این کارآفرین ایرانی برای رسیدن به معنا در کسب‌وکار قبل از ترجمان، استراتژی از این شاخه به آن شاخه پریدن را انتخاب کرد. ایزدخواه قبل از ورود به ترجمان در شرکت‌های خصوصی و دولتی در زمینه‌های بانک، غذا، دارو، سلامت و شیمی مشغول به کار می‌شود. این کارآفرین ایرانی متوجه می‌شود که «صنایع خلاق» همان عرصه‌ای است که معنا و هدف برایش بروز می‌دهد. 

این متن مخصوص چه افرادی است؟ 

محمد مهدی ایزدخواه با این جمله‌ای که در ابتدای صحبتش می‌گوید، گویا می‌خواهد روی تمایز صحبت‌هایش، تاکید ‌کند: قبل از اینکه ارائه را شروع کنم، باید یک تذکر بدهم؛  ارائه من متناسب با همه سازمان‌ها نیست؛ این ارائه متناسب با سازمان‌هایی است که به دنبال خلق‌ کردن هستند می‌خواهند یک کار جسورانه‌ انجام دهند. همچنین این مطالب مناسب مدیران کلیدی و اعضای تیم اصلی است. 

داستان موفقیت محمدمهدی ایزدخواه از صنایع بانکی تا شیمیایی

حدود ۵ سال پیش، قبل از اینکه به ترجمان بیایم، تجربه کار در ۷-۸ شرکت دیگر را داشتم. این شرکت‌ها شامل شرکت‌های دولتی، شبه‌دولتی و خصوصی بودند. من در صنایع مختلفی از جمله بانکداری، صنعت غذا، سلامت و صنایع شیمیایی مانند تولید کربن سیاه فعالیت داشتم. تجربه کار در شرکت‌ها و صنایع مختلف باعث می‌شد که من ایده‌های یک صنعت را به صنعت دیگر منتقل کنم و این خیلی جذاب بود. حقوق و دستمزد من روز به روز در هر صنعت و کاری که فعالیت داشتم رو به افزایش بود اما از کار احساس رضایت نداشتم. 

 سال ۱۳۹۵ با واژه صنایع خلاق آشنا شدم. احساس کردم که این حیطه برای من دوست‌داشتنی است و علاقه دارم در این حوزه کار کنم. به سراغ فعالیت در صنایع خلاق رفتم. سطح حقوق و دستمزدم به شدت کاهش پیدا کرد. پیشنهادهای خیلی زیادی در حوزه مشاوره از کسب‌وکارهای دیگر می‌گرفتم ولی به خودم قول دادم که به آن‌ها نه بگویم تا آن فضایی که دوست دارم را کم کم برای خودم خلق بکنم. 

ورود محمد مهدی ایزدخواه به  انتشارات ترجمان

 ترجمان با همت آقای مرتضی منتظری، سردبیر ترجمان و احمد موسوی، مدیر انتشارات ترجمان به جایگاه خیلی خوبی دست یافت. من در آن زمان به ترجمان ملحق شدم و توانستم به تجاری‌سازی، اضافه شدن تکنولوژی و مارکتینگ بهتر آن کمک کنم. به این علت که این‌ها را در یک صنعت دیگر یاد گرفتم و توانستم آن را به صنایع خلاق انتقال دهم.  ما یک کتاب به نام وسعت یا عمق، در ترجمان ترجمه کردیم. در این کتاب اشاره دارد که در دنیایی که همه می‌گویند تخصص‌گرا باش، شاید از اين شاخه به آن شاخه پریدن، استراتژی بهتری باشد.

داستان موفقیت برای هر شخص فرمول خاصی دارد!

داستان خیلی جالبی در شروع کتاب مطرح می‌شود، نویسنده می‌گوید: «ما می‌خواستیم یک کتاب بنویسیم که آدم‌های چگونه موفق می‌شوند و چه الگویی برای موفقیت دارند؟ وقتی با افراد موفق صحبت می‌کردیم همه می‌گفتند که من مورد خوبی برای مصاحبه نیستم و راه خیلی خاصی را رفتم. تقریبا همه آن‌ها می‌گفتند که من یک راه خاصی را رفتم؛ اصلا مسیر موفقیت، مسیر شخصی و خاصی است و شما باید راه خود را پیدا کنید تا به معنا برسید». 

فرهنگ، استراتژی را قورت می‌دهد!

من می‌خواهم درباره معنا با شما صحبت کنم. آقای پیتر دراکر یکی از بزرگان و علمای مدیریت، جمله‌ای دارد که من ده سال طول کشید تا آن را متوجه بشوم. ایشان می‌گوید که فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می‌خورد. دیدید یک آدمی خیلی قوی و قلچماق است و می‌خواهد یک آدم ضعیف را دعوا کند، نمی‌گوید که می‌خواهم با تو دعوا کنم، می‌گوید می‌خورمت! یعنی با تو دعوا نمی‌کنم، شأن من بالاتر از این حرفا است. اگر آن فرد خیلی قوی‌تر باشد یا طرف مقابل خیلی کوچکتر باشد می‌گوید که قورتت می‌دهم!

پیتردراکر فرهنگ استراتژی را قورت می‌دهد

پس در نتیجه فرهنگ (Culture)، استراتژی را به عنوان صبحانه قورت می‌دهد. فرهنگ از استراتژی خیلی قوی‌تر است. جالب است بدانید که ۸۰ تا ۹۰ درصد استراتژی‌ها شکست می‌خورند. آقایان دیوید نورتون و رابرت کاپلان کتابی با عنوان The strategy focused Organization نوشتند. در این کتاب دلایلی را می‌گویند که چرا استراتژی‌ها شکست می‌خورند؟ 

دلایل شکست استراتژی در سازمان

۱- عدم هم‌سویی کارکنان: درصد کمی از مدیران، خود را در پیوند با استراتژی می‌یابند. 

۲- عدم تعهد مدیریت ارشد: بیش از ۸۰ درصد مدیران، کمتر از یک ساعت در ماه به استراتژی تخصیص می‌دهند. 

۳-عدم تخصیص منابع: بسیاری از سازمان‌ها بودجه خود را به استراتژی متصل نمی‌کنند.

۴-عدم انتقال استراتژی: کمتر از ۵ درصد کارکنان استراتژی را می‌فهمند.  

به نظر من بیشتر این دلایلی که درباره شکست استراتژی بیان شد، نشان از عدم پشتیبانی فرهنگ از استراتژی است. این را در سطح فردی هم احتمالا بارها امتحان کرده‌ایم. مثلا به خودم قول دادم که روزی ۲۰ دقیقه ورزش کنم یا از این به بعد زودتر به خانه بروم اما چرا شدنی نمی‌شود؟ چرا نمی‌توانیم رفتارهای قابل مشاهده خود را به این راحتی تغییر دهیم؟ زیرا این رفتارها شبیه به کوه یخ هستند و ۹۰ درصد آن در درون زمین است. این رفتارها، ریشه در بینش‌، فرهنگ، اعتقادات، ایدئولوژی  و در یک کلمه در سلسله مراتب ارزش‌های ما دارند.  

کوه یخی فرهنگ سازمانی

ما ارزش‌های مشترکی داریم؛ خانواده برای ما مهم است و هیچ آدمی هم در دنیا نمی‌گوید که پول برای من مهم نیست و دوستانم اهمیتی ندارند. تفاوت انسان‌ها در سلسله مراتب این ارزش‌ها است؛ یعنی کار برای من مهم‌تر است یا خانواده؟ هر دو مهم است اما در بزنگاهی یکی از آن‌ها می‌چربد. در سازمان‌ها نیز همین است، چرا تغییر یک فرهنگ در سازمان یا به بیانی دیگر پیاده‌سازی استراتژی جدید سخت است؟ زیرا این رفتارها ریشه‌دار است و به همین راحتی نیست. 

چرا بعضی از کارکنان با حقوق پایین، عملکرد بسیار بالایی دارند؟ 

من این همه که از این شاخه به آن شاخه پریدم، یک چیز خیلی عجیبی دیدم؛ اینکه بعضی آدم‌ها با حقوق کم، خیلی خوب کار می‌کنند و برخی دیگر با حقوق زیاد، خیلی کم کار می‌کنند. عجیب‌تر آدم‌هایی هستند که با آموزش کم توانسته‌اند کارهای خیلی بزرگ کنند. آدم‌هایی که انگیزه کمکشان کرده که هر جا هر چه کم داشتند، بروند و یادش بگیرند؛ سطح تحصیلات آن‌ها خیلی پایین است ولی کارهای خیلی بزرگی کرده‌اند.

چه چیزی این افراد را جلو می‌برد؟ قوانین و رویکردهای منابع انسانی چیست؟ پاداش بهتر، حقوق بالا، حقوق منظم، ارزیابی عملکرد و…. تئوری‌های منابع انسانی نمی‌تواند این‌ها را توضیح دهد که چرا یک آدم با حقوق خیلی کم، انقدر عالی کار می‌کند و آدم‌هایی با حقوق عالی و پاداش درست، کار نمی‌کنند و هرچه انرژی صرف کنید، کارشان را انجام نمی‌دهند. مهم‌تر از همه همان آدم‌هایی هستند که با توان کم توانسته‌اند کارهای خیلی بزرگ بکنند و مدام توانشان را افزایش می‌دهند. 

غرقگی، راز موفقیت بزرگان!

آقای چیک سنت میهالی (Mihaly Csikszentmihaly) حدود دو سال پیش به رحمت خدا رفتند. ایشان یک روانشناس سازمانی‌اند که نظریه غرقگی یا flow نوشتند. طبق نظر ایشان بالاترین سطح عملکرد آدم‌ها وقتی‌ست که به غرقگی برسند.

۱- غرقگی حالتی است که فرد احساس می‌کند دارد جهان را به جای بهتری تبدیل می‌کند. 

۲- حالتی است که فرد کاری که با عمیق‌ترین استعدادها و شدیدترین علایقش هماهنگ است را انجام می‌دهد. 

در این حالت فرد به سطحی از عملکرد می‌رسد که شما با حقوق، دستمزد، پاداش یا هیچ‌چیز دیگری نمی‌توانید آن آدم را به سطح مدنظر از عملکرد برسانید. ما کتاب Good ‌business از چیک سنت میهالی را در نشر ترجمان، ترجمه‌ کردیم و اسم کتاب را گذاشتیم «شغل خوب، شغل پوچ». برای طرحش هم یک ماهی در نظر گرفتیم که تا جایی که در آب قرار می‌گیرد ماهی است و بیرون از آن ماهی نیست؛ یعنی حالت غرقگی را سعی کردیم به نمایش بگذاریم.

کتاب شغل خوب، شغل پوچ

دو جمله کلیدی از این کتاب عرض بکنم: 

انسان به امید زنده است. وقتی دلیلی برای زیستن نداریم جز همان نیازهای زیستی دستگاه عصبی‌مان، خیلی زود به سطح زیست حیوانی تنزل می‌یابیم که در آن فقط خوراک، راحتی و موضوعات جنسی مهم است. به تعبیر دیگر  اگر  نتوانیم آدم‌ها را درگیر کنیم و به غرقگی برسانیم، همیشه اسیریم.

جمله بعدی می‌گوید اگر انتظار پول درآوردن، کسب شهرت و تحسین و ستایش را نداشته باشید؛ نباید انتظار هیچ کوفتی را نداشته باشید؛ انجامش دهید چون عاشقش هستید. 

معیارهای منابع انسانی برای جذب افراد و هم‌تیمی ایدئال

این موضوع در انتخاب هم‌تیمی  موضوع مهمی است که به‌نظرم اگر می‌خواهید هم‌تیمی انتخاب کنید،

باصراحت یک سوال از او بپرسید؛ یعنی در چشمانش زل بزنید و بپرسید که آیا حاضری بدون پول کار کنی؟ بدون پول یعنی با پول خیلی خیلی کم.  اگر بتواند بدون پول کار کند یعنی به غرقگی می‌رسد. شما کارآفرین هستید و فرصت‌های بزرگی را از دست داده‌اید؛ چرا دارید این فرصت‌ها را از دست می‌دهید؟ چون عاشق آن کار هستید و چون با آن احساس معنا می‌کنید؛ به این شکل به غرقگی می‌رسید. 

کارهای خوب برای منابع انسانی و جذب نیرو

 اگر بخواهیم راجع‌به منابع انسانی صحبت کنیم، به‌نظر من واحدهای منابع انسانی، فعالیت‌های خوبی  انجام می‌دهند؛ مثلا آدم‌های با مهارت بالا استخدام و انگیزه‌ها و پاداش‌های مالی، طراحی می‌کنند، محیط فیزیکی را خیلی خوب طراحی می‌کنند، مهارت‌ها را آموزش می‌دهند و هم‌تیمی‌های هوشمند، پرولع و متواضع (طبق کتاب هم‌تیمی ایده‌‌ئال) انتخاب می‌کنند. 

کارهای عالی برای منابع انسانی و جذب نیرو

این‌ها کارهای خیلی خوبی است، ولی به‌نظر من انجام این کارها، هم‌تیمی خیلی جدی نمی‌سازد و آدم‌های با سطح عملکرد بسیار بالا ایجاد نمی‌کند. آدم‌ها به این راحتی انگیزه پیدا نمی‌کنند.  آن‌ها پیچیده‌تر از آن هستند که شما به این راحتی بتوانید، سطح عملکردشان را آنقدر بالا ببرید. آدم‌ها برای کارهای خیلی بزرگتری خلق شده‌اند. من فکر می‌کنم که فعالیت‌های عالی برای واحد منابع انسانی، کارهای دیگری است. واحد استخدام باید آدم‌هایی را استخدام کند که از این کار احساس معنا می‌کنند. به معنا رسیدن در همه کارها تعریف می‌شود؛ من آدمی دیدم که از چیدن محصول روی قفسه‌های فروشگاه زنجیره‌ای، به شکل خیلی مرتب که همه در یک جهت باشند، واقعاً لذت می‌برد. 

روش‌های افزایش انگیزه در کارکنان

والمارت یا walmart (شرکت خرده‌فروشی آمریکایی چندملیتی) چنین آدم‌هایی را  استخدام می‌کند؛ کسانی که از چیدن مرتب قفسه‌ها واقعا لذت ببرند. پس احساس معنا می‌تواند برای هر آدمی در هر سطحی باشد، دیگر باید چه کار کرد؟ هم‌زمان که دنبال انگیزه و پاداش‌های مالی برای کارکنان هستیم؛ باید دنبال نیرویی باشیم که از این شغل و از این کسب‌وکار احساس معنا می‌کند. اگر زمینه فعالیت ما تجارت است، باید از آن احساس معنا کند و خسته نشود. باید حاضر باشد برای این شغل، در یک بازه‌های زمانی با حقوق کمتر هم کار کنند.

البته عرض کردم این‌ها برای پیدا کردن هم‌تیمی‌ است،  ممکن است شما در بازه‌ای مجبور شوید یک آدم خیلی خبره‌ را با حقوق خیلی بالا جذب کنید. در کنار درست کردن محیط فیزیکی، باید فرهنگی که معنا را تزریق و تولید می‌کند را هم در تیم ایجاد کنید. آدم‌هایی که  فرهنگ معناگرایی دارند را به تیم اضافه کنید. در کنار آموزش مهارت‌ها، واحد منابع انسانی باید به دنبال انتقال فرهنگ از طریق بنیان‌گذاران باشد.  

فرهنگ، مهمترین رکن شرکت گوگل

آقای اریک اشمیت، مدیرعامل اسبق گوگل یک کتابی را نوشته است.در این کتاب کارهای مهمی که در گوگل انجام شده را بیان کرده است. نام کتاب، «گوگل چگونه کار می‌کند؟» است؛ کتاب جالبی است؛ فصل اول، فرهنگ است و بعد از آن راجع‌به استخدام و نوآوری بحث می‌کند. ما احتمالا انتظار داریم فصل اول کتابی که آقای اریک اشمیت می‌نویسد، راجع‌به نوآوری باشد؛ ولی اول به فرهنگ پرداخته است.

یک جمله خیلی کلیدی دارد و می‌گوید که چگونه فرهنگ تولید می‌شود؟ فرهنگ چگونه منتقل می‌شود؟ می‌گوید فرهنگ توسط بنیان‌گذاران تولید می‌شود و  آدم‌ها شبیه بنیان‌گذاران می‌شوند؛ آدم‌ها شبیه فرمانرواها می‌شوند. بنیان‌گذاران باید آن فرهنگ را داشته باشند و با صحبت با آدم‌ها و تکرار آن، ادبیات خودشان را گسترش دهند. انتقال فرهنگ با حرف‌ زدن و تکرار کردن اتفاق می‌افتد.  معمولا بعد از اینکه هفت، هشت، ده بار شما یک حرفی را در  سازمان می‌زنید، تازه شنیده می‌شود. 

به دنبال افراد عاشق باشید!

در کنار پیدا کردن آدم‌های هوشمند، پرولع و متواضع، به عنوان هم‌تیمی، باید آدم‌هایی را پیدا کنیم که معتقد و متعهد به آن کسب‌و‌کار باشند و حاضر باشند عاشقانه برای آن کسب‌وکار بجنگند. هر روز صبح که بیدار می‌شوند، احساس کنند که برای این‌کار به دنیا آمده و مبعوث شدند.

داستان موفقیت محمدمهدی ایزدخواه