داستان موفقیت برند آچاره

داستان زندگی حامد تاج‌الدین و ورود به دانشگاه

من حامد تاج‌الدین هستم، هم‌بنیان‌گذار آچاره و اوبار. صحبت‌های امروز من درباره داستان برند آچاره است. ورود من به دانشگاه در جایگاه دانشجوی رشته برق اشتباه بود؛ درخشش رشته برق و توجه به این رشته در زمان خاصی، من را به رشته برق سوق داد. در حال حاضر هم با توجه به بازار کار یا شرایط محیطی، دانش‌آموزان را به رشته‌های خاصی سوق می‌دهند و به علاقه آن‌ها توجه نمی‌شود.

در زمان انتخاب رشته و مقطع دبیرستان، اگر فرد معدل خوبی بگیرد باید به رشته ریاضی برود و اگر معدل متوسطی داشته باشد به رشته تجربی می‌رود و اگر وضعیت درسی خوبی ندارد هم باید انسانی بخواند. این مسیر انتخاب رشته ماست که در کشورهای توسعه‌یافته برعکس است و در ابتدا دانش‌آموزان به رشته انسانی تشویق می‌شوند. 

مشاوره اشتباه و قرار گرفتن در مسیر اشتباه!

 سال ۱۳۸۱ مشاوره‌ اشتباهی به من شد. مشاور تحصیلی به من گفت: «رشته برق را به جای کامپیوتر انتخاب کن؛ با توجه به رتبه‌ای که داری رشته برق را انتخاب کن و در کنارش می‌توانی دروس کامپیوتر را بخوانی»! من وارد رشته برق شدم و هر چه زمان می‌گذشت من زجر بیشتری را از مطالعه این رشته متحمل می‌شدم چون علاقه من رشته کامپیوتر بود. 

 سال سوم دانشگاه، درس‌های مرتبط با کامپیوتر داشتیم و این دروس فرعی برای من جذاب‌تر بود. در طول دورانی که برق می‌خواندم، به فضای آکادمیک علاقه‌ای نداشتم و به سراغ پروژه‌های عملی-کامپیوتری رفتم. در اولین تابستان سال تحصیلی، به صورت خودجوش روی پروژه ارتباط بین دو کامپیوتر کار می‌کردم. 

چرخش حامدتاج‌الدین از مهندسی برق به مدیریت بازرگانی

 در دوران دانشجویی در پروژه‌ موش‌های هوشمند در قطب رباتیک فعالیت داشتم و با گروه Res-Q (ربات‌های زنده‌یاب در بلایای طبیعی) همکاری کردم. رفته رفته احساس کردم که اثرگذار نیستم و این پرو‌ژه‌ها برایم جذاب نیست. در حین درگیری با پروژه‌های مهندسی، برای اولین بار چالشی را حس کردم که ما مهندس خوب زیاد داریم اما مهندس‌هایی که با هم کار کنند و کار تیمی را به خوبی انجام دهند خیلی کم داریم. 

یکی از اساسی‌ترین مشکلات صنعت کامپیوتر این است که معمولا آدم‌های باهوش، مهارت‌های نرم (soft skills) و تعامل را بلد نیستند؛ با این فرض علاقه‌ام به مدیریت بیشتر شد. بعد از اتمام کارشناسی برق (سال ۱۳۸۱ تا ۱۳۸۵) در سال ۱۳۸۵ در کنکور MBA شرکت کردم و قبول شدم. بازخوردهایی که از این تصمیم می‌گرفتم عجیب بود، مثلا دوستان می‌گفتند:  «حیف نبود که برق شریف را رها کردی؟ اگر خیلی رودربایستی داشتند با تاسف می‌گفتند که مدیریت خواندی»؟!

حامد تاج الدین، مدیرعامل آچاره

مهاجرت تحصیلی حامدتاج‌الدین به کانادا

مشغول خواندن MBA بودم و همچنان پروژه‌های کامپیوتری می‌گرفتم اما نگاه من تغییر پیدا کرده بود. در دوران ارشد (۱۳۸۵) همراه با دانشجویان دانشگاه شریف، طراحی بازی ایرانی برای اولین بار با وجود Resistance (مقاومت‌های) زیاد انجام شد. بعد از دوران ارشد، ادامه تحصیل در مقطع دکتری را انتخاب کردم. علاقه من به کسب تجربه در خارج از کشور باعث شد که ادامه تحصیل در کانادا را انتخاب کنم. 

اولین شکست حامد تاج‌الدین در تشکیل تیم به دلیل دور بودن از یکدیگر 

در همان ابتدا که به خارج  رفتم، تصمیم گرفتم که دانشجویان دانشگاه شریف را در خارج پیدا کنم تا بتوانیم برای کشور کاری بکنیم. البته این کار کردن باید با برنامه باشد نه صرفا داشتن دغدغه، همین بی‌برنامگی کار را به بن‌بست می‌رساند. تیم هشت نفره‌ای تشکیل دادیم. بعد از مدتی به خاطر دور بودن اعضا، تیم ریزش کرد. من تورنتو بودم و بقیه اعضا تیم در آمریکا زندگی می‌کردند. واضح است که این مدلی نمی‌توان استارتاپ را پیش برد و در تجربه اول شکست خوردم.

این تجربه باعث شد که این بار برای تشکیل تیم، به نزدیکی (Proximity) اعضای تیم از لحاظ جغرافیایی اهمیت دهیم. با این رویکرد و توجه به نزدیکی اعضا با تعدادی از بچه‌ها صحبت کردیم و در نهایت دو نفر اعلام آمادگی کردند که یکی در تورنتو و دیگری در استنفورد می‌تواند همکاری کند.  

راه‌اندازی پلتفرم Story tell برای اینستاگرام 

سال اول دکتری گذشت؛ همکلاسی‌ها در این زمان، مقاله و کتاب می‌خواندند اما زمان من صرف کار و ایده‌ام می‌شد. هر چه نتیجه بهتری می‌گرفتیم، انرژی و زمان بیشتری را روی کار می‌گذاشتیم. در یک بازه زمانی من ۱۶ ساعت کار می‌کردم و دکتری را کامل کنار گذاشتم. استاد برای من ایمیل ارسال می‌کرد که حامد مشغول چه کاری هستی؟ من هم می‌گفتم که مطالعه می‌کنم اما مطالعه من در زمینه اپلیکیشنی بود که می‌خواستیم آن را راه‌اندازی کنیم.

روی یک Social Media platform (پلتفرم شبکه اجتماعی) کار می‌کردیم به نام Story tell که می‌خواستیم با این ایده، بخش استوری اینستاگرام را جلو ببریم و در نهایت Target (هدف) ما فروش این محصول به اینستاگرام بود. این اتفاق برای سال ۲۰۱۲-۲۰۱۳ (۱۳۸۹-۱۳۹۰) است که اینستاگرام هنوز بخش استوری را نداشت. 

ارائه محصول در سیلیکون‌ولی و جذب سرمایه

کار سایت و اپلیکیشن را خودمان جلو می‌بردیم؛ از کدنویسی گرفته تا Backend و Front End. نقش من برای تیم negotiation (مذاکره) و execution (اقدامات حقوقی) برای جذب سرمایه بود. من برای جذب سرمایه در سیلیکون‌ولی باید به زبان انگلیسی ارائه می‌دادم؛ متقاعد کردن سرمایه‌گذار آن هم با زبان دوم، برای افرادی که هیچ پیش زمینه‌ای از شما ندارند کار دشواری است.

با این شرایط باید ایده استارتاپ را در دو دقیقه بگویم و سرمایه‌گذاران را متقاعد کنم که روی محصول من، ۲۰۰ هزار دلار سرمایه‌گذاری کنند. این تجربه باعث شد که متوجه شوم موارد دیگری هم به جز محصول، برای جذب سرمایه مهم‌اند.

با سرمایه‌گذار در سیلیکون‌ولی مذاکره کردیم و او به صورت Verbal commitment (تعهد کلامی)، متعهد شد که  ۲۰۰ هزار دلار به ما سرمایه دهد. به سرمایه‌گذار گفتم من و دوستم تورنتو و دوست دیگرمان استنفورد است. سرمایه گذار گفت: «برنامه شما چیست و کجا co-locate می‌کنید؟ (کنار هم جمع می‌شوید؟) دو نفر از شما کانادا هستید و نفر دیگر آمریکاست ویزای کار را چه می‌کنید»؟ سوالات ریشه‌ای و مسائل مهمی را از من پرسید. 

من به سرمایه‌گذار گفتم که  شما به این پول دست نزنید، من با تیم صحبت می‌کنم و به شما جواب می‌دهم. خب این صحبت‌ها در یک همایش و یک deal (معامله) شفاهی بود. یعنی ما قراردادی امضا نکرده بودیم. در fundraising (جمع‌آوری کمک مالی) ابتدا یک معامله شفاهی انجام می‌شود و بعد Written commitment (تعهد کتبی) انجام می‌شود و در نهایت چک وصول می‌شود. 

سقوط ایده میلیون دلاری تاج‌الدین و دومین شکست!

اتفاقات و مسائل مربوط به جذب سرمایه را با اعضا در میان گذاشتم.  هر کدام از اعضا یک محل را برای ادامه کار مناسب می‌دانست.  یکی می‌گفت تو بیا کانادا آن یکی می‌گفت به آمریکا بیایید. من گفتم که برای من فرقی ندارد، برای کسب‌وکاری که دو سال کار کردیم، found (سرمایه) جذب کرده‌ایم و traction (تقاضا) خوبی داریم. آینده ما بر اساس این پروژه شکل گرفته است. آینده‌ای که تصور کرده بودیم هم آینده معمولی نبود بلکه میلیون دلاری بود.

 با یک سوال ساده تیم از هم پاشید چون جوابی برایش پیدا نکردیم. هدف و اولویت اول برای اعضای تیم citizenship (محل زندگی) بود و بعد کسب‌وکار؛ یعنی حاضر نبودند برای کسب‌وکار قید محل زندگی را بزنند و در یک محل جمع شوند.  این مسئله‌ی ریشه‌ای بود که به آن توجه نکردیم. با این‌که ایده‌ جذاب و محصول کاربردی داشتیم اما محصول ریشه‌ نداشت. افراد قصد کنار هم بودن را نداشتند زیرا اهداف و برنامه‌ها متفاوت بود. آن کاخ شیشه‌ای که در ذهنم بود با پتک آهنین شکست. اینجا بود که من برای بار دوم به مسائل ریشه‌ای فکر کردم.

داستان موفقیت برند آچاره

درس از شکست‌؛ شروع داستان موفقیت برند آچاره

بعد این اتفاق نشانه‌های افسردگی در من ظاهر شد و در تورنتو شروع به قدم‌ زدن کردم و با گوش‌ دادن آهنگی به کارها و اتفاق‌ها فکر کردم که چرا اینطور شد؟‌

 به نظرم این شکست خیلی مهم و مفید بود؛ یعنی اگر در شروع کار موفق شوید، قطعا با مغز به زمین می‌خورید و شکست لازمه موفقیت است. شما باید مثل بچه‌ای که هنوز راه نرفته، دست کسب‌وکار را بگیرید تا راه رفتن را یاد بگیرد. این شکست‌ها، به ما یاد می‌داد که این مسیر، مسیر ساده‌ای نیست و باید بتوانید به همه چیز فکر کنید تا تعادل خود را حفظ کنید.

من چند ماه وقت گذاشتم که چه کنم و قرار است در آینده چه فعالیتی کنم؟ در ابعاد بزرگتر برای خودم مسئله را حل کردم که می‌خواهم به ایران برگردم. در ایران می‌خواهم کارمند شوم؟ استاد دانشگاه شوم؟ کاری راه‌اندازی کنم؟ چه کار کنم. جواب من این بود که می‌خواهم در ایران کسب‌وکار راه‌اندازی کنم. 

برگشت به ایران و راه‌اندازی آچاره 

سپتامبر یا آگوست ۲۰۱۵ (۱۳۹۳) به ایران برگشتم. همان موقع به آقای بهمن امام که مدیرعامل شرکت ریخته‌گری فولاد در قزوین بود ایده استارتاپی خود را گفتم. آن زمان اوضاع بخش تولید خیلی مناسب نبود و  بهمن برای راه‌اندازی آچاره اعلام آمادگی کرد. من گفتم که ما نباید کار نرم‌افزاری بکنیم؛ چون هر کدام از ما روی یک کار متمرکز هستیم و کدنویسی کار ما نبود. تمرکز من جذب سرمایه بود و باید فردی را پیدا می‌کردم که قسمت فنی این کار را پیش ببرد. 

با دوست دیگرم آقای حسام صلواتی که در یک دانشگاه بودیم صحبت کردم که بخش فنی استارتاپ را جلو ببرد. تمرکز حسام روی استارتاپ‌های دیگر بود اما من پیشنهاد هم‌بنیان‌گذاری آچاره را به حسام دادم و او قبول کرد.

 آچاره راه‌اندازی شد و می‌دانستیم که راه‌اندازی یک کسب‌وکار از ایده مهم‌تر است؛ زیرا ایده را می‌توان با گذشت زمان دقیق‌تر کرد. ما به این ایده رسیدیم که کاری کنیم، افرادی که پول ندارند و وقت دارند را به کسانی که پول دارند اما وقت ندارند وصل کنیم. خب تحقیق من روی پلتفرم‌ها بوده و گفتم یک ایده موفق کسب‌وکاری بیرون از ایران هست که HANDY  از نمونه‌هایش است. کسب‌وکارهای این مدلی را نمونه قرار داده و کارها را جلو بردیم تا اینکه موفق به دو مرحله جذب سرمایه شدیم.

حامد تاج‌الدین مدیرعامل آچاره

 آچاره چه ‌کار می‌کند؟ 

آچاره یک پلتفرم خدماتی برای افرادی است که زمان لازم برای انجام‌ کارهایی مثل نظافت، قالیشویی، تعمیرات، لوله‌کشی، تعویض روغن ماشین و… را ندارند. افراد می‌توانند این خدمات را از طریق سایت و اپلیکیشن آچاره سفارش دهند. نیروهای خدماتی آچاره از فیلترهای سختی عبور کرده و مورد اعتماد هستند. 

چالش‌های برند آچاره برای اسکیل‌آپ

مسائلی وجود دارد که فقط در عمل مشخص می‌شود و از ابتدا نمی‌شود به این‌ها پاسخ داد. در ابتدا وقتی برای معرفی آچاره Peach (ارائه) انجام می‌دادیم سوال این بود که اگر کسی برای ارائه خدمات به مشتری دزدی کند یا بین دو فرد بحث شود چه می‌شود؟ خب  همان موقع می‌گوییم که چه‌ کار کنیم و الان نمی‌توان روی آن مسائل تمرکز کرد و همه مشکلات را حل کرد. 

یک قسمتی از کار هم اتفاقاتی است که راه گریزی ندارد؛ زیرا ما در روز ۳۰۰۰ کار برای طرفین انجام می‌دادیم و این اتفاق و ایده برای اولین بار در ایران عملی می‌شد. مردم از طریق اپلیکیشن کارشان را به فرد دیگری می‌سپردند که حتی شناختی هم نداشتند، طبیعتا ایده نو چالش‌های زیادی دارد. چالش‌هایی که برای ما پیش آمد را می‌توان در چند طبقه دسته‌بندی کرد و استارتاپ‌ها باید در مرحله اسکیل‌آپ به این موارد توجه داشت. 

۱-   ماهیت کسب‌وکار 

اولین چالش مربوط به ذات کسب‌وکار و محصول است. آچاره و کسب‌وکارهای مشابه، زمانی که برای حل این چالش‌ها می‌گذارند حدود ۱۰-۱۵ سال است. هیچکدام از کسب‌وکارهای مشابه در عرض سه سال به درآمد میلیارد دلاری نمی‌رسند و نمونه‌های موفق جهانی حداقل شش سال وقت صرف کرده‌اند.

۲- تنوع خدمات 

دوم تنوع خدمات در آچاره است و گستردگی افراد و شرکت‌هایی که این خدمات را انجام می‌دهند. مثلا خدمات نظافت مبلغش ۲۰۰ هزار تومان است، اما سرویس کابینت ۴۰ میلیون تومان می‌شود. معامله و توسعه محصول با کسانی که خدمت ۲۰۰ هزار تومانی و ۴۰ میلیون تومانی انجام می‌دهند با هم متفاوت‌ است. مشکل اینجاست که اسکیل‌ کردن این‌ها با هم متفاوت است.

۳- فروش جانبی

مسئله دیگر فروش جانبی یا cross sell مبتنی بر کاربر است. فروش جانبی یعنی شما به مشتری‌ای که خدمات نظافت منزل را عرضه کردید می‌گویید که سرویس دیگری دارید و آن را هم انجام می‌دهید.

 مثلا به کسی که سرویس نقاشی گرفته حالا می‌گوییم که نظافت بَعد از نقاشی را هم به ما بسپارید. این فروش جانبی چالشی است که در اسکیل‌آپ نقش مهمی دارد. عمده فعالیت این بخش نیز برعهده Machine learning (یادگیری ماشین) و AI (هوش مصنوعی) است.

۴- ساختار سازمانی 

بخش دیگر ساختار سازمانی است.  وقتی تیم سه نفره را به ۱۵۰ نفر می‌رسانید،‌ کار دشواری است. مدیریت پنج نفر با مدیریت ده نفر تفاوتش دو برابر نیست بلکه سه برابر فرق می‌کند. هر چقدر که تعداد افراد یک تیم بزرگتر می‌شود، حل مسائل ساختار سازمانی، سخت‌تر و چالش‌های بین واحدها بیشتر می‌شوند.

نمونه خارجی آچاره

 ۵- جذب سرمایه

من به عنوان مدیرعامل مجموعه‌ای که تا امروز ۶۰-۷۰ میلیارد جذب سرمایه داشته می‌گویم که تا جای ممکن سرمایه جذب نکنید. اگر شما بتوانید از منابع خودتان خرج کنید، انرژی شما صرف تعامل با stakeholder management یا سهامداران نمی‌شود؛ مخصوصا اگر یک سرمایه‌گذار سازمانی دارید، معامله بسیار پیچیده است.

مثل اینکه کامپیوتری را به چیز دیگری وصل می‌کنید. همین اتصال به یک سیستم بیرونی زمان و انرژی زیادی از شما می‌گیرد. حالا شما فرض کنید به چند سیستم بیرونی متصل می‌شود. پس هر چقدر سرمایه‌گذار سازمانی بیشتر باشد زمان تمرکز شما روی کسب‌وکار کمتر می‌شود.

۶- حاکمیت

قصه پر از غصه همه ما، حاکمیت است. تا زمانی که رشدی اتفاق نیفتاده است، کسی به شما کاری ندارد اما به محض اسکیل‌آپ با روش‌های مختلف به سراغ شما می‌آیند. این‌ها بد نیستند بلکه اجتناب ناپذیرند و بالاخره زمانی از شما صرف این مسئله می‌شود. خوشبختانه یا متاسفانه ما در کشورمان زیرساخت قانونی حمایت از استارتاپ نداریم و فقط زیرساخت قانونی حمایت از اقتصاد داریم.

 در هر جایی از دنیا که باشید یکی از الزامات رشد استارتاپ تعامل با حاکمیت است و این مسئله خاص ایران نیست. هر کشوری در این شیوه تعامل با حاکمیت متفاوت است و من به این‌که کدام شیوه بهتر است ورود پیدا نمی‌کنم.

سخنانم را با این جمله تمام کنم که نمی‌توان یکی از این چالش‌ها را به تنهایی مهم دانست. همه این عوامل به یک اندازه مهم‌اند و روی کسب‌وکار شما تاثیر می‌گذارند.