محمد صدوقی، قبل از طاقچه

من قبل از شروع فعالیت در طاقچه حدود هشت سال در مدرسه فعالیت می‌کردم. در آن دوران به نظر می‌رسید سه ویژگی مهم در افراد که باعث رشد و توسعه آن‌ها در محیط می‌شود را بتوان در موارد زیر خلاصه کرد:

1. برای هر کاری اهدافی مشخص شود و سپس برای هر یک از اهداف، نتایج کلیدی تعیین شود تا میزان تحقق اهداف سنجیده شود.

2. زیرساخت و فضایی برای کارمندان در محیط کار فراهم شود تا استعداد و خلاقیتشان در آن بروز پیدا کند.

3. نظام ارتقا و پاداش در محیط وجود داشته باشد.

سختی ماجرا اما پیاده سازی این ویژگی‌ها در یک استارتاپ بود. چرا که استارتاپ بر خلاف مدرسه که نظامی مشخص و از پیش تعیین شده دارد، همیشه در حال تغییر است.

پشت صحنه طاقچه 

طاقچه از چند تیم تشکیل شده است؛

تیم تامین محتوا طاقچه؛

این تیم با ناشرها مذاکره می‌کند. قرارداد می‌بندد و در آخر فایل کتاب‌ها را از ناشر دریافت می‌کند و پس از آن، فایل به دست تیم تبدیل سپرده می‌شود.

تیم تبدیل محتوا طاقچه؛

 این تیم براساس پروتکل‌هایی، فایل‌های دریافتی را که در قالب‌های زرنگار، ورد و ایندیزاین است، به فرمتی استاندارد به نام ایپا تبدیل می‌کنند.

پس از آن، توضیحاتی برای کتاب‌ها نوشته شده و در دسته‌بندی‌های مرتبط قرار می‌گیرد تا بر اساس برچسب‌ها و تگ‌های مناسب، در طاقچه منتشر شود. 

 تیم بازاریابی یا مارکتینگ در طاقچه؛

وظیفه این تیم، معرفی تمام محصولات طاقچه به کاربرها است. این فرایند، در قالب‌های زیر انجام می‌شود:

دیجیتال مارکتینگ (بازاریابی دیجیتال)

کانتنت مارکتینگ (بازاریابی محتوا)

ایمیل مارکتینگ (بازاریابی ایمیلی)

پروموشن‌ها (معرفی محصول و خدمات)

پویش‌ها

همکاری با مؤسسات و دیگر شرکت‌ها و همینطور تمام روش‌هایی که در بازاریابی مرسوم است.

همچنین تیم بازاریابی شامل گرافیست، متخصص تولید محتوای متنی و تصویری، مدیر شبکه‌های اجتماعی، مدیر وبلاگ طاقچه و… است.

تیم کلیدی و مهم محصول و فنی طاقچه؛

تیم‌هایی که در ابتدای کار، به صورت جداگانه فعالیت داشتند اما حالا آن‌ها را یک تیم می‌دانیم. وظیفه این تیم، آن است که بر اساس استراتژی‌های شرکت، رفتار و نیاز کاربران و بازخوردی که از ذی‌نفعان (stakeholders) می‌گیرد، زیرساخت تمامی‌ تیم‌ها را فراهم نماید. در واقع تیم محصول، این نیازها را دسته‌بندی کرده و تیم فنی به رفع این نیازها می‌پردازد.

تیم پشتیبانی از کاربران طاقچه؛

این تیم، وظیفه پاسخگویی به تلفن‌ کاربران و پیام‌های دریافتی را دارد و در صورت بروز مشکل وظیفه پشتیبانی را نیز بر عهده دارد. 

در ابتدا تمام کارهایی که به آن‌ها اشاره شد، توسط یک تیم ده نفره انجام می‌شد که همه‌‌، پشت یک میز چوبی آهنی  که خودمان ساخته بودیم مستقر بودیم.

قرار گرفتن هر یک از تیم‌ها و تشکیل یک استارتاپ مزایای مختلفی دارد که  تیم را رشد داده و موفق خواهد کرد. ماهیت استارتاپ پویایی و رشد در کنار یکدیگر است. 

مزیت استارتاپ بودن

1. نیاز نیست تئوری ماجرا را همیشه با افراد تیم مرور کرد. چرا که ماجرا در افراد نهادینه شده و می‌دانند به چه دلیل کنار هم جمع شده‌اند.

2.  به دلیل حضور افراد در فضای مشترک، همه چیز شفاف است و تیم در جریان مسائل شرکت قرار می‌گیرد. این مسئله باعث آرامش خاطر آنان می‌شود.

3. حوزه تاثیرگذاری وسیع است؛ افراد می‌توانند در موارد مختلف نظر بدهند. این موضوع، احساس خوشایندی و تاثیرگذاری افراد را بالا می‌برد.

 افراد تیم نیز بهترین زمان فعالیت طاقچه از نظر کارکرد را زمانی می‌دانند که دور یک میز کار می‌کردیم و طاقچه به صورت استارتاپی اداره می‌شد.

رشد طاقچه و آغاز مشکلات

مشکل از جایی شروع شد که تیم ما بزرگ شد و با چالش‌هایی روبه‌رو بودیم. باید افراد جدیدی به تیم اضافه می‌کردیم که آن‌ها نیز فرهنگ ما را بشناسند و با ما همراه شوند. بنابراین ناچار بودیم تا تیم‌ها و اتاق‌ها را مجزا کنیم، حوزه تاثیرگذاری و اختیارات افراد را کوچک‌تر کنیم. برای آن‌ها، سرپرست قرار دهیم. این موضوع چالش‌هایی را پیش رو داشت. برای مثال در آن دوران، بسیاری از اوقات این دیالوگ را می‌شنیدم که یکی از بچه‌ها می‌گفت چرا من در جریان فلان کار قرار نگرفته‌ام.

 اشتباه بزرگی که تا اواسط سال 98 در مجموعه ما وجود داشت، نبود مدیر محصول در سیستم ما بود. این وظایف، بین من و مدیر فنی، پخش شده بود و بزرگترین اشتباه یک شرکت در حوزه فعالیت ما، یکی بودن مدیر فنی و مدیر محصول است. اواخر سال 97، شروع به انجام کارهایی در راستای ایجاد انسجام در شرکت کردیم. در این مسیر حتی با مدیران شرکت درباره چرایی ادامه فعالیت در طاقچه نیز بحث می‌کردیم و در واقع به تئوری ماجرا بازگشته بودیم. جلسات پر چالشی بود و ما را دچار بحث‌های زیادی می‌کرد که البته همه این‌ها، از عوارض بزرگ شدن شرکت بود. 

ناگفته نماند که در کنار این چالش‌ها، بزرگ شدن منفعت‌های بسیاری نیز برای ما داشت. از جمله این که شرکت نظم پیدا کرد، مسائل تکراری رفع شد، مدیر محصول به تیم طاقچه اضافه شد و تیم محصول شکل گرفت.

استارتاپی کار کن!

اواخر سال 98 تصمیم گرفتیم بر اساس سیستم  OKR (اهداف و نتایج کلیدی) عمل کنیم. این سیستم نیز برای ما مشکلاتی داشت. از جمله نیاز به مستندسازی، مکتوب کردن و ارائه گزارش هفتگی و… که به دلیل تعامل شفاهی بچه‌ها در محیط، این کار به صورت دقیق و منظم پیش نمی‌رفت.

کم کم به ایده جدیدی رسیدیم که در مورد شرکت‌های بزرگ در سال 2019 در سیلیکون ولی نیز درباره آن‌ صحبت می‌شد. نحوه مدیریت شرکت ما، به سمت آبشاری شدن (بالا به پایین شدن) می‌رفت. به این نتیجه رسیدیم که شرکت را به استارتاپ‌های کوچک تقسیم کنیم و کار را به صورت استارتاپی اداره کنیم که نقطه قوت ما در ابتدای کار نیز بود.

همچنین این کار می‌توانست حوزه تاثیرگذاری و خلاقیت افراد را نیز بالا ببرد. بنابراین پس از صحبت‌ها و جلسات، به سمت پیاده‌سازی این تصمیم رفتیم. ما این مدل را بر اساس سفر کاربر (User journey) پیاده‌سازی کردیم. در واقع مسیری که مشتری در اپلیکیشن طاقچه طی می‌کند را تقسیم‌بندی کرده و سعی کردیم هر کدام را به استارتاپی کوچک تبدیل کنیم. طاقچه دو بخش به نام‌های “بگرد و پیدا کن” و “بخوان و بشنو” دارد که هر کدام امروز یک استارتاپ است.

کرونا؛ تهدید فرصت‌ساز

در مقطعی که برنامه‌‌ریزی‌ها انجام شده بود و تئوری ماجرا را گذرانده بودیم، با بحران کرونا مواجه شدیم. اول اسفند کرونا شروع شد و ما تا حدودی ترسیده بودیم. در واقع کرونا برای ما دو بخش داشت: فرصت و بحران. کرونا تغییرات بسیاری در سبک زندگی مردم ایجاد می‌کرد و این تغییر می‌توانست برای طاقچه یک فرصت محسوب شود.

مردم، فرصت بیشتری برای مطالعه پیدا کرده بودند، در نتیجه زمان بیشتری را صرف این موضوع می‌کردند. آمار فروش ما در فروردین ماه، چند برابر بهمن و اسفند شد. البته این عدد بعد از ایام نوروز، کمتر شد اما باز هم نسبت به ماه‌های قبل خود افزایش یافته بود. اما بحران این ماجرا، علاوه بر ناخوشایند بودن این بیماری برای همه مردم، برهم زدن ساختار کلی و نظم شرکت بود. 

از همان ابتدا، ما تلاش کردیم تا این بحران را مقطعی نبینیم و ذهنیت تیم را آماده کنیم که حداقل خود را برای یک سال کار کردن با این شرایط آماده کنند. پس از آن، شروع به مستندسازی در شرکت کردیم و مستندی به نام کووید 19 گردآوری شد که تا امروز هم در حال بهبود و تکمیل است. این مستند شامل مواردی مانند نحوه کار در خانه و جمع‌آوری آموزه‌ها از کسانی بود که به صورت فریلنسر کار می‌کنند. 

ارزیابی بر اساس خروجی کار

شرکت ما، به دلیل اینکه زیر مجموعه یک شرکت بزرگ است، مجبور به پذیرش قواعدی مانند انگشت زدن در ساعت ورود و خروج و دریافت اضافه کاری و… بود. ما از ابتدای فعالیت، علاقه داشتیم تا استارتاپی نوآورانه باشیم اما به دلایل متعددی این موضوع قابل اجرا نبود. یکی از نتایج امیدبخش بحران کرونا برای ما جسارت رفتن به سمت چنین فضایی بود. کرونا، ما را به سمت این ماجرا هل داد و به ما آموخت تا نترسیم و نترسانیم. در نتیجه به سمت این رویکرد حرکت کردیم و افراد نیز در این مسیر، خروجی محور شدند. 

بعد از این اتفاق ، خروجی شرکت، دقیق‌تر و مسنجم‌تر از قبل شد. افراد به دلیل دورکاری، مجبور به ارائه گزارشات و مستندسازی‌های دقیق شدند. این موضوع، حتی ما را به این نتیجه رساند که می‌توانیم این رویکرد را پس از کرونا نیز ادامه دهیم و با بخش بزرگی از شرکت، به صورت دورکار همکاری کنیم.