رویداد چامه 8، تصمیم‌گیری جسورانه
داستان برند مهبانگ (داتیس آسانسور)
وقتی صحبت از دانشگاه شریف می‌شود، بیشتر از هر چیزی مهاجرت نخبه‌های این دانشگاه به ذهنمان می‌آید. البته در این فضا افرادی هستند که مسیر کارآفرینی را انتخاب می‌کنند. پویا منصوری، ورودی سال ۱۳۸۴ برق دانشگاه شریف با چند نفر از همکلاسی‌هایش، در سال ۱۳۸۶ شرکت داتیس را راه‌اندازی می‌کنند.
بارها شکست خوردن و دست به زانو گرفتن و بلند شدن در این حوزه کار سختی است اما پویا منصوری کسی بود که عقب نکشید. حالا گروه مهبانگ ۴ شرکت را در زیرمجموعه خود دارد که داتیس یکی از آن‌ها است. در چندسال اخیر موفق شدند که سهم قابل توجهی از بازار داخلی را به دست بگیرند و از سال ۱۳۹۹ وارد بازار خارج از کشور نیز شدند. در ادامه داستان موفقیت پویا منصوری و داستان برند مهبانگ را در رویداد کارآفرینی چامه ۸ مطالعه می‌کنید.
مسیر کارآفرینی پویا منصوری از دانشگاه شریف
پویا منصوری: داستان برند مهبانگ از تابستان سال ۱۳۸۶ شروع شد. اواخر دوران تحصیلی در دانشگاه بودم و با خود گفتم که حالا برای مسیر شغلی و آینده چه کار باید بکنم؟ اکثر دانشجویان شریف فکر مهاجرت تحصیلی به سر دارند. من دوست نداشتم که بروم، چون فکر می‌کردم که می‌توانم همین‌جا کارهایی بکنم. یکی از دوستانم وضعیت مشابه من را داشت و قصد رفتن از کشور را نداشت. با او صحبت کردم و گفت که با چند نفر دیگر به فکر راه‌اندازی کسب‌وکاری هستند و پیشنهاد داد که من هم به این تیم بپیوندم.
داستان شکست پویا منصوری در ابتدای راه
پویا منصوری: سال سوم لیسانس، تیم پنج نفره‌ای را تشکیل دادیم؛ هر کدام از ما ۲-۳ میلیون برای کار گذاشتیم که به پول الان چیزی حدود ۳۰ میلیون می‌شود. پول‌ها را روی هم گذاشتیم و یک دفتر کار را رهن کردیم. در شرکت مستقر شدیم و با خودمان گفتیم که حالا چه کنیم؟ برنامه این شد که پروژه بگیریم و با پولی که از این پروژه دریافت می‌کنیم روی ایدههای خود کار کنیم. با ارتباط‌هایی که داشتیم پروژه‌هایی گرفتیم و صرفا می‌توانستیم هزینه‌های دفتر و اجاره را بدهیم و چیزی برای حقوق نمی‌ماند. آن زمان نام استارتاپ و تجارت الکترونیک (e-commerce) برای افراد ناآشنا بودند.
چند ایده برای کار به ذهنمان رسید؛ مثلا نوبت‌دهی تلفنی برای پزشکان. این ایده را با چندین دکتر درمیان گذاشتیم و متوجه شدیم که اصلا برای پزشک‌ها دغدغه نیست که وقت بیمار تلف شود یا خیر. اصلا از سمت دغدغه به سمت بازار نرفتیم. ایده دیگر، طراحی سایتی بود که به کاربرها هدیه و کادو پیشنهاد می‌دهد اما فضای خرید اینترنتی در ایران به وجود نیامده بود.
ورود اتفاقی پویا منصوری به بازار آسانسور
پویا منصوری: ایده‌هایی که داشتیم شکست خورد و همزمان پروژه‌های دیگری را جلو می‌بردیم. دوستی از شیراز به ما پیشنهاد پروژه تابلو فرمان آسانسور را داد. به مسئول این پروژه گفتیم که مبلغی در حدود یک میلیون تومان به عنوان پیش پرداخت به ما بدهد. چون بیکار بودیم پروژه را خودجوش انجام دادیم و کدهای مربوط به آسانسور را نوشتیم.
حدود یک ماه گذشت و ما تقریبا پروژه را تمام کردیم؛ کارفرما با ما قراردادی ننوشت و گفت: «من دیگر این پروژه را نمی‌خواهم چون پولی برای پرداخت ندارم». ما گفتیم که دیگر پیش پرداختی نمی‌خواهیم، بیایید پروژه را تست کنیم و در صورت موافقت شراکت کنیم. یعنی کار فنی با ما و شما محصولات را بفروشید. ورود ما به حوزه آسانسور به این صورت بود. ۱۰ نمونه تابلو فرمان آسانسور طراحی کردیم و شریکمان این نمونه‌ها را نصب و تست کرد. تقریبا محصول مشکلاتش برطرف شد و سروسامانی گرفت.
جا زدن دو نفر از هم‌تیمی‌های پویا منصوری در مسیر شکل‌گیری کسب‌وکار
پویا منصوری: در همین گیرودار یکی از بچه‌ها گفت: «من خسته شدم و می‌خواهم مهاجرت کنم؛ من فکر می‌کردم که در این یک سال پول خوبی به دست می‌آوریم». یکی دیگر از بچه‌ها گفت: «من فکر می‌کنم که کم تجربه‌ام و می‌خواهم در کسب‌وکارهای دیگر کار کنم». خب ضربه سختی بود و فقط من و دو نفر دیگر باقی ماندیم. ما هم شک کردیم که شاید ما کار اشتباهی می‌کنیم؛ با هم صحبت کردیم و تصمیم گرفتیم که این مسیر را ادامه دهیم.
بعد از فروش این ۱۰ نمونه، ۱۰۰ نمونه دیگر تولید کردیم و شریک ما در شیراز آن‌ها را فروخت. این فرآیند یک سال طول کشید و بعد از محاسبه عملکردمان در این یک سال دیدیم که سود ما صفر شد.
انتقال کارگاه تولید محصولات از شیراز به تهران
پویا منصوری: از سال ۱۳۸۶ تا ۱۳۹۰ هر چند ماه یک‌بار دور هم جمع می‌شدیم و به این سوال پاسخ می‌دادیم که جمع کنیم یا ادامه دهیم. تصمیم گرفتیم که در کار تغییراتی ایجاد کنیم. محل تولید تابلو فرمان آسانسور را به تهران و زیر نظر خودمان منتقل کردیم. تصمیم گرفتیم که محصولمان را مجدد طراحی کنیم. با طراحی مجدد متوجه شدیم که می‌توانیم چیزی حدود ۴۰ درصد هزینه‌ها را کمتر کنیم. این ۴۰ درصد می‌تواند سود ما باشد، پس امیدوار شدیم.
کارگاه را به تهران آوردیم و در چهاردانگه کارگاهی بزرگ اجاره کردیم. ما قرار بود که در این کارگاه جدید ماهی ۲۰ عدد تولید تابلو فرمان آسانسور داشته باشیم، اما بعد از ۵ ماه سرجمع ۲۰ تولید داشتیم. مشکلات زیادی بود اما مهم‌ترین مشکل، دور بودن مسیر دانشگاه تا کارگاه برای ما بود. بعد از این ۵ ماه که ۲۰-۳۰ میلیون تومان هم ضرر کردیم، تصمیم گرفتیم که کارگاه کوچک‌تری نزدیک دانشگاه اجاره کنیم.
افزایش نرخ سود و بهتر شدن اوضاع داتیس
پویا منصوری: شرایط به سمت خوب شدن پیش رفت و ما توانستیم نرخ تولیدی‌های خود را افزایش دهیم. سال ۱۳۹۰ بود که نقطه سربه‌سر را رد کردیم و تولید ما سودآور شد. به نقطه‌ای رسیدیم که ماهی ۴۰-۵۰ عدد تابلو فرمان آسانسور فروش داشتیم و به طور کلی روند رشد مثبت بود. در بازار نیز شناخته شدیم.
ایده محصولات جانبی در کنار بازار آسانسور
پویا منصوری: سال ۱۳۹۰ تا ۱۳۹۲ سال‌های خوبی برای ما بود. در این مدت هر سال فروش ما دو برابر می‌شد یعنی از ماهی ۵۰ به ۱۰۰ و در نهایت به ماهی ۲۰۰ فروش رسیدیم. این‌جا بود که دیدیم وضعیت بسیار خوب است و تصمیم به خرید زمین و ساخت کارخانه گرفتیم. از همین‌جا بود که روند مثبت ما متوقف شد. هدف ما رسیدن به ۷۰۰ تولید بود اما در ۲۵۰ عدد تولید متوقف شدیم. دوباره دور هم جمع شدیم که تصمیم بگیریم چه کار کنیم. تصمیم گرفتیم که محصولات جانبی دیگری تولید کنیم چون این محصول جای رشد بیشتری نداشت. زیرا باید ارزان‌تر می‌فروختیم که سودمان بسیار کمتر می‌شد.
در نهایت تصمیم گرفتیم که به سراغ کارهایی با تکنولوژی بالاتر (High-Tech) برویم. طرح‌هایی داشتیم؛ که یکی از آن‌ها یک سیستم اینترنت اشیا (IOT) برای دیدن آسانسور از راه دور بود.
ایدههای جذاب برند داتیس که خریداری نداشت!
پویا منصوری: سال ۱۳۹۶ با تمامی طرح‌ها و ایدههای جدیدی که داشتیم به نمایشگاه رفتیم و صنعت از طرح‌های ما به وجد آمد. فروش ما با این به وجد آمدن صنعت از برند داتیس تفاوتی نکرد چون مردم طرح‌ها و محصولات ما را نمی‌خریدند. مردم دوست دارند که وسایل لوکس بخرند اما در عمل پولی پرداخت نمی‌کنند.
مثلا سیستم اینترنت اشیا نیاز واقعی مردم نبود، دیدن آسانسور از راه دور اصلا لازم نبود. در وضعیتی بودیم که با ایدههای جذاب و جدید به نمایشگاه آمدیم اما تحقیق و توسعه چند ساله ما دردی را دوا نمی‌کرد.
ارزش ۲ میلیون دلاری داتیس برای فروش!
پویا منصوری: بعد از وضعیت نمایشگاه تصمیم به فروش داتیس گرفتیم. قصد داشتیم شرکت و برند را بفروشیم و به سراغ فضاهای فناورانه برویم. ارزش داتیس ۲ میلیون دلار برآورد شد و به سراغ رقیبان داتیس رفتیم تا آن را بفروشیم. آن موقع صنعت اصلا آماده این نوع معامله نبود، صنعت می‌گفت که اگر کارخانه‌ای دارید ما می‌خریم اما کسی با برند و شرکت آشنا نبود. بعد از مدتی به این نتیجه رسیدیم که فروش داتیس هم شدنی نیست.
ورود داتیس به حوزه شتابدهی
پویا منصوری: تصمیم گرفتیم که وارد فضای استارتاپی بشویم و در کنارش شرکت را هم نگه داریم. سال ۱۳۹۵ موضوع شتابدهنده‌ها به تازگی مطرح شد.۲ استارتاپ را شتابدهی کردیم. یکی از استارتاپها در زمینه اتوماسیون خانگی و دیگری گجت سلامت نوزادان (نینیس با مدیریت امیرشکوهی‌نیا) بود. در کنار این دو استارتاپ به دنبال فرصت‌های سرمایه‌گذاری دیگر هم بودیم.
یکی از فرصت‌هایی که پیش آمد، شرکتی بود که Drive یا کنترل دور موتور آسانسور طراحی می‌کرد اما در تولید و فروش مشکل داشت. آسانسورهایی که خیلی نرم حرکت می‌کنند در جعبه فرمانشان دارای Drive هستند. ما چند بار به فکر طراحی Drive افتادیم اما فکر می‌کردیم که هزینه تمام شده ما از نمونه مشابه چینی بیشتر می‌شود. ما فکر می‌کردیم تولید یک Drive چیزی حدود ۳۰۰ دلار هزینه دارد اما این شرکت همین Drive را به قیمت ۸۰ دلار، تولید می‌کرد.
تصمیم گرفتیم که روی این شرکت سرمایه‌گذاری کنیم. این شرکت در یکی دو زمینه ضعف داشت که ما تحقیقات خودمان را در اختیارشان قرار دادیم و توانستیم در ۶ ماه تولید درایو آسانسور را به نتیجه برسانیم. سرمایه‌گذاری ما بر روی این شرکت به حدود ۵۰ درصد رسید.
کلید بقا تمرکز است!
با اعضای تیم تصمیم گرفتیم که تمامی محصولات را کنار بگذاریم و تمرکزمان بر همین درایو و یک محصول خاص باشد. به این نتیجه رسیدیم که تنها راه بقای ما در این لحظه تمرکز است. همه چیز را کنار گذاشتیم. شتابدهی روی استارتاپها را واگذار کردیم. شاسی آسانسوری که مدت‌ها برای تحقیق و توسعه‌اش زمان گذاشته بودیم را کنار گذاشتیم. در نهایت تصمیم گرفتیم که فقط درایو برای تابلو فرمان آسانسور را تولید کنیم.
داستان موفقیت برند مهبانگ ادامه دارد ….
با این کار توانستیم در مدت زمان دو سال به نقطه‌ای برسیم که از لحاظ هزینه هیچ‌کس نمی‌توانست با ما رقابت کند. سال ۱۳۹۸ به سراغ صادرات رفتیم که متاسفانه با وجود تحریم و کرونا اذیت شدیم. فکر می‌کنم که اگر مسائل حل شود همان‌طوری که بخش بزرگی از بازار ایرانی را عهده‌دار هستیم بتوانیم بخش بزرگی از بازار جهانی را نیز بگیریم. دوباره به بحث سرمایه‌گذاری برگشتیم و برنامه داریم که یک میلیون دلار در یک سال آینده روی استارتاپ‌هایی که هستند سرمایه‌گذاری کنیم.
