رویداد کارآفرینی چامه ۱۱ با موضوع چالش‌های منابع انسانی، با ارائه کارآفرینان ایرانی و در انتهای رویداد با پنل گفتگو محور برگزار شد. امیرعلی عبدالمحمدی (مدیر پنل)، محمدرضا آقایا، مدیرعامل باسلام؛ محمدمهدی ایزدخواه؛ مدیرعامل انتشارات ترجمان؛ آسیه حاتمی، مدیرعامل ایران‌تلنت و سارا بانکی، مدیرعامل پمکو در پنل رویداد چامه ۱۱، چالش‌های مهاجرت و تعدیل کارکنان را بیان کردند. در ادامه شما را به مطالعه متن پنل دعوت می‌کنیم.
رویداد کارآفرینی چامه؛ محلی برای شنیدن تجربه‌‌های کارآفرین‌های ایرانی
امیرعلی عبدالمحمدی، مدیر منابع انسانی بیمه دات‌کام: همه شما عضو یک سازمان هستید یا در واحد منابع انسانی که نقش هدایتگری دارد، فعالیت می‌کنید. طبیعتا در این حوزه چالش‌هایی وجود دارد که صحبت کردن درباره آن‌ها باعث می‌شود از تجربیات هم درس بگیریم.
در این رویداد چهار مدیرعامل، تجربیات خود در مواجهه با سختی‌های سازمانشان را بیان کردند. مدیرانی که به مشکلات پشت کردند و سعی داشتند که به آینده روشن لبخند بزنند. در این پنل تخصصی هر چهار مهمان ما یعنی محمدرضا آقایا، مدیرعامل باسلام؛ محمدمهدی ایزدخواه، مدیرعامل ترجمان؛ سارا بانکی، مدیرعامل پمکو و آسیه حاتمی، مدیرعامل ایران‌تلنت حضور دارند و درباره دو چالش تعدیل نیرو و مهاجرت صحبت میکنند.
چالش‌های مهاجرت و تعدیل کارکنان
هیچ‌‌کدام از سوالاتی که در این پنل مطرح می‌شود؛ جواب درست یا غلطی ندارد و ما متناسب با تجربیات مهمانان آن را بررسی می‌کنیم. این دیدگاه‌ها ممکن است برای بقیه کاربردی باشد و برای بعضی افراد این‌گونه نباشد. هدف ما knowledge sharing (اشتراک دانش) و رسیدن به نقطه تعادل در اتفاقات مثبت است.
امیرعلی عبدالمحمدی: من سوالات خود را از دل ارائه خود بزرگواران مطرح می‌کنم تا روی مباحث عمیق شویم. از دل گفتمان، سوالات و لغاتی را بیرون بکشیم تا مباحث مطرح‌شده برای ما شفاف‌تر شوند.
سازمان در جایگاه خانواده
امیرعلی عبدالمحمدی: سوال اول را از سارا بانکی می‌پرسم؛ جمله بسیار زیبایی را در انتهای ارائه مطرح کردید که ایران مثل پدر و مادر می‌ماند و هیچ وقت نباید پدر و مادر را رها کرد. به این معنا که پدر و مادر زحمات زیادی برای فرزند می‌کشند و عمر خود را فدای او میکنند. حال با توجه به این تعبیر و قیاسی که انجام شد، این فرزند در جایگاه یک کارمند سازمان، با مسئله مهاجرت روبه‌رو می‌شود؛ آیا می‌توان در این موضوع کارمند را فرزند سازمان دانست؟
سارا بانکی مدیرعامل پمکو، چالش‌های مهاجرت و تعدیل کارکنان
سارا بانکی: اگر شرکت یا کارفرما با کارمند خود مانند پدر و مادر رفتار کند؛ می‌توان این انتظار را از کارمند داشت که در شرایط سخت مانند فرزند، پای مشکلات بایستد. اگر سازمان مانند یک خانواده نگاه حمایتی نسبت به کارمندان داشته باشد، آن موقع فرزندان در مواقع حساس و سخت شانه خالی نمی‌کنند. مثلا در پمکو، یک بازه زمانی که ما توانایی پرداخت همه حقوق را نداشتیم؛ بعضی از همکاران از شرکت حقوق نگرفتند تا مشکلات پمکو حل شود. پیرو صحبت‌هایی که شما گفتید (مدیر پنل)، من مهاجرت یا رفتن از شرکت را بد نمی‌دانم بلکه برنگشتن افراد مقوله دردناکی است. در سازمان، فردی به خاطر رشد و تجربه سازمان را ترک میکند اما بعد از رفتنش ارتباط با سازمان حفظ می‌شود و به سازمان کمک میکند.
عوامل موثر در وفاداری منابع انسانی
امیرعلی عبدالمحمدی: یک Survey (نظرسنجی) درباره وفاداری کارکنان انجام شد که با استفاده از نتایجش، مهاجرت، تعدیل و هر اتفاق دردناک سازمانی را به تعویق انداخت. در این نظرسنجی که در جامعه آماری ۱۴ میلیونی انجام شد سه عامل مهم در وفاداری کارکنان مطرح شد؛ ۱-معناداری کار ۲-استقلال ۳-رشد. خانم بانکی شما چه عواملی را در وفاداری کارکنان موثر می‌دانید؟
سارا بانکی: در ارائه اشاره مختصری کردم که فرآیند استخدام ما در پمکو بسیار حساس است زیرا ما سرمایه‌گذاری زیادی روی افراد می‌کنیم. ما به این سه عاملی که اشاره شد خیلی اهمیت می‌دهیم چون کار ما کار سختی است و هر کسی نمی‌تواند به راحتی در این فرآیند ماندگار باشد؛ لذا باید شرایط خوبی را برای افراد مستعد فراهم کنیم.
هر شرکتی برای سودآوری شکل می‌گیرد اما ما سودآوری را به هر قیمتی نمی‌خواهیم و به‌‌روز بودن کارمندان و کیفیت کار برای ما مهم است. هرچند که اگر شما به این موارد اهمیت بدهید حاشیه سودتان کم می‌شود اما برای ما یادگیری مستمر، فضای رشد و استقلال کارکنان اهمیت زیادی دارد. در نهایت با پول نمی‌توان جلوی مهاجرت افراد را گرفت و مهمترین عامل دلبستگی درونی است که جلوی رفتن کارکنان را می‌گیرد. همان‌طور که آقای ایزدخواه در ارائه خود اشاره کردند، فرد باید از کار خود احساس معنا کند.
فرهنگ؛ مهمترین عامل در نگهداشت کارکنان
امیرعلی عبدالمحمدی: سوال بعدی را از محمدمهدی ایزدخواه می‌پرسم؛ شما در ارائه اشاره کردید که فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه میل میکند و واقعا عامل مهمی در سازمانها است. ساده‌ترین تعریفی که می‌توان از فرهنگ داشت این است که شما وقتی وارد یک سازمان می‌شوید؛ اولین چیزی که می‌بینید فرهنگ شرکت است. برای نگهداشت منابع انسانی باید چه فرهنگی را در سازمان جاری کرد؟
محمدمهدی ایزدخواه: دکتر دیواندری، مدیرعامل اسبق بانک ملت، بر گردن سیستم بانکی کشور حق زیادی دارد. او می‌گفت که حدود ۴ سال در بانک ملت تلاش کرد تا بتواند درباره استراتژی حرف بزند. یعنی طی این چهار سال تمام تلاش ایشان فقط حرف زدن درباره استراتژی بود تا افراد را قانع کند. هدف او حرکت به سوی بانکداری اینترنتی بود و توانست این امر مهم را رقم بزند؛ اما این هدف‌گذاری نیاز به فرهنگ‌سازی داشت.
من زمانی که در ترجمان می‌خواستم درباره تکنولوژی حرف بزنم از سوی افراد مقاومت ایجاد می‌شد؛ ولی نباید خسته شد و باید گعده و جلسه گذاشت و مدام درباره آن تحول حرف زد. باید صبورانه در جلسات با hint (اشاره) دادن چرا‌غ‌هایی را در ذهن افراد روشن کنید تا کم‌کم این مسیر هموار شود. حالا اگر یک‌باره یک سندی تدوین شود؛ طبیعتا کارمندان با شما مخالفت و مقاومت میکنند. باید یک درک متقابل و دوطرفه ایجاد شود و نباید از جانب خود بر اجرای یک استراتژی مصر باشید.
نقش بنیان‌گذار از نظر محمدمهدی ایزدخواه مدیرعامل انتشارات ترجمان
بنیان‌گذار، نقش اصلی در ساخت فرهنگ
محمدمهدی ایزدخواه: اریک اشمیت می‌گوید که فاندرها (بنیان‌گذاران) اصلی‌ترین عامل برای ساخت فرهنگ در سازمان‌اند. در خیلی از سازمانها آدم‌ها شبیه بنیان‌گذارها می‌شوند و حتی این موضوع در نوع حرف زدن افراد هم صدق میکند. یاد حدیث الناس علی دین ملوکهم (مردم بر دین حاکمانند) افتادم که چقدر این موضوع درست است که این فرهنگ از بالا به پایین سازمان جاری می‌شود. بنیان‌گذاران باید به شدت از فرهنگ سازمان مراقبت کنند و اگر کسی نسبت به این فرهنگ مقاومت کرد؛ آن را نسبت به تغییرات متقاعد کنند. در غیر این صورت اگر مقاوت‌ها بی‌جا بود افراد مخل را هرس کنند. البته حضور افرادی که همیشه با سیستم مخالفت میکنند نیاز است و باید به افراد منتقد بها داد و حفظ این افراد بسیار مهم است. برای این‌که در سازمان همه شبیه هم نشوند و دچار group syncing (همگام سازی گروهی) نشویم؛ حضور این افراد نیاز است.
برای رسیدن به غرقگی باید هزینه داد
امیرعلی عبدالمحمدی: در مورد فرهنگ‌سازی چقدر خوب اشاره شد که شما نمی‌توانید انتظار داشته باشید که یک نفر وارد سیستمی می‌شود از اول همه چیز را بداند، بفهمد بلکه شما باید با ایشان حرف بزنید. همچنین شما در ارائه‌تان به غرقگی اشاره کردید که «غرقگی زمانی اتفاق می‌افتد که فرد این باور را دارد که دنیا را به جای بهتری تبدیل میکند». لطفا درباره غرقگی بیشتر صحبت کنید.
محمدمهدی ایزدخواه: چیک سنت میهالی (Mihaly Csikszentmihalyi) واژه غرقگی را خلق و ۱۰ سال روی این نظریه کار کرد. کتابی به نام Good Business را نوشت که ما آن را به کتاب شغل خوب، شغل پوچ ترجمه کردیم. در این کتاب ایشان با ۲۰۰ مدیرعاملی که به غرقگی رسیدند مصاحبه میکند و آن‌ها نظرشان را درباره این سطح از رسیدن به معنا بیان میکنند. به صورت خلاصه، غرقگی حالتی است که فرد از کار کردن در آن حالت خسته نمی‌شود، برای آن‌کار هزینه می‌دهد و تصور میکند که برای آن شغل خلق شده است.
افراد برای رسیدن به غرقگی باید هزینه بدهند و تلاش مستمر داشته باشند. این هزینه دادن یعنی این‌که حاضر شوند شغلی که به آن علاقه ندارند را رها کنند. من به دانشجوهایم می‌گویم که ارزش دارد که شما ۱۰-۱۵ سال برای رسیدن به کار مورد علاقه خود تلاش کنید. باید برای رسیدن به نقطه غرقگی، از این شاخه به آن شاخه پرید. حالا فردی ممکن است همان ابتدای مسیر کاری خود به علاقه خود برسد؛ اما هیچ وقت برای رسیدن به علاقه دیر نیست.
اشاعه فرهنگ معناداری در سازمان
محمدمهدی ایزدخواه: من متاسفانه با آدم‌های زیادی در سازمان خداحافظی کردم و حرفی که به آن‌ها می‌زدم این بود که تو برای این‌کار ساخته نشدی! من یک دانشجو فعال داشتم که علاقه زیادی به ورزش داشت و اطلاعات ورزشی او فوق‌العاده بالا بود. در ارائه کلاسی قرار بود هر کدام درباره یک سازمان یا شرکت صحبت کنند. زمانی که من وارد کلاس شدم و نوبت آن دانشجو بود؛ دیدم که همه در و دیوار کلاس پر از پوستر چلسی است و او درباره تیم چلسی ارائه داد. از این سطح علاقه او تعجب کردم و از او برای کار در ترجمان دعوت کردم. تصور من این بود که او در ترجمان می‌تواند فعالیت خوبی داشته باشد اما این‌گونه نبود؛ چون برای ورزش ساخته شده بود. من زمانی مجبور شدم از او خداحافظی کنم و به ایشان گفتم که عمر تو حیف است که بخواهی در این‌کار فعالیت کنی!
امیرعلی عبدالمحمدی: من اگر بخواهم صحبت‌های خانم سارا بانکی و محمدمهدی ایزدخواه را جمع‌بندی کنم باید بگویم که ما درباره فرهنگ‌سازمان، غرقگی، معنا، استقلال و رشد صحبت کردیم. به بیان دیگر باید فرهنگ سازمان به گونه‌ای چیده شود که همه این موارد در آن گنجانده شود و افراد در این مسیر حرکت کنند.
رفتن از سازمان بد نیست!
امیرعلی عبدالمحمدی: به سراغ محمدرضا آقایا بیاییم؛ او درباره تعدیل نیرو صحبت کرد. آیا دلیل تعدیل نیرو در سازمان به اقدامات مدیرعامل برمیگردد یا مشکل از جای دیگری است؟
محمدرضا آقایا: لزوما علت تعدیل به اقدامات مدیرعامل برنمی‌گردد اما من در آن دوران دچار شکستی در باورهایم شدم. یعنی تصمیم‌گیری‌های من بر اساس ترس بود و این به باسلام آسیب می‌زد. در سال ۱۳۹۹ استراتژی ما حرکت رو به جلو یعنی افزایش غرفه‌های فروش در باسلام بود و این استراتژی را نباید در سال ۱۴۰۰ ادامه می‌دادیم. یعنی توسعه کمی برای ما اولویت شد و به گذشته توجهی نکردیم و همان مسیر قبلی را ادامه دادیم. در ۱۴۰۰ باید استراتژی افزایش کیفیت در غرفه‌های باسلام را به کار می‌بردیم اما این کار انجام نشد و مشکلات ما از همان موقع شروع شد.
زمان رفتن افراد از سازمان، سعی من این است که با افراد صحبت کنم که سازمان را ترک نکنند و همه تلاشم را برای ماندن آن‌ها انجام می‌دهم. این‌که فرد برای چه می‌رود مهم است؛ یک زمانی فرد به ساختار و محیط کار انتقاد دارد، شما باید در جایگاه مدیرعامل آن را اصلاح کنید و جلوی رفتن نیروها را بگیرید اما وقتی یک فرد جست‌‌وجوگر است و برای رشد خود می‌خواهد شرکتها و شغل‌های متفاوتی را تجربه کند، رفتن چیز بدی نیست. من در زندگی حدود ۱۵ بار قصد تغییر رشته تحصیلی‌ام را داشتم، شغل‌های زیادی را تجربه کردم و در زندگی‌ام بارها چرخش (Pivot) کردم.
بازخورد ندادن به کارکنان عین بدهکاری است!
امیرعلی عبدالمحمدی: در صحبت‌های محمدرضا آقایا معنادارای هم مهم تلقی می‌شود و می‌تواند اهرمی برای جلوگیری از رفتن کارکنان باشد. یک مورد دیگر که محمدرضا آقایا به آن اشاره کرد بازپرداخت بدهی‌های کارکنان بود که باید به آن اهمیت داد. بازپرداخت بدهی‌ها الزاما مالی نیست و هر مدلی را شامل می‌شود. یک نیرو درخواست افزایش حقوق دارد، فردی درخواست تشکیل جلسه دارد ولی مدیر جلسه را به زمان دیگری موکول میکند و فرد تصور میکند که دیگر دیده نمی‌شود. در نتیجه این بدهی‌ها انباشته می‌شود و از مجموعه خداحافظی میکند. درباره این موضوع لطفا تجربیات خود را بگویید.
محمدرضا آقایا: اگر بخواهم خالصانه تجربه خود را در این موضوع بگویم، علت تعدیل نیروها به همین بدهی‌ها برمی‌گشت که انباشته شد. در مجموعه ما رفته‌رفته یک افت عملکرد در کارکنان داشتیم و تصمیم گرفتیم که نیرو متخصص استخدام کنیم که قیمت‌های پیشنهادی به شدت بالا بود. تصمیم گرفتیم نیروهایی که خیلی متخصص نیستند را تعدیل کنیم. تیم رهبری معتقد بود که از دل این تعدیل‌ها برکات زیادی بیرون می‌آید و باعث می‌شود در تیم هوشیاری به وجود بیاد و افرادی که متخصص نیستند به سمت آموزش و رشد حرکت کنند.
محمدرضا آقایا مدیرعامل باسلام
البته من تعدیل را کلا خوب نمی‌دانم اما دلیل اصلی آن همان بدهی‌ها است که حل نشده و شما به آن توجه نمی‌کنید! در ساختار ایرادی پیش می‌آید شما باید سریع آن را حل کنید و به کسی که باعث آن مشکل شده، باید بازخورد بدهید. شما که مدیر و متخصص هستید به آن شخص بازخورد ندهید، به او بدهکار می‌شوید. اگر این بدهی‌ها را پرداخت نکنید، بدهی‌های دیگری هم به مجموعه اضافه می‌شود و مجبور می‌شوید مسئله را با تعدیل حل کنید.
موفقیت فقط در گروه امکان‌پذیر است!
امیرعلی عبدالمحمدی: با توجه به صحبت‌های محمدرضا آقایا، یک واحد منابع‌انسانی (HR) منسجم و با ثبات در سازمان اهمیت زیادی دارد.
خدمت سرکار خانم آسیه حاتمی برویم؛ ایشان صحبت‌هایشان را با موضوع بسیار چالشی مهاجرت شروع کردند. این مسئله بسیار مهم است و شاید همه جوانان حداقل یک‌بار به آن فکر کرده باشند. البته مهاجرت نه به آن معنا که کشور و خانه پدری را رها کنید، بلکه برای ساختن خود و برگشتن برای ساختن کشور. اصطلاح خلق گروهی که ایشان به کار بردند نیز جالب بود که اگر در سازمان فرد در یک گروه کاری را انجام دهد که برآیندش مثبت باشد، در نهایت وابستگی، تعلق گروهی، پایداری و ماندگاری را در پی دارد. خانم حاتمی نظرتان درباره این موضوع چیست؟
آسیه حاتمی: هر کسی به هر دلیلی یک‌سری فعالیت‌ها را انجام می‌دهد و در مجموعه‌ای نقشی ایفا میکند. ممکن است یک فرد درون‌گرا باشد یا برون‌گرا یا این‌که فقط خودش باشد و خودش! اما مهمترین چیزی که بین این شخصیت‌ها مشترک است، اثرگذاربودن است که همه خواهان آن هستند. در یک کسب‌وکار، برنامه‌نویس، مارکتر و… علاقه به رشد و موفقیت آن مجموعه دارند تا زمانی که موفق شد بگوید من کدنویسی این کسب‌وکار را انجام دادم یا من کمپینش را برگزار کردم. نکته مهم این است که این اثرگذاری و موفقیت فقط و فقط در قالب گروه رقم می‌خورد و اجتناب‌ناپذیر است. هر اتفاقی در گروه رقم بخورد حاصل زحمات اعضا گروه است.
راه‌حل ایران‌تلنت برای خروج از بحران!
امیرعلی عبدالمحمدی: در صحبت‌های خانم آسیه حاتمی به معناداری پی‌بردم و می‌توان شاه کلید اصلی این پنل را کلمه معناداری دانست. باید به این موضوع توجه کرد و کارها را معنادار تعریف کرد. یک سوال مهم از خانم حاتمی دارم؛ شما در ارائه خود به بحران ایران‌تلنت در سال ۱۳۹۷ اشاره کردید که همه و همه، هر چیزی که داشتند برای ایران‌تلنت گذاشتند تا از بحران نجات پیدا کند. اگر این بحران باز هم تکرار شود چه انتظاری از کارکنان خود دارید؟
آسیه حاتمی: شما در یک کسب‌وکار تا یک زمان User (کاربر) هستید اما از یک‌جایی Admin (مدیر و کارفرما) خواهید بود. یعنی ابتدا در کسب‌وکار مصرف‌کننده‌اید و انتظار دارید همه چیز برای شما مهیا باشد اما بعد از دید مالک نگاه می‌کنید و دیگر مطالبه‌گر نیستید و می‌گویید این ما هستیم که باید اوضاع را تغییر دهیم.
ایران‌تلنت در ۱۳۹۷ این شرایط را داشت و کارکنان ایران‌تلنت با این ذهنیت که ما باید اوضاع را تغییر دهیم وارد میدان شدند. در بحران‌ها نمی‌توان کارهای قبلی را تکرار کرد چون آن کار تا قبل از بحران پاسخ‌گوی شرایط بوده است و ناچار هستید که راه جایگزین را انتخاب کنید. زمانی مجبور هستید که راه تعدیل را انتخاب کنید و این هم همراهی جمعی را می‌طلبد و باید افراد شرایط را درک کنند.
آسیه حاتمی مدیرعامل ایران‌تلنت
صداقت مهمترین اصل در سازمان
سال ۱۴۰۱ تعداد بسیاری از شرکتها در بحران بودند و به دلیل ماهیت کاری که ایران‌تلنت داشت این بحران بیشتر حس می‌شد. از نظر من هیچ شرکتی به کارکنان نمی‌گوید که هرچه دارید برای ما بگذارید. من در آن شرایط هم از کارکنان درخواستی نکردم اما تجربه شخصی به من می‌گوید که اگر در یک اتفاق گیر کردید و دچار بحران شدید با کارکنان، شفاف باشید و اوضاع را شرح دهید. من در واریز حقوق‌ها همیشه تلاشم این بود که نباید یک روز تاخیر ایجاد شود اما بخاطر شرایط،واریزی‌ها تا روز پنجم به تاخیر می‌افتاد. این را در مجموعه مطرح کردم که بچه‌ها بیاید با هم یک راه‌حل برای مسائل پیدا کنیم.
در نظر گرفتن نیاز طرفین در مذاکره
آسیه حاتمی: نکته بعد این‌که در مذاکره‌هایی که برای مهاجرت یا ترک داشتم، سعی کردم که منافع طرف مقابل را هم ببینم و فقط فکر خودم نباشم. اگر من یک طرف میز باشم، طرف مقابل هم می‌گوید آن فقط منافع خودش را می‌بیند و منم باید منافع خود را در نظر داشته باشم. حالت مطلوب این است که هر دو یک طرف میز بنشینیم و از آن زاویه به مسئله نگاه کنیم؛ به این صورت منافع دو طرف تضمین می‌شود.
سوالات حضار در رویداد چامه ۱۱ درباره چالش‌های مهاجرت و تعدیل نیرو
پنل تخصصی مهاجرت و تعدیل منابع انسانی
۱- معناداری که به آن اشاره شد از ایده کسب‌وکار به وجود می‌آید یا از شخصیت بنیان‌گذار؟
آسیه حاتمی: هر شخصی برای خود یک معنا، دلیل و عشقی دارد و دنبال یک چیز است. اگر آن عشق با آن کسب‌وکار هم‌خوانی و سنخیت داشته باشد، آن معنا تداعی می‌شود.
۲- خانم سارا بانکی اشاره کردند که افراد junior (تازه‌کار) را استخدام می‌کردند. ما هم این‌کار را می‌کنیم این افراد را استخدام می‌کنیم و رشدشان می‌دهیم و زمانی که به یک نیروی متخصص (senior) تبدیل شدند از سازمان می‌روند. راه‌حل شما برای مواجهه شدن با این موضوع چیست؟
سارا بانکی: طبیعتا باید تلاش کرد که نیرو بماند تا این سرمایه‌گذاری در بلند مدت به ثمره بدهد. در نهایت اگر نیرو قصد داشت برود تلاش کنیم که دوستانه از مجموعه برود و به آن کمک کنیم که در جایگاه دیگر به اکوسیستم کمک کند. اگر ما در پمکو یک نیرو مشاور قوی در حوزه مدیریت دارایی فیزیکی داشتیم و تصمیم گرفت برود، او را به عنوان سفیر شرکت خود ببینیم که قرار است حرف و فرهنگ ما را به بیرون منتقل کند.
امیرعلی عبدالمحمدی: ما این روزها قطار پیشرفت را خیلی می‌شنویم و دوست داریم که همه در این قطار از حرکت و رسیدن به مقصد لذت ببرند. کسی در بین مسیر قصد پیاده شدن را داشت، به معنای جا زدن و پشت کردن به اهداف سازمان نیست بلکه او مسیر رشدش را جای دیگری می‌بیند.
۳- چگونه می‌توان معناداری بین فرد و مجموعه را نزدیک کرد؟ غالبا دلیل تعدیل نیروها در سازمانها به نقطه اتصال آن‌ها و حوزه‌های کاریابی برمیگردد. چگونه می‌توان این وضعیت را بهبود داد؟
آسیه حاتمی: این‌که یک فرد را آموزش می‌دهیم و بعد کار را ترک میکند، به نحوه شناسایی شخص در جلسه استخدام باید فکر کنیم. البته یک پرانتز در ذهنمان باید باز شود که ما در شرایط تعدیل بخاطر فشار اقتصادی که وجود دارد، مجبور به خداحافظی می‌شویم. حدود ۳۰ درصد lay off (خاتمه دادن) به همکاری‌ها به وضعیت اقتصادی و مالی شرکت کشور برمیگردد.
برای این خاتمه دادن به همکاری هم به سراغ افراد low performance (با کارایی پایین) می‌رویم. چرا این اتفاق می‌افتد و در جلسه جذب شناسایی خوبی اتفاق نمی‌افتد؟ دلیلش این است که ما فقط به مهارت افراد توجه می‌کنیم و به این دقت نمی‌کنیم که چقدر فرد با سازمان شما Culture Fit (تناسب فرهنگی) دارد. هنر واحد HR این است که بفهمد فرد از استخدام دنبال چه چیزی است؛ حقوق بالا، آموزش، تجربه یا چیز دیگر؟
گوگل چگونه کار میکند
محمدمهدی ایزدخواه: در کتاب «گوگل چگونه کار میکند» اشاره شده که استخدام مهمترین کاری است که مدیر انجام می‌دهد. مصاحبه مدیران برای جذب افراد باید بسیار طولانی باشد تا شما بتوانید آن فرد را به خوبی بشناسید. سعی کنید چند جلسه با افراد مصاحبه کنید و در جلسه از علایق، سرگرمی‌ها، تفریحات فرد بپرسید. این‌که ارتباط آن شخص با مدیر قبلیش چگونه بوده و چرا از سازمان بیرون رفته است بسیار مهم است.
همه این عوامل در شناسایی فرد و تطبیق او با فرهنگ سازمان و تطابق معنایی موثر است. مدیرعامل شرکت زاپوس (Zappos) در یک بازه زمانی همه نیروهای خود که ۴۰ نفر بودند را اخراج کرد، چون متوجه شد با این ۴۰ نفر نمی‌تواند کار کند و این افراد فرهنگ سازمان را به بقیه انتقال می‌دهند. لذا تطابق فرهنگی افراد با فرهنگ شما بسیار مهم است.
