی و دکتری رشته مدیریت فناوری و اطلاعات علامه تهران را انتخاب می‌کند. بعد از آن در تهران ماندگار می‌شود.

داستان موفقیت و ورود به حوزه کارآفرینی

از سال 87، مهدی برخورداری به صورت جدی وارد میدان کسب‌وکار شد. مهدی برخورداری در ابتدای راه کار خود را از دورکاری در برنامه‌نویسی آغاز کرد. با تجربیاتی که کسب کرده بود،‌ به عنوان بنیانگذار چند استارتاپ نه چندان موفق کار خود را ادامه داد. این پایان‌ ماجرا نبود و از این شکست‌ها پلی برای موفقیت ساخت. در سال 91 وارد حوزه گردشگری شد و محصول نهایی خودشان را در روبیکا و آی‌گپ راه‌اندازی کردند. با افت صنعت گردشگری و بالا رفتن قیمت دلار در زمان مناسبی از این عرصه نیز خداحافظی کرد.

مشاوره و توسعه کسب‌ و کار

در آن زمان مهدی برخورداری به عنوان مشاور توسعه کسب‌ و کار در مرکز ملی فضای مجازی، سازمان فناوری اطلاعاتو چند استارتاپ دیگر فعالیت داشت. به واسطه مشاوره و راهبری تیم‌ها، شناخت نسبتا خوبی از توسعه مدل‌‌های کسب و کار پیداکرد. مهدی برخورداری در عرضه‌شدن و راه‌اندازی و توسعه محصول خیلی از کسب‌وکار در کنار آن‌ها بوده است. مشکلات و چالش‌های کسب‌وکارها را درک کرده است.

اینفوگرافیک مهدی برخورداری مدیرعامل فون پی.از کودکی تا فون پی
ماجرای شکل‌گیری فون‌پی

در سال 1396 فون‌پی، توسط آقای سوادی‌نژاد (مدیرعامل) و آقای صادقی (مدیر فنی) راه‌اندازی شد. هر دو بزرگوار در زمینه‌ی پرداخت آنلاین و پرداخت آنلاین دارای تجربه بودند . اولین ورژن اپلیکیشن آپ نیز توسط آقای سوادی‌نژاد ساخته شده بود. یک روز به صورت اتفاقی با مدیران برکت در حال صحبت کردن بودند که در مورد چالش‌های پرداخت کرایه تاکسی مثل: نبود پول خرد و کثیف بودن پول،‌مشکل در پرداخت در هنگام مبادله و… ایده‌شکل گیری این اپلیکیشن در ذهنشان ایجاد شد.

ارائه نمونه اولیه به سازمان تاکسیرانی

به سراغ رانندگان تاکسی در تهران رفته و پای درد و دل آنها نشستد. راه‌حل این چالش‌ها را راه‌اندازی اپلیکیشن فون‌پی دانستند. نمونه اولیه خود را به مدیران سازمان تاکسیرانی ارائه کردند و با استقبال خوبی مواجه شدند. قسمتی از پایانه‌های تهران یعنی ونک کار خود را شروع کرده‌اند. همه تاکسی‌ها ‌QR Code فون‌پی را به تاکسی خود چسباندند تا افراد به این شیوه کرایه خود را پرداخت کنند. همه چیز خیلی خوب پیش می‌رفت و این نمونه اولیه به یک کیف پول عملیاتی تبدیل شده بود. طی شش ماه با جذب سرمایه از شرکت دانش‌بنیان برکت، توانستند به 25 پرداخت روزانه برسند. همچنین بیش از 20 هزار تاکسی را به برچسب‌های فون‌پی مجهز کردند.

همه چیز خوب به جز درآمد!

سرمایه‌گذار و مشتری‌ها و راننده‌ها از همه چیز راضی بودند اما درآمد مطلوبی از فون‌پی حاصل نمی‌شد. با مدیران وقت شهرداری و تاکسیرانی برای دریافت کارمزد جلسه گذاشتند که آیا کارمزد باید از مشتری گرفته شود یا از راننده؟ هردو سناریو پذیرفته نشد. زیرا اگر از مشتری گرفته می‌شد،‌ هزینه کرایه نیز باید افزایش پیدا می‌کرد. راننده نیز توانایی پرداخت کارمزد را نداشت. برای دریافت این کارمزد به سراغ بانک مرکزی رفتند و آن را طلب کردند،‌ فرآیند در حال طی شدن بود که نتیجه مطلوب حاصل نشد.

رقبای فون‌پی

تا سال 98 رقیب جدی برای فون‌پی وجود نداشت اما با ورود «تومن» به بازار رقیب جدی برای فون‌پی به حساب به حساب می‌آمد که پرداخت آنلاین بود. قبل از 98 هم کافه بازار و میز‌epay در پرداخت اینترنتی وجود داشتند. هر کسب و کار پرداختی که نتواند از هسته کسب و کارش که پرداخت آنلاین با QR Code است، درآمدزایی کند باید در روند کاری خود به فکر تغییر باشد.

یادگیری،‌ رشد و چرخش سه عصاره اصلی استارتاپ

اگر یک استارتاپ را به عنوان یک پرتقال در نظر بگیریم،‌ عصاره آن رشد، یادگیری مداوم و توانایی تصمیم برای چرخش درست است. اما مهمترین چیزی که در استارتاپ باید در نظر گرفته می‌شود، سرعت و چابکی در تغییر است. هرچه بیشتر آزمون و خطا بکنید سریع‌تر می‌توانید استراتژی‌های خود را تغییر داده و به موفقیت برسید. هرچقدر بتوانید زمان یادگیریتان را کوتاه‌تر بکنید و دانش بیشتری را فراگیر شوید، تعداد بیشتری چرخش را تجربه خواهید کرد تا به وضعیت مطلوب برسید.

سه عصاره اصلی در استارتاپ: چرخش ، رشد، یادگیری
چرخش برای هر کسب وکاری مناسب است؟

برای پاسخ این سوال نیاز به جواب دادن به سوالات دیگری است که نهایت متوجه شویم ایا چرخش به درد همه‌ی کسب وکارها می‌خورد یا خیر؟

  1. آیا ایده دیگری به جز فعالیت الان دارید؟
  2. آیا می‌توانید این ایده را به رشد پایدار برسانید؟
  3. آیا دوست دارید در زمینه جدید رشد بکنید؟

اگر جواب سوالات بالا بله است، شما می‌توانید چرخش را تجربه کنید.

تعصب بی‌جا به ایده اولیه؛‌ مانع پیشرفت

اشتباهی که اکثر کسب‌وکارها دارند،‌ حس‌مادرانه و تعصب بی‌جا به محصول و ایده اولیه کسب و کارشان است و جرات تغییر در ماهیت اصلی کسب‌وکار را نداریم. اگر شکست خوردیم باید آن را بپذیریم و استراتژی‌هایمان را تغییر دهیم وگرنه بیشتر و بیشتر در منجلاب فرو خواهیم رفت. تناسب با محصول و بازار (Product/ Market fit) لازمه رشد هر استارتاپ است. زمانی که احساس کرده این تناسب وجود ندارد باید با چرخش‌های کوچک این تناسب را ایجاد کنیم.

فون‌پی در حال حاضر

فون‌پی یک اپلیکیشن برای پرداخت‌ آنلاین است. با استفاده از فون‌پی روند پرداخت آسان‌تر و سریع‌تر انجام گرفته می‌شود. فون‌پی در پرداخت‌های روزمره جایگزین خیلی خوبی در پرداخت‌های سنتی به شمار می‌آید. خدمات فون‌پی عبارت است از:‌ پرداخت کرایه تاکسی،‌ خرید از فروشگاه، سوپرمارکت و وبسایت‌ها و صفحات اجتماعی و هر کاربرد دیگری که نیاز به پرداخت وجود دارد. خرید شارژ موبایل و انتقال اعتبار به دوستان از امکانات دیگر راهکارهای همراه سارینا (فون‌پی) است. فون‌پی برای کاربران خدماتی از قبیل شارژ سیم‌کارت،‌ خرید شارژ موبایل،‌ امکان کمک به نیازمندان،‌ امکان خرید بسته اینترنتی،‌ انتقال اعتبار به دیگران و کیف پول همراه را فراهم کرده است. در حال حاضر اپلیکیشن فون‌پی با 500 هزار کاربر فعال در کافه بازار،‌ گوگل پلی،‌ سیبچه، چارخونه و مایکت قابلیت نصب دارد.

فون پی چه خدمات را ارائه می دهد؟
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
رویداد چامه، چامه

تغییر مسیرهای کسب و کاری

ششمین رویداد چامه با حضور 4 نفر از چهره‌های شاخص اکوسیستم استارتاپی کشور با محوریت موضوع پیوت استارتاپی پنجم خرداد 1400 برگزار خواهد شد. در این رویداد محسن حاجی‌زاده هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل ویترین‌نت، امیراحمد برکتین بنیان‌گذار میاره، مهدی برخورداری بنیان‌گذار فون پی و محمد ملکشاهی بنیان‌گذار نومدتورز از تجربه پیوت کسب‌وکار خود روایت خواهند کرد. پیوت (Pivot) در واقع تغییر در استراتژی کسب‌وکار برای آزمایش رویکرد جدید در مورد مدل تجاری یا محصول است. پیوت یک تغییر ناگهانی نبوده و به عنوان یک فرآیند شناخته می‌شود. این فرآیند لزوما بعد از شکست اتفاق نمی‌افتد؛ شاید این باور وجود داشته باشد که بعد از شکست در یک روند باید به فکر چرخش کسب‌وکار بود اما پیوت برای رشد بیشتر و جلوگیری از شکست انجام می‌شود و به همین علت است که از اهمیت زیادی برخودار است. چامه رویدادی است که با دعوت از کارآفرینان و افراد خودساخته تلاش، تلاش دارد روایتی جذاب از چالش‌ها، راهکارها و مسائل این افراد ارائه دهد و الگوهای ایرانی برجسته‌ای را معرفی نماید.

نسیم توکل رییس هیئت مدیره عرش گستر

برای کارآفرین شدن داشتن تجربه کار ضروری است

دانشگاه افراد را برای فضای کار حرفه‌ای آماده نمی‌کند و اگر فردی قصد راه‌اندازی کسب‌وکار داشته باشد، باید تجربه کسب کند. البته هر فردی می‌تواند از ابتدا بدون داشتن تجربه کسب‌وکار خود را راه بیاندازد اما باید هزینه‌ی زیادی بپردازد تا به وضعیت مطلوب دست پیدا کند. 

نسیم توکل

خانوم توکل رِییس هیات مدیره عرش گستر، متولد سال 62 در میمه اصفهان بدنیا آمد، برخلاف علاقه‌اش در رشته‌زمین‌شناسی دانشگاه تهران فارغ‌التحصیل شد، بعد از آن در شرکت همسرش در واحد بازرگانی مشغول به کار شد، سپس تصمیم به فعالیت در واحد فروش گرفت و طی سه ماه میزان فروش را از 50 میلیون به 150میلیون رساند.

ایشان در حوزه بازاریابی، 7 کتاب تالیف کرده است، همچنین عضویت در انجمن  asis آمریکا، کمیته ict اتاق ایران، مجمع عالی کارافرینان ایران و رییس کمیته زنان حفاظت الکترونیک، از سوابق کاری ایشان می‌باشد.

چامه ، رویداد چامه ، درس ، کلاس ، تدریس ، مصطفی کلامی هریس ، رویداد سوم

فراتر از کلاس درس

سید مصطفی کلامی هریس : دکتر مصطفی کلامی دانش آموخته برق کنترل و هم‌بنیان‌گذار فرادرس است. کلامی سال 87 ایده راه‌اندازی یک سایت آموزشی را با دوست خود در میان گذاشت و کمی بعد با انتشار محتوای متنی در قالب pdf کار خود را شروع کردند. سال 89 اولین مجموعه ویدئوهای آموزشی را منتشر کردند و سال 91 فرادرس رسما به عنوان یک شرکت ثبت شد.

دکتر سید مصطفی کلامی هریس 

یکی از بنیان‌گذاران و مدیران کنونی و از اعضای هیات علمی “فرادرس” هستند. ایشان فارغ التحصیل رشته مهندسی برق در مقطع کارشناسی از دانشگاه تبریز و کارشناسی ارشد این رشته از دانشگاه فردوسی مشهد و هم‌چنین دارای مدرک دکترای تخصصی در رشته مهندسی برق – کنترل، از دانشگاه صنعتی خواجه نصیرالدین طوسی هستند.

“شروع ماجرا”

داستان فرادرس برمی‌گردد به 12 سال پیش یعنی سال 1387 که در یک صحبتی با دوست عزیزم؛ دکتر اسماعیل آتش‌پز تصمیم به راه‌اندازی یک مجموعه آموزشی گرفتیم. در ابتدا اسمی که برای مجموعه انتخاب کردیم اسم خاصی بود و چندان برای ادامه مناسب نبود اما شاید بتوان گفت برای شروع اسم خوب و ایده‌آلی بود. سال 87 و 88 تمرکز ما روی محتوای متنی بود و با چیزی که امروزه به عنوان فرادرس شناخته شده تفاوت زیادی داشت. آموش‌ها همه در قالب PDF  ارائه می‌شدند که بخشی از آن‌ها به‌صورت رایگان در اختیار افراد قرار می‌گرفت. تقریبا یک سال و چندماه را به این شکل پیش بردیم تا این‌که در سال 89 اولین مجموعه از آموزش‌های ویدئویی را آماده و منتشر کردیم که حاصل دوره‌های آموزش حضوری بودند. زیرا سرمایه‌ی کافی نداشتیم و حتی با مفهوم استارت‌آپ هم آشنا نبودیم و نمی‌دانستیم که با داشتن یک ایده می‌توانیم جذب سرمایه کنیم. به همین دلیل کلاس‌هایی را برگزار می‌کردیم و محتوای این کلاس‌ها ضبط می‌شد و نهایتا به شکل ویدئو  ی آموزشی منتشر می‌شد. این محتواها به‌دلیل پایین بودن امکانات آموزشی خصوصا در برخی مناطق، با استقبال خوبی رو‌به‌رو ‌شدند. 

سال 90 تصمیم گرفتیم در قالب آموزش‌مان تغییراتی ایجاد کنیم، به‌ویژه این‌که نوعا محتوایی که ارائه می‌شد محتوای لبه علم بود و بیشتر مخاطبان ما دانش‌جویان تحصیلات تکمیلی بودند و در برخی رشته‌ها مانند هوش مصنوعی، شبکه‎‌های عصبی، محاسبات تکاملی و … نمی‌توانستیم به روش عادی و صرفا با فیلم‌برداری از صفحه، همه مفهوم را منتقل کنیم و یکی دیگر از مشکلات محتوای متنی این بود که نمی‌توانستیم تدریج در آموزش داشته باشیم. به همین دلیل چند ماهی طول کشید تا به جمع‌بندی مناسبی برسیم و قالبی طراحی کنیم که امروز هم دست‌کم در 80 درصد آموزش‌های فرادرس استفاده می‌شود.

” مسیر پیش‌رو”

در آن دوران در حقیقت یک کسب‌و‌کار غیررسمی بودیم. آقای آتش‌پز سال 88 مهاجرت کردند و دورادور و البته شبانه‌روز هم‌پای من بودند. سال 91 بود که شرکت را ثبت کردیم و اولین همکار به ما اضافه شد.

در سال 92، اولین مجموعه از مدرسین خارج از مجموعه را دعوت کردیم و با کمک آن‌ها توانستیم وارد بازار فیزیکی شویم. 

سال 93، دفتر دوم‌مان را اجاره کردیم و استودیویی را تجهیز کردیم که در طبقه منفی دو  همین ساختمانی است که الان در آن حضور داریم. اگرچه دیگر استفاده‌ای از آن استودیو نمی‌کنیم اما عرض بنده این است که ما یک انبار را به عنوان استودیو تجهیز کردیم و به دنبال آن نبودیم که همان ابتدا یک استودیوی ایده‌آل داشته باشیم. 

سال 94، با تغییر پلن‌ و البته بهبود پلن‌های مالی پیشنهادی به مدرسین توانستیم مشارکت تعداد زیادی از مدرسین را جلب کنیم و وارد آموزش‌های رسمی دانشگاهی شویم. آموزشی که در ابتدا فکر می‌کردیم کشش چندانی ندارد اما با استقبال خوبی رو‌به‌رو شد. 

سال 95 و 96، با هدف توسعه فنی، یک هسته اولیه‌ تیم فنی تشکیل دادیم و بر توسعه‌ی فرایندهایی که آمار تولید محتوا را بالا می‌برد، متمرکز شدیم و در سال 95 برای اولین‌بار توانستیم در یک ماه بالای صد ساعت محتوای آموزشی تولید کنیم که برای آن زمان عدد قابل توجهی بود.

در سال 96 اتفاق مهم دیگری هم افتاد و این‌که ما بعد از 9 سال توانستیم در فرادرس جذب سرمایه کنیم. تا قبل از آن و در تمام این 9 سال بودجه فرادرس از خود آن تامین می‌شد اما نیاز بود که سرمایه‌ای جذب شود تا فرادرس مسیر سریع‌تری را طی کند.

سال 97 برای فرادرس شروع خوبی بود. زیرا هم سرمایه‌گذار جذب شد و هم برخی از نیازهای مجموعه رفع شد و ما به سمت استفاده از هوش مصنوعی در نمایش تبلیغات رفتیم. این پیشرفت‌ها در سال 98 هم با توسعه فنی پیش رفت و در سال 99 نسخه جدید وب‌سایت فرادرس در اختیار افراد قرار گرفت و هم‌چنین سیستم آنلاین استریمینگ‌مان ( تکنیکی است که به وسیله آن می توان یک فایل چندرسانه‌ای مانند صدا یا تصویر ویدئویی را بدون احتیاج به دانلود همه فایل، بر روی اینترنت به صورت لحظه ای از نقطه زمان مورد درخواست مشاهده کرد.) کامل شد و توانستیم آموزش‌های قبل از دانشگاه را تجربه کنیم و مدرسه فرادرس افتتاح شد و البته موارد دیگر که همه سبب موفقیت فرادرس در سال 99 شد.

“چالش‌ها”

در همه این سال‌ها ما تجارب مختلفی به‌دست آوردیم و حتی در میانه راه ناامید شدیم اما خوبی کوفاندر( هم‌بنیان‌گذار) داشتن این است که هرجای مسیر  یکی از  ما کم بیاورد با حضور و همراهی آن یک نفر دیگر بازهم به مسیر قبلی برمی‌گردد.

یکی از این تجارب تلخ برای ما در سال 94 اتفاق افتاد. سال 94 در شهریورماه، ما حقوق همکارانمان را واریز کردیم و در حساب شرکت چیزی حدود 100 هزارتومان برایمان مانده بود. برای ما خیلی سخت بود که بعد از آن همه سال کار کردن و زحمت کشیدن به آن‌جا برسیم. اما الان می‌گویم که اگر باز هم به آن نقطه برسیم، می‌توانیم و از نو می‌سازیم و  هیچ ترسی نیست.

یکی از مسائل دیگری که ما در سال‌های 92 تا 94 با آن مواجه شدیم این بود که ما در کنار تولید محتوای آنلاین، شروع به توزیع فیزیکی محتواها بر روی DVD  کرده بودیم در حالی‌که می‌دیدیم سلیقه بازار به سمت بسته‌بندی‌های خاص و برجسته است. چیزی که در آن زمان از توان ما خارج بود و به جهت هزینه امکان تحققش را نداشتیم. برای همین با همان بسته‌بندی‌ها ادامه دادیم و در سال 98 توزیع فیزیکی آموزش‌های فرادرس را کنار گذاشتیم زیرا به این نتیجه رسیده بودیم که توزیع فیزیکی جزء اهداف فرادرس نیست.

یکی دیگر از مسائل این بود که ما هرگز کار را به‌خاطر نداشتن سرمایه متوقف نکردیم. یعنی برای مثال هیچ‌زمانی کار به‌خاطر نداشتن فلان کیفیت آموزشی متوقف نشد. البته کیفیت به جهت فنی را عرض می‌کنم. زیرا کیفیت به جهت محتوایی، همیشه خط قرمز ما بوده و هست. اما سخت‌گیری‌هایی مثل داشتن یک دفتر کار خیلی خوب و یا فلان تزیئنات خاص و … آن هم در ابتدای کار برای ما مطرح نبود. البته این بد نیست اما شرط لازم نیست. 

ما عمیقا به کاری که شروع کردیم و انجام می‌دهیم، معتقد بودیم. ما آموزش را ابزار مهمی برای پیشرفت و رشد جامعه می‌دانستیم و دردی که آحاد جامعه از عدم دسترسی به محتوای آموزشی داشتند را درک می‌کردیم و سعی می‌کردیم در کم‌ترین زمان و با حداقلی‌ترین امکانات در دسترس‌مان، به این نیاز پاسخ دهیم. 

ما در این چند سال تلاش کردیم تا فرادرس را جوری اداره کنیم که قائم به فرد و متکی به حضور یک نفر نباشد. و این نکته را بگویم که اگر نیاز باشد روزی از مسیر فرادرس کنار بروم تا بتواند راهش را به خوبی ادامه بدهد، این‌کار را خواهم کرد. 

” پیشنهاد “

و یک توصیه و موضوع مهم این‌که اگر قرار است آموزش را متحول کنید، حمل‌و‌نقل و صنعت را متحول کنید، و بدانید که قبل از همه، شما خودتان هم باید متحول بشوید. من خودم هم این فضا را تجربه کرده‌ام و قطعا من با آن‌چه 12 سال پیش بودم، فرق کرده‌ام و این مسیری است که باید تجربه می‌کردم تا بتوانم موثر باشم. و فکر می‌کنم این‌ها تجاربی‌ست که می‌تواند به افراد کمک کند تا به سرمایه‌ای که درون خودشان هست، بیش از هرچیز متکی باشند. سرمایه بیرونی خیلی وقت‌ها لازم هم نیست چه رسد به این‌که لازم و کافی باشد. البته سرمایه بیرونی خوب است و می‌تواند کمک‌کننده باشد اما نباید متوقف ماند تا سرمایه بیرونی برسد. خیلی از ایده‌آل‌گرایی‌ها را باید کنار گذاشت و محصولی روی میز گذاشت که فارغ از بسته‌بندی شکیل و ویژگی‌های جانبی دیگر، تا حدی نیاز مشتری را حل کند که خود این موضوع، تا اندازه‌ای به ازخودگذشتگی و قربانی کردن آرمان‌ها نیاز دارد. و امیدوارم که این تجربیات بتواند به دوستان و کارآفرینان جوان و علاقه‌مندان به کارآفرینی کمک کند.

برای آینده کودکان کار

محمد حسن داودی: محمد حسن داودی، متولد 1367 و فارغ التحصیل مهندسی صنایع و ارشد مدیریت آموزشی دانشگاه تهران است و هم‌چنین مدیر مجموعه مدارس صبح رویش ویژه کودکان کار است. صبح رویش در حال حاضر 5 مرکز در دروازه غار و منطقه 15 تهران دارد. هدف این مجموعه، ارائه خدمات علمی، آموزشی و حمایت از بچه‌های کار است.

سخنرانی محمد حسن داودی در رویداد سوم چامه 

“مواجهه”

سال 93 بود که یکی از دوستانم نذری داشت و می‌خواست تعدادی غذا را بین همسایگان‌شان پخش کند، از او خواهش کردم که توزیع‌شان را به من بسپارد و با اجازه‌اش غذاها را برای پخش به جنوب تهران بردم. در یکی از پارک‌های آن‌جا بود که چند تا از بچه‌های کار را دیدم. صدایشان کردم. بچه‌ها که به سمت ماشین ‌آمدند در عرض چند دقیقه دور ماشین پر شد و هر چه غذا بود برداشتند. ساعت گوشی‌ را نگاه کردم و دیدم که محله دروازه غار با گران‌قیمت‌ترین جاهای تهران کم‌تر از نیم ساعت، چهل دقیقه فاصله دارد. برایم عجیب شد،  من سال‌های سال، تقریبا از حدود 10-12 سال قبل از آن با گروه‌های جهادی برای ساختن مدرسه به روستاها می‌رفتیم. همین باعث شده بود فکر کنم که محرومیت‌های کشور را تاحد زیادی می‌شناسم. ولی اتفاقاتی که در دروازه غار دیدم را تا به آن روز ندیده بودم.

 

“پارتی”

از آن‌جا که موضوع صحبتم درباره‌ی موفقیت یک نوآوری اجتماعی است ابتدا سوالی مطرح می‌کنم؛ شما فکر می‌کنید فقط تخصص و کمی سرمایه برای موفقیت لازم است؟ یا پارتی هم نیاز است؟

شاید باورتان نشود ولی من معتقدم که یک پارتی خیلی خیلی گنده نیاز است. معمولا پارتی‌های بزرگ را به صورت مخفف معرفی می‌کنند، مخفف اسم پارتی ما هم  “خ  ب ” بود.

 

“مدرسه‌ای که شبیه مدرسه‌ نیست”

گروهی که در ابتدا صبح رویش را راه انداختند، کم‌تر از انگشتان یک دست بودند، من فقط یکی از اعضا بودم، و باقی اعضا به صورت داوطلبانه، سال‌ها در مراکز و شیرخوارگاه‌ها فعالیت کرده بودند. همان پارتی بزرگ که “خ ب ” بود باعث شد تا ما هم‌دیگر را پیدا کنیم. یک اتفاق دیگر هم افتاد و آن این‌که  “خ ب ” باعث شد تا ما با ارائه‌ی طرح و برنامه، یک ساختمان مخروبه‌ در همان دروازه غار را برای راه‌اندازی مدرسه، تحویل بگیریم. ساختمان مخروبه، شروع کار ما بود.

ما توی این گروه کوچک 5 نفره می‌دانستیم که باید کارهای علمی و تخصصی کنیم، برای همین افراد متخصص را جمع کردیم و به کمک آن‌ها الگوی آموزشی ویژه‌ای‌ برای بچه‌های کار نوشتیم و چند کارگروه راه‌اندازی کردیم. اعتقاد ما این بود که فقط با آموزش است که می‌توان آینده این بچه‌ها را تغییر داد. ما، سیر کردن شکم این بچه‌ها یا دادن لباس و هدیه به آن‌ها را نیازمندپروری می‌دانستیم و موافق آن نبودیم، بلکه اعتقاد ما این بود که باید کاری کنیم تا بچه‌های کار ، علی‌رغم آن‌که در محیط‌های پرخطر و آسیب‌زا  بزرگ می‌شوند، آینده‌ای متفاوت را برای خودشان رقم بزنند.

بچه‌های کار از مدرسه فراری بودند و ذهنیتی که از مدرسه داشتند، آن‌ها را از آمدن به مدرسه باز می‌داشت و ما باید کاری می‌کردیم که محیط برای بچه‌ها جذاب باشد تا مدرسه را دوست داشته باشند و به میل خودشان به مدرسه بیایند. فرصت هم کم بود، تقریبا عید 94 را سپری کرده بودیم و تابستان سال 94 تمام کار ی که انجام
داده بودیم، جذب بچه‌ها بود.

کار اساسی ما این بود که فضا را از قالب مدرسه بیرون بیاوریم و با گذاشتن اردوها و جشن‌های مختلف، ذهنیت بچه‌ها را نسبت به مدرسه عوض کنیم. یکی از اردوهایی که خاطره‌اش توی ذهنم مانده، اولین اردوی ما یعنی اردوی برج میلاد بود. 

جایی که خیلی از این بچه‌ها همیشه پای آن دست‌فروشی می‌کردند، و حالا قراربود به عنوان مهمان‌های ویژه به برج بروند و از آن‌ها پذیرایی شود. در اولین اردو،خود ما هم ذهنیت درستی نسبت به بچه‌ها نداشتیم، تازه وارد بودیم و به غلط فکر می‌کردیمکه این بچه‌ها همه‌شان درگیر مافیا هستند و لابد همراه هرکدامشان هم چاقویی است
برای همین، آماده‌ هر اتفاقی حتی شکستن شیشه‌های اتوبوس بودیم و از قبل هم با راننده طی کرده بودیم. وقتی اردو تمام شد و از برج برگشتیم، فهمیدیم که کاملا اشتباه فکر می‌کردیم. حتی الان می‌توانم بگویم چیزی حدود 80 درصد بچه‌های کار اهل هیچ باند و مافیایی نیستند و برای معیشت خانواده‌هایشان تلاش می‌کنند.

 اردوها یکی یکی برگزار شد و کار به جایی رسید که مهرماه سال 94 توانستیم حدود 140-150 تا از بچه‌های کار را
که بیشترشان پسر بودند، وارد مدرسه کنیم و همان سال تحصیلی در اواسط سال تعداد بچه‌ها به 367 نفر رسید. این مسئله برای ما جالب بود که بچه‌ها خودشان چهره به چهره، در محل کار، مترو، چهارراه‌ها و … هم‌دیگر را دعوت به درس خواندن در یک مدرسه کاملا متفاوت می‌کردند. مدرسه‌ای که در آن نیاز بچه‌ها جدی گرفته می‌شود و به جای ریاضی و فارسی و علوم، عددکده و ادبکده و عجبکده و کلاس‌های دیگری مثل وطنکده، دهکده،
مطبخکده و … دارد. مدرسه‌ای که بچه‌ها را دعوا نمی‌کند، بچه‌ها از ناظمش نمی‌ترسند و حتی ناظم، نقش آن برادر یا خواهر بزرگی را دارد که بچه‌ها دست به گردنش می‌اندازند و مشکلاتشان را به او می‌گویند و با او درددل می‌کنند.

سال بعد، موفقیت ما بیش‌تر شد و با حمایت‌های مردمی، یک مرکز در منطقه 17 راه‌اندازی کردیم و هم‌چنین توانستیم برای پسرهایمان یک مدرسه راهنمایی راه‌اندازی کنیم. مدرسه‌ای که بچه‌ها در آن مهارت‌هایی مثل تولید قارچ، بلدرچین، نجاری و خیلی مهارت‌های دیگر را یاد می‌گرفتند تا برای آینده‌ای بهتر آماده شوند. در این فاصله، ما آن پارتی بزرگ را فراموش کرده بودیم؛ “خ ب”  .

 

“ورق برگشت”

کم‌کم مشکلات اقتصادی جامعه دامن NGO صبح رویش را هم گرفت و در سال دوم فعالیت، به جایی رسیدیم که دیگر نمی‌توانستیم قبض آب و برق و گازمان را بدهیم و با چالش‌های اقتصادی زیادی روبه‌رو شده بودیم. تصمیم گرفتیم با همان تیمی که دیگر تعدادشان از انگشتان دست فراتر رفته بود و حالا  به 50-60 نفر رسیده بود، دور هم جمع شویم و چیزهایی را درست کنیم و به نفع مدرسه بفروشیم تا باز بتوانیم چرخ مدرسه را بگردانیم.

 تقریبا حوالی آذر ماه بود که برای شب عید شروع کردیم به درست کردن ظرف‌های سفالی هفت سین و گلدان‌های تراریوم و … و امید داشتیم پول خوبی از درآمد آن‌ها برای ادامه‌ی فعالیت صبح رویش به‌دست آوریم. ولی هرچه جلوتر رفتیم با شکست مواجه شدیم و تنها توانستیم یک میلیون و هفتصد و بیست هزار تومان سود کنیم.

یعنی تقریبا کم‌تر از یک روز صبحانه بچه‌های مدرسه. عید را سپری کردیم و مشکلات اقتصادی روز به روز بیشتر می‌شد. آن‌ها به ما پناه آورده بودند و تعدادشان تا آن سال نزدیک پانصد نفر شده بود آن هم در شرایطی که ما دیگر نمی‌توانستیم ادامه بدهیم.

 کار به جایی رسید که مجبور شدیم پا روی چیزهایی که برایمان مهم بود، بگذاریم. با آدم‌های متخصص، که مدیر و معاون مدرسه بودند، تصمیم گرفتیم کاری را بکنیم که همیشه به بچه‌هایمان می‌گفتیم سراغش نروند؛ دست‌فروشی! در کارگاه چوب مدرسه یک گاری چوبی درست کردیم و عصر، بعد از تعطیلی مدرسه، دست‌فروشی می‌کردیم.
خیلی جاها می‌رفتیم و فقط فرفره‌هایی را که در کارگاه چوب خودمان درست کرده بودیم و بچه‌ها رنگش کرده بودند، می‌فروختیم. شده بودیم دست‌فروش و حتی خانواده‌هایمان هم نمی‌دانستند. یادم هست یکی از شب‌ها کنار خیابان یک نفر برای خرید یکی از آن فرفره‌هایی‌ که 15 هزار تومان می‌فروختیم و برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده بود، شروع به چانه زدن کرد و گفت که آخرش 10 برمی‌دارم. به او گفتم که برای خودمان 12 تمام شده و در جواب  به من گفت که تو کاسب نیستی. نمی‌دانم چه شد، یک کمی عصبانی شدم و به او گفتم: “اره من کاسب
نیستم، من مدیر یک مدرسه هستم و این خانم هم معاون مدرسه و ما برای اینکه چراغ مدرسه‌مان روشن بماند داریم فرفره‌هایی را می‌فروشیم که واقعا برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده”. و همان آقا که آن‌روز به من گفت کاسب نیستی، امروز یکی از خیرین ثابت مدرسه صبح رویش است. روزها می‌گذشت و روابط ما هم صمیمانه‌تر می‌شد اما حتی دست‌فروشی‌ هم مشکل ما را حل نکرد. تا جایی‌که مجبور شدیم دوباره برگردیم به آن پارتی گنده که البته فراموشش کرده بودیم.

 

“یادآوری”

 “خ ب” خیلی وقت بود که از ذهن ما رفته بود و یکی از بچه‌ها یادمان آورد. گفت چرا به “خ  ب” نمی‌گویید؟ و ما دوباره با “خ ب” ارتباط گرفتیم. همین باعث شد تا کمپینی راه‌اندازی کنیم و به کمک “خ ب” ، خیلی از آدم‌ها به این کمپین وصل شدند و صبح رویش جان تازه‌ گرفت و 150 بچه‌ای که مجبور شده بودیم با آنها خداحافظی کنیم و در مدارس دولتی ثبت‌نامشان کرده بودیم را برگرداندیم. به تعداد خیرین ما هم اضافه شد و تا امروز کار ما جلو رفت و هر جایی که کار ما گیر کرد توانستیم با همدلی‌ و  تخصصی که پیدا کردیم و هم‌چنین با روش‌های نوین، صبح رویش را جلو ببریم.

تا امروز مسیر خیلی از بچه‌های صبح رویش عوض شده. بچه‌هایی که شاید افق دیدشان نهایتا کاسبی به معنای فروش مواد مخدر بود، الان مشغول کار در کارگاه‌های مختلف هستند که می‌توانند از طریق آن درآمد خوبی کسب کنند و سالم زندگی کنند و این نشان دهنده‌ی این است که آن تیم 5 نفره و البته امروز کادر بالغ بر 300 نفر صبح رویش، مسیر درستی را طی کرده‌اند.

صبح رویش، وابستگی‌ای به هیچ نهاد و بودجه‌ای ندارد، تک‌تک این 1050 دانش‌آموز، پر از استعداد هستند و اطمینان دارم که در آینده می‌توانند اتفاقات بسیار خوبی را در کشور رقم بزنند. اگر صبح رویش نبود خیلی از این بچه‌ها شاید آن کسی می‌شدند که با چاقو می‌آید جلوی من و شما را می‌گیرد تا گوشی یا کیف پولمان را از ما بگیرد، اما حالا هدف و مسیر متفاوتی دارند.

خیلی از کارهایی که یاران صبح رویش کردند، بدون پارتی بزرگ یعنی “خ ب” ممکن نبود و من دلم نمی‌آید “خ
ب” را به شما معرفی نکنم. 
یک روز نزدیک روز پدر بود، ابوالفضل که یکی از دانش‌آموزان مدرسه بود، کادویی برایم گرفته بود و آمده بود این روز را به من تبریک بگوید.

 درست همان ایامی بود که مدرسه دچار بحران شده بود. شروع به بازی با او کردم که میان بازی ابوالفضل به من گفت:” آقا داودی چرا این‌قدر ناراحتی؟” گفتم:” ابوالفضل خیلی دعا کن، یک گره‌ای تو کار مدرسه افتاده که فقط با دعا حل می‌شه”.

ابوالفضل به من گفت:” آقا داوودی، غمت نباشه، خدای بچه‌ها بزرگ‌تر از این حرفاست، حتما درستش می‌کنه”.

“خ  ب”؛ خدای بچه‌هاست که همیشه مشکلات را حل می‌کند.

خدای بچه‌ها پشت و پناه شما

چامه، رویداد چامه

کرونا با ما چگونه رفتار کرد

سخنرانی دکتر اردا کیانی در رویداد دوم چامه

کرونا با ما چگونه رفتار کرد؟

دیروز یکی از دوستان من از کرونا فوت کرد، یک پزشک خیلی زحمتکش و این چهاردهمین پزشکی بود که از استانی که من در آن زندگی می‌کردم فوت کرد. کرونا خیلی کارهای عجیبی کرد، اوایل اسفندماه که به تازگی کرونا شروع شده بود وضعیت کشور خیلی در شرایط بدی بود بسیاری از افراد درون خانه‌هایشان مانده بودند ، کسب و کارها بهم ریخته بود و شرایط زندگی بسیار سخت شده بود ساده‌ترین چیزها از ما گرفته شد، ما آدم‌هایی بودیم که وقتی به هم می‌رسیدیم همدیگر را بغل می‌کردیم، دست می‌دادیم، با هم تماس داشتیم ولی الان دور شدیم. می‌خواهیم ببینیم که کرونا با ما چه کرد، اگر که کرونا ادامه پیدا کند چه می‌شود و اگر جامعه پزشکی و سیستم درمان دچار فروپاشی شود چه اتفاقی می‌افتد.

قسمتی از زندگی دکتر اردا کیانی 

من اردا کیانی ، پزشک و متخصص ریه هستم. در شهری از مازندران به دنیا آمدم و تا کلاس هفتم اصلا درسخوان نبودم، با برادرم که نابغه ریاضی بود مقایسه می‌شدم و برادرم نسبت به من خیلی بهتر بود و می‌گفتند که این هیچی نمی‌شود ولی یک روزی یک چیزی خواندم که اگر قرار باشد ماهی را براساس بالا رفتن از درخت توانمندی‌اش را بسنجیم همیشه یک موجود با توانمندی کم به حساب می‌آید و آن روز راه خودم را پیدا کردم.

 همیشه اطراف من پزشکان زیادی بودند اما من یک الگو داشتم، داشتن رول‌مدل در زندگی خیلی مهم است، یک رول‌مدلی داشتم که از پزشک‌های موفق بود، بسیار پزشک موفقی بود، این آدم کسی بود که دیالیز را وارد این مملکت کرد، نزدیک 45-50 سال پیش. خیلی جالب بود که وقتی به خانه‌اش در تهران می‌آمدم می‌دیدم همیشه یک آدم زرد و ضعیف آنجا هست، این آدم‌ها فرق می‌کردند و من می‌گفتم که این کیست؟ می‌گفت مثلا این از فلان جا آمده و جایی ندارد بخوابد و من او را به خانه خودم می‌آورم و حقیقتا در 50 سال پیش ارزش‌ها یک مقدار فرق می‌کرد، مثل ارزش‌های امروز نبود که ما دنبال ماشین باشیم، دنبال پول باشیم.

 خلاصه من شروع به درس خواندن کردم و پزشک شدم و ما را به طرح روستا فرستادند. یک طرحی بود که به جایی که ما به سربازی برویم دو سال می‌رفتیم در روستا کار می‌کردیم. ، یک خانم پیری بود که هر هفته چند تا تخم مرغ برمی‌داشت برای من می‌آورد ، یک روزی مریض شد و من به خانه‌اش رفتم، خانه که چه عرض کنم؛ کلبه‌اش. اتاق بود و یک مرغ و این مرغ روزی یک دانه تخم می‌گذاشت و او برمی‌داشت برای من می‌آورد. من بعد از آن خیلی جاها رفتم، خیلی کشورها رفتم، خیلی برای من مراسم گرفتند که بهترین غذاها را دادند ولی هیچ وقت هیچ غذایی به خوشمزگی آن تخم‌مرغی که آن خانم برای من می‌آورد نشد.

 ما کارمان در روستا تمام شد و به شهر رفتیم ، کاسب نبودیم و مطبمان نگرفت ؛ مجبور شدیم درس بخوانیم، متخصص شدیم و باز هم کاسب نبودیم و مطبمان نگرفت و مجبور شدیم درس بخوانیم و نهایتا شدیم فوق تخصص و در بیمارستان مسیح دانشوری ماندم.

تولد یک ویروس ناشناخته و مسیر مبهم ما

اواسط بهمن امسال  یک بیمار به ما مراجعه کرد، این بیمار ریه‌اش سفید شده بود و ما فکر می‌کردیم که آنفولانزا است، او را درمان کردیم ولی خوب نشد، مریض را برای درمان به بیمارستان دیگری منتقل کردند اما فوت کرد ، برادرش هم فوت کرد و ما نمی‌دانستیم که چه هست تا اول اسفند گفتند که یک بیماری به اسم کرونا آمده است.

ما گیج گیج بودیم و نمی‌دانستیم که این بیماری چه هست، ویروسش را می‌شناختیم ولی اینکه با فرد چه کاری می‌کند نمی‌دانستیم. یکدفعه دیدیم بیمارستان ما که 250 تا تخت داشت، 50 تا تخت اضافی هم زدند و همه داریم دور خودمان می‌چرخیم و جالب بود و ناراحت‌کننده بود که می‌دیدیم که مریض روز دارد با ما صحبت می‌کند و شب فوت می‌کند. بدترش چه بود؟ بدترش این بود که مریض فوت می‌کرد و دو روز بعدش پرستار ما مبتلا می‌شد، دو روز بعدش پزشک ما مبتلا می‌شد و ما همینطور داشتیم می‌گشتیم که چکار کنیم که بتوانیم بر این قضیه غلبه کنیم.

 دولت آمد مدارس را بست، دانشگاه‌ها را بست و حتی کارمندها را مازاد کرد.مردم هم برای سفربه شهرهای مختلف رفتند و ویروس را در تمام شهرهای ایران پخش کردند، اولش اگر یادتان باشد فقط قم بود وتهران و ایلام. یکدفعه آمار بیمارها رفت بالا، آمار مرگ و میر رفت بالا البته همه اینها مربوط به آن قضیه نبود. در هر صورت اپیدمی پیش می‌رود ولیکن این قضیه آن را تشدید کرده بود. یک سوم از پرسنل ما درگیر بودند ، یک روز شد یک مریضی از آشناهایم بود و سی‌تی کردم و دیدم که کرونا دارد، آمد یک سرفه در صورت من کرد وانگار ویروس را دیدم که در بدن من نشست.

 دو روز بعد بو رو را حس نمی‌کردم، 4 روز بعدش یکدفعه تب و لرز کردم؛ بیمارستان ما 250 تخت داشت با توجه به زیاد شدن تعداد بیماران من دو بیمارستان دیگر را باز کردم که به آن دو هم مریض ببریم ، حتی بخش ICU بیمارستان طالقانی را هم برای بیماران باز کردیم . من اصلا دیگر نمی‌توانستم و یک لحظه افتادم. یکدفعه از من سوال کردند که آن لحظه چه فکری کردی؟ آن لحظه فکری که می‌کردم این بود که این تعداد تخت را چه کسی باید رسیدگی کند چون کماکان پزشکانمان یا مریض بودند یا دیگر بعد از یک ماه شبانه روز کار کرد توانی برایشان باقی نمانده بود. نشنیده بگیرید ولی من 4 روز مجبور شدم مداوم سر کار بروم البته در آن 4 روز اتفاقی که افتاد این بود که فهمیدم مریض‌ها چه می‌کشند.

شروع بهترِ درمان بیماران


شما وقتی به عنوان یک پزشک یا یک مهندس دارید کار می‌کنید جای آن وسیله‌ای که دارید با آن کار می‌کنید یا جای آن بیماری که با او کار می‌کنید نیستید، یک روزی ما یک آقای دکتری را بستری کرده بودیم که یک فیلم داد بیرون و گفت اقا مریض‌ها هم آب می‌خواهند، مریض‌ها هم بدنشان احتیاج به غذا دارد، وقتی نمی‌تواند بخورد باید به او غذا بدهید. شما وقتی در یک کلاسی گیر می‌کنید، وقتی در یک حالتی در زمین گیر می‌کنید که اصلا نمی‌دانید چه خبر است و دارید دور خودتان میچرخید ساده‌ترین اصول را یادتان می‌آید.

 من وقتی خودم بیمار شدم فهمیدم که بابا بیماران هم انسان هستند؛ یعنی احتیاج به غذا دارند، وقتی نمی‌توانند غذا بخورند و اشتها ندارد باید به او سرم بزنیم و یکسری حرکت که از آن به بعد من درمان‌ها را خیلی دقیق‌تر، بهتر و انسانی‌تر دنبال کردم و خوشبختانه بعد از یک ماه تستم منفی شد ، با انرژی بیشتری شروع به کار کردم. دو سه ماهی به خیال اینکه ایمن هستیم نه ماسکی زدیم و نه کار کردیم و رفتیم وسط مردم، بعد از چهار ماه دوباره تب و لرز کردم و تستم مثبت شد.

 ما بیماری را گرفتیم و دوستانمان هم گرفتند و الان در چه شرایطی هستیم؛ دو خرداد کمترین میزان مرگ و میر ناشی از کرونا را داشتیم، از دو خرداد به بعد مردم خسته شدند، بعضی‌ها دو و نیم ماه، سه ماه بود که از خانه‌شان بیرون نیامده بودند و 10-15 خرداد به مسافرت رفتند. اول تیر ماه ما تعداد مریض‌هایمان بسیار بالا رفت و بالای دو هزار شد و تعداد مرگ و میرمان به بالای 200 تا رسید. اتفاق دیگری که افتاد این بود که سیستم درمان که کاملا خسته شده و دارد می‌شکند، خوشبختانه با زدن ماسک و یک مقدار رعایت کردن الان دوباره رسیدیم به 140-150 تا مرگ و میر ولی 140-150 تا مرگ و میر هم بسیار بالاست. شروع کردیم به کار کردن و این قضیه را جمعش کردیم. بچه‌ها شروع کردن به درمان کردن و درمان‌های خیلی خوب رو آوردند .

راه جدیدی که کرونا به ما نشان داد

این بیماری یکسری چیزها را به ما نشان داد، یکی این بود که چقدر ضعیف هستیم، زمانی می‌گفتند نمرود با یک حشره مرد و می‌گفتیم که این مسخره بازی‌ها چیست که مثلا با یک حشره ولی با یک ویروس، آن هم ویروسی که بعد از 100 سال آنفولانزا آمده و ما میکروسکوپ الکترونی داریم ، انواع آزمایش‌ها داریم، همه چیز داریم ولی کل اقتصاد جهان را خواباند. چیزی که الان دارند می‌گویند این است که شاید حتی ذوب شدن یخ‌های قطبی باشد که باعث می‌شود ویروس‌های جدید و بیماری‌های جدید به وجود بیاید.

 کاری که ویروس با ما کرد این بود که خیلی چیزها را به ما نشان دارد. یکی از چیزهایی که به ما نشان داد این بود که احتیاج نیست حتما همه چیز به روشی که ما الان 200 سال یاد گرفتیم ادامه پیدا کند، مدارس و دانشگاه‌ها به صورت آنلاین درآمد، ما برای اولین بار در دانشگاهمان چیزی مثل همین فرمت یک عده با رعایت فاصله اجتماعی نشستیم و بعد از طریق اینترنت بچه‌ها از جاهای دیگر آمدند، این چیزهایی بود که اتفاق افتاد.


موفقیت تو همینجا هم شدنیه

 یکی از دوستان من آمد گفت ببین تو امکانش را داری که بروی، چرا در اینجا مانده‌ای؟ اینجایی که همه چیزش بهم ریخته است حتی روزی من با فریدون مشیری نشسته بودم، به علت بیماری‌اش من افتخار داشتم که با ایشان صحبت کنم و او را ببینم، روزی همین داستان را برای من تعریف کرد و یک قطعه شعر خواند ، نوشت و به من داد ، من آن را در مطبم زدم . 

 یکی از دوستان فریدون مشیری به او گفته بود که چرا نمی‌روی؟ در دوران قبل از انقلاب بود و ظاهرا در یک دوره‌ای خیلی تحت فشار بوده، مشیری در جواب این شعر را گفت که “من اینجا ریشه در خاکم، من اینجا عاشق این خاک اگر آلوده یا پاکم، من اینجا تا نفس باقیست می‌مانم، من از اینجا چه می‌خواهم نمی‌دانم، امید روشنایی گرچه در این تیرگی‌ها نیست، من اینجا باز در این دشت خشک تشنه می‌مانم، من اینجا روزی آخر از دل این خاک با دست تهی گلبرگ می‌افشانم، من اینجا روزی آخر از ستیغ کوه چون خورشید سرود فتح می‌خوانم و می‌دانم که روزی باز خواهی گشت”، به امید شمایی که اینجا هستید، جوان‌هایی که هستید، هم می‌توانید به کرونا غلبه کنید، هم می‌توانید چیزهایی بسازید که یک زمان باورمان نمی‌شد توانایی‌اش را داشته باشیم که انجامش بدهیم.



قسمتی از سخنرانی دکتر اردا کیانی در رویداد چامه را می‌توانید در ویدیو زیر مشاهده نمایید: