رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در رویداد دوم چامه

رویای بزرگ، تا حد صادرات

رویای بزرگ، تا حد صادرات!

مهندس رضا یعقوب زاده، متولد سال 1347 از تهران است. یعقوب زاده لیسانس الکترونیک خود را از دانشگاه علم و صنعت دریافت کرد. پس از آن موفق به گرفتن مدرک ارشد در رشته الکترونیک با گرایش سخت افزار از دانشگاه تهران شد.

ایشان پس از کار در شرکت‌های دولتی و خصوصی، در سال 1379 موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت را راه‌اندازی کرد. این مجموعه در حوزه تجهیزات پزشکی فعالیت می‌کند. او از همان ابتدا با نیروهای خود هم قسم شد تا دستگاه‌هایی را تولید کنند که قابلیت صادر کردن به سایر کشورها را داشته باشد. امروزه شرکت او یکی از معتبرترین مجموعه‌ها در زمینه خدمات پزشکی است. حتی تجهیزات خود را به آلمان که از مدعیان تولید در این عرصه است نیز صادر می‌کند.

داستان موفقیت شرکت پویندگان راه سعادت به روایت رضا یعقوب زاده در دومین رویداد چامه
از آموزش تعمیر تا تولید قطعه

فعالیت ما در ابتدا، واردات دستگاه‌هایی از ژاپن و آمریکا و نصب و سرویس آن‌ها بود. دستگاه‌هایی که بعدتر، به سمت تولید آن رفتیم. به دلیل موفقیت و انگیزه بالایی که داشتیم، برای گذراندن دوره‌های تکمیلی به ژاپن و آمریکا فرستاده شدیم.

در دوره‌های آموزشی به دلیل اینکه قصد تعمیر دستگاه‌ها در ایران را داشتیم، مورد تمسخر قرار گرفتیم. به مرور متوجه شدیم که برخی از قطعات را می‌توان ساخت و جایگزین قطعات اصلی کرد.

با توجه به قیمت بالای دستگاه و وضعیت ارزی در ایران، امکان خرید دستگاه ژاپنی را نداشتیم. طی مذاکره با وزارت بهداشت، متوجه شدیم به دلیل دولتی بودن سیستم وزارت بهداشت، بهتر است دستگاه توسط شرکتی خارج از وزارت خریداری شود. حمایت‌هایی را شاهد بودیم که اگر این موارد باز هم وجود داشته باشد،‌شاهد پیشرفت صنایع دیگر خواهیم بود. 

صادرات با تولید اولین محصول

اولین محصول ما، همین دستگاهی بود که وزارت بهداشت و چند شرکت دیگر از ما خریداری کردند. با توجه به سابقه فنی و برنده شدن پروپوزال ما، قیمت بسیار کمتر از نسخه خارجی آن تعیین شد. چیزی معادل 150 میلیون برای دستگاه ما در نظر گرفته شد. در نهایت 75 میلیون به ما پرداخت شد. محصولی که در سال 77 آن را طراحی کرده بودیم، سال 81 صادرات آن آغاز شد. در سال 88 نیز به اروپا صادر ‌شد که بعد از مدتی دیگر ساخته نشد و از مدار خارج شد.

رویکرد صادراتی

هر مهندسی دوست دارد چیز جدیدی بسازد و این، طبیعت یک مهندس‌ است. اگر بخواهید در محصولی موفق باشید، باید نگاه صادراتی داشته باشید. متاسفانه تفکر بسیاری از شرکت‌ها اینطور نیست. هدف ما از همان ابتدا، ساختن دستگاه و صادر کردن آن بود. از سال 81 صادرات منطقه را شروع کردیم. 2/3 سال بعد، اولین شرکتی بودیم که به دنبال صادرات به اروپا بود.

یکی از سخت‌ترین مراحلی که در این زمینه گذراندیم، کسب استاندارد اروپا بود. آن هم در شرایطی که مثل حالا، موسساتی برای راهنمایی وجود نداشت و باید همه چیز را خودمان پیش می‌بردیم. با رشد صادرات اروپا، امروز 50 درصد صادرات ما متعلق به آن‌ها است. در حال حاضر با 6 برند همکاری داریم. 50 تا 60 درصد آن‌ها به طور مستقیم و با برند خودمان کار می‌کنیم. با 40 تا 50 درصد آن‌ها نیز به واسطه‌ی برندهای دیگر همکاری می‌کنیم.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد از عوامل اصلی پیشرفت تیم نوپا گفت.
تحریم به مثابه یک فرصت

در ایران هم مانند سایر کشورها برای ساخت و تولید محصول، مشکلاتی وجود دارد. یکی از این مشکلات، تحریم‌ است. 

در بهترین کشورهای دنیا هم برای ساخت یک محصول باید با غول‌های تکنولوژی رقابت کرد. دولت‌ نیز نهایتا به این افراد وام می‌دهد و یا مالیات کمتری از آنان می‌گیرد. در واقع هیچکس چیزی را برای ما طراحی نمی‌کند و اصل موضوع همین “ایده” است. 

در مورد تحریم‌ها هم که معمولا قضیه بانک و برند را نشانه می‌گیرند. اگر تمام این‌ها هم نبود با بررسی رجیستری (Registry) همه شرکت‌های دنیا، متوجه می‌شویم که وقتی رشد پیدا کرده و بزرگ می‌شوند، به دلیل مزایای مناطق مختلف در کشور خود نمی‌مانند.

پس اگر تحریم هم نبود ما همین کار را می‌کردیم. حالا تحریم‌ برای ما یک پل شد و با فشاری که ایجاد کرد باعث شد زودتر از لاک خود بیرون بیاییم و حساب‌ها را به خارج از کشور ببریم. اگر با یک حساب کار نکنیم، دیگر آن حساب مشکل تحریم ندارد و با وجود اینکه برای خود محصول پاسپورت خارجی و پروانه گرفته شود باز هم دچار مشکلاتی خواهد شد، به همین دلیل ناچاریم در کشورهای دیگر اقامت بگیریم. مثل یک کوه یخ می‌ماند که سرش خارج از ایران است اما کار اصلی در ایران انجام می‌شود.

مهمان ناخوانده

من معتقدم فارغ از هر دینی، خدا طبیعت را جوری خلق کرده که اگر خوبی یا بدی کنی، به سمتت برمی‌گردد. به طور کلی اگر حق را زیر پا نگذاریم مثل خیلی چیزهایی که بسیاری افراد، در بیزینس از آن رد می‌شوند، خدا در جایی کمکی می‌کند که تصورش را هم نمی‌کنیم.

کرونا مصداق بارز همین قضیه است. در جریان شرکت مالزی که خیلی اتفاقی شکل گرفت و یکی از ستون‌های شرکت شد، در ابتدا سال 77 با مانیتور کار خود را شروع کردیم. در حالی که دستگاه ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) الکترونیک، کنترل، مکانیک و رباتیک است. یعنی چهار علمی که با هم ترکیب شده‌اند. سال 90 مانند هر شرکتی که رشد می‌کند، تصمیم گرفتیم افراد جدیدی اضافه کنیم و محصول تازه‌ای تولید کنیم. همه این‌ها در شرایطی بود که کسی نمی‌توانست پیش بینی کند سال 98 چه اتفاقی قرار است ‌بیفتد. 

کرونا و ضرورت تنفس!

6/7 سالی بود که روی ونتیلاتور (دستگاه تنفس مصنوعی) سرمایه گذاری و تحقیقات را شروع کرده بودیم. پروژه‌های قبلی ما در خط تولید بود و ما از ترویج سود آن‌ها در این پروژه سرمایه گذاری کردیم. یک تیم 30 نفره 6 سال بر روی نرم افزار، الگوریتم، سخت افزار، پنوتیک و کنترلش تحقیق کردند. سال 96، زحمت‌ها نتیجه داد و همان سال استاندارد اروپا و سال 97 استاندارد ایران را گرفتیم. 

در شرکت ما اصل بر آن است تا ابتدا استاندارد اروپا و بعد استاندارد ایران گرفته شود تا حرف و حدیثی پیش نیاید. ونتیلاتور، ساختاری مانند هواپیما دارد و باید قبل از روشن شدن تست‌های زیادی روی آن انجام شود. با توجه به حساسیت آن و وابستگی تنفس بیمار و مرگ و زندگی‌اش به این دستگاه، باید استاندارد بوده و خوب عمل کند.

این دستگاه بعد از اخذ تاییدیه‌ها و قبل از تولید آن به مدت یک سال به طور آزمایشی در بیمارستان‌ها نصب شد. در حال حاضر بیمارستانی نیست که دستگاه ما در آن نباشد. حدود 50/60 عدد از دستگاه را قبل از کرونا تولید کردیم و قرار بود امسال هم 300 نسخه دیگر تولید کنیم. نیاز ایران به ونتیلاتور 3000 دستگاه است. ما قصد داشتیم به آهستگی جلو برویم که با برخورد به بحران کرونا، وزارت بهداشت درخواست 4000 ونتیلاتور کرد. 

تولید این کار واقعا سخت است چرا که بهترین ونتیلاتور پروداکشن دنیا نیز نهایتا ظرفیتش دو برابر شد. نکته مهم این بود که علاوه بر تعداد بالایی که از ما درخواست شده بود، باید دستگاهی می‌ساختیم که قابل استفاده برای تمام بیماران کرونایی باشد. البته ناگفته نماند که ونتیلاتور نمی‌تواند مریض را نجات دهد و تنها مانند دارو در روند بیماری همراه مریض است.

رضا یعقوب زاده مدیر موسسه تحقیقاتی پویندگان راه سعادت در دومین رویداد توصیه هایی به کسب و کارها کرد.
به فکر تجهیزات پزشکی باشید

کووید 19، ثابت کرد که تجهیزات پزشکی یک موضوع استراتژیک است و دولت‌ها باید به فکر ذخیره این تجهیزات در کنار موارد دیگر باشند. با شروع بحران کرونا اولویت کشورها، خودشان بودند و به همین دلیل صادرات برای تجهیزات پزشکی بسته شد. سن مردم دنیا به طور خودکار در حال افزایش است و به تبع آن امید به زندگی هم نرخ بالاتری پیدا کرده. هر چه افراد مسن‌تر می‌شوند، نیاز به صرف هزینه برای سلامتی‌شان هم بیشتر می‌شود. پس دورنمای این بازار رو به گسترش است. 

کرونا، شتاب تولید بعضی محصولات را بیشتر کرد و البته در برخی محصولات نیز تغییری ایجاد نشد. اگر بخواهم شفاف‌تر توضیح بدهم، اول اینکه تجهیزات پزشکی رو به گسترش است و دوم اینکه ایران پتانسیل این کار را دارد. در ایران پتانسیل تجهیزات پزشکی بسیار بالاست به این دلیل که جوانان مستعدی دارد. 

برای ساخت تجهیزات پزشکی هم اصل موضوع؛ مغز است نه گاز و نفت و پتروشیمی و تا به حال تحریمی به تجهیزات پزشکی و دارو وارد نشده است. البته درست است که بانک‌ها ما را دچار مشکل می‌کنند اما اصل صادرات تجهیزات پزشکی و قطعات آن از ایران و به ایران را نمی‌توانند ممنوع کنند. چرا که این کار جنایتی است که سازمان ملل به آن اجازه نخواهد داد، پس این حوزه، ارزش سرمایه گذاری را دارد.

مهندس رضا یعقوب زاده، با اعتقاد و پشتکاری که در تمام این سال‌ها داشت، توانست به کمک دوستان دوران دانشجویی خود یعنی محمدرضا مرآتی و حمید عزیز زاده، شرکت خود را به موفقیتی این چنینی تبدیل کند. 

موفقیتی که به گفته ایشان و دوستانشان با وجود موانع و مشکلات بسیار نباید تا امروز دوام می‌آورد اما به لطف خدا رشد کرده و بزرگ شده است. آن هم در شرایطی که نگاه سایر کشورها به ایران، نگاه خوبی نیست و حتی قانع کردن پزشکان ایرانی برای خرید تجهیزات پزشکی نیز کار بسیار سختی است. 

مهندس یعقوب زاده و همکارانشان، نمونه‌ای بسیار خوب و موفق در تایید موفقیت این صنعت هستند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
اردا کیانی در رویداد دوم چامه

تجربه‌ی زندگی متفاوت

تجربه‌ی زندگی متفاوت

داستان کرونا از زبان پزشک متخصص بیمارستان مسیح دانشوری

دومین رویداد چامه میزبان اردا کیانی پزشک متخصص متعهد در زمینه ریه بود. کیانی در ایام کرونا دو مرتبه بیماری کرونا را تجربه کرد اما این بیماری باعث نشده که دست از کار بکشد. بلکه پر قدرت ایستاده‌ و خیلی راسخ و محکم به کار خودش ادامه می‌دهد.

تاثیر کرونا

کرونا خیلی کارهای عجیبی کرد. اسفند ماه که تازه کرونا شروع شده بود افرادی نزد ما می‌آمدند افرادی شجاع و بزرگ که شروع به گریه می‌کردند. عده زیادی در خانه‌ مانده بودند، عده زیادی هنوز هم از خانه‌ بیرون نیامده‌اند. شغل‌های بسیار زیاد از بین رفت و زندگی‌های زیادی از هم پاشید. ساده‌ترین چیزها از ما گرفته شد. ما آدم‌هایی بودیم که وقتی به هم می‌رسیدیم همدیگر را بغل کرده و دست می‌دادیم. ما ایرانی‌ها با هم تماس داشتیم ولی الان دور شدیم.

علاقه به پزشکی

من اردا کیانی پزشک و متخصص ریه، در مازندران به دنیا آمدم و تا کلاس هفتم اصلا درسخوان نبودم. همیشه با برادرم که نابغه ریاضی بود مقایسه می‌شدم و می‌گفتند که من چیزی نمی‌شوم. اما یک روز چیزی خواندم که اگر قرار باشد توانمندی ماهی را براساس بالا رفتن از درخت بسنجیم ماهی هیچ توانمندی ندارد. اگر توانمندی انسان را نیز به صورت اشتباه بسنجیم همیشه به یک آدم با توانمندی کم به حساب برمی‌خوریم. آن روز راه خودم را پیدا کردم.

من همیشه اطرافم پزشک بودند و یک الگوی نقشی(Role model) داشتم. الگوی نقشی داشتن در زندگی خیلی مهم است. الگوهایی که من داشتم از پزشک‌های موفق بود. به طور مثال یکی از الگوهای من پزشکی بود که دیالیز را 45-50 سال پیش وارد ایران کرده بود. خیلی جالب بود که وقتی به خانه‌اش در تهران می‌آمدم همیشه یک آدم زرد و بی‌حال آنجا می‌دیدم. این آدم‌ها فرق می‌کردند و من می‌گفتم که این فرد کیست؟ می‌گفت مثلا این فرد از فلان جا آمده و جایی ندارد بخوابد و من او را به خانه خودم می‌آوردم. حقیقتا ارزش‌ها در 50 سال پیش فرق می‌کرد، مثل ارزش‌های امروز نبود که ما دنبال ماشین یا پول باشیم.

من تحصیل را جدی شروع کرده و پزشک شدم. طرحی بود که به جای دو سال سربازی، برای درمان به روستا می‌رفتیم. یک خانم پیری در روستا بود که هر هفته 4-5 تخم‌مرغ برای من می‌آورد. روزی این خانم مریض شد و من به خانه‌اش رفتم، خانه که چه عرض کنم؛ کلبه‌اش. اتاقی بود و یک مرغ که روزی یک تخم‌مرغ می‌گذاشت که برای من می‌آورد. من بعد از آن کشورهای مختلفی رفتم، مراسم‌های زیادی برای من گرفتند که بهترین غذاها سرو می‌شد اما هیچ غذایی به خوشمزگی تخم‌مرغی که آن خانم برای من می‌آورد نشد. کارم در روستا تمام شده و به شهر رفتم و چون کاسب نبوده و به هدفم درآمدزایی نبود و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. من متخصص شده و چون هنوز کاسب نبودم و مطب نگرفته و اجبارا ادامه تحصیل دادم. نهایتا فوق تخصص شده و در بیمارستان مسیح دانشوری ماندم.

گیج گیج بودیم!

اواسط بهمن امسال یک بیماری به بیمارستان آمد. این بیمار ریه‌اش سفید شده بود و ما فکر می‌کردیم که آنفولانزا است. بیمار را درمان کردیم اما سلامت نشد. مریض را به بیمارستان دیگری منتقل کردند که در نهایت فوت خودش و برادرش هم فوت کردند. ما این بیماری رو نمی‌شناختیم تا اول اسفند که اعلام شد بیماری به اسم کرونا آمده است. گیج گیج بودیم از شناخت این بیماری. ویروس را می‌شناختیم ولی نمی‌دانستیم چه رفتاری داشته و با بیمار چه می‌کند. ناگهان دیدیم که بیمارستان ما از 250 به 300 تخت رسید. تمام پرسنل دور خودمان می‌چرخیدیم و نمی‌دانستیم چه کنیم. مشاهده می‌کردیم که بیمار روز حالش مساعد است اما شب فوت می‌کند. بدتر این بود که مریض فوت می‌کرد و دو روز بعدش پرستار و پزشک ما مبتلا می‌شد. ما همینطور دور خودمان می‌چرخیدیم که چکار کنیم که بر این قضیه غلبه کنیم.

راهکار دولت برابر کرونا

دولت مدارس و دانشگاه‌ها را بست و حتی کارمندها را مازاد کرد. این افراد که تعطیل شده بودند به شهرهای مختلف رفته و ویروس را در تمام شهرهای ایران پخش کردند. اگر یادتان باشد ویروس ابتدا در شهرهای تهران، قم و ایلام بود که ناگهان آمار ابتلا و مرگ‌ و میر بالا رفت. البته تعطیلی تنها عامل افزایش آمار نبوده اما تشدید کننده بود. یک سوم از پرسنل درگیر کرونا شدند. یک روز بیماری از که به تازگی مبتلا شده بود سرفه‌ای روبروی صورت من کرد و من انگار ویروس را می‌دیدم که در بدن من می‌نشیند. دو روز بعد بو را حس نمی‌کردم، 4 روز بعد یکدفعه تب و لرز کردم. ما 250 تا تخت داشتیم و چون جوابگو نبود من دو بیمارستان دیگر را هم باز کردم. به آن دو تا بیمارستان هم مریض می‌بردیم و همچنین ICU بیمارستان طالقانی را هم باز کردیم.

من اصلا دیگر نمی‌توانستم ادامه دهم و یک لحظه افتادم. از من سوال می‌کردند که آن لحظه چه فکری می‌کردی؟ آن لحظه فکری می‌کردم که چه کسانی این تعداد تخت را پوشش خواهند داد. پزشکان و پرستاران مریض بودند یا دیگر بعد از یک ماه کار شبانه و روزی دیگر توانی ندارند. من روز 4 ابتلایم اجبارا به کار برگشتم. البته در آن 4 روز فهمیدم که مریض‌ها چه می‌کشند. وقتی به عنوان پزشک یا مهندس کار می‌کنید جای آن وسیله‌ یا بیمار نیستید و شرایط را به خوبی درک نمی‌کنید.

بیمار کرونایی هم انسان است

2 خرداد کمترین میزان مرگ و میر ناشی از کرونا را داشتیم. از دو خرداد به بعد مردم خسته شدند بعضی‌ از مردم که چند ماهی از خانه بیرون نیامده بودند از نیمه خرداد به مسافرت رفتند. از ابتدای تیر تعداد مریض‌ها بسیار بالا رفته و به دو هزار رسید و تعداد مرگ و میر نیز به بالای 200 نفر رسید.  از طرف دیگر نیز سیستم درمان که کاملا خسته شده بود و در حال شکستن بود. پرسنل شروع به درمان‌های مختلف جهت کنترل کرونا کردند.

کرونا به ما یاد داد!

این بیماری یکسری چیزها را به ما نشان داد. اولا اینکه ما چقدر ضعیفیم. زمانی می‌گفتند نمرود با یک حشره مرد و می‌گفتیم که این مسخره بازی‌ها چیست که با یک حشره کسی بمیرد. با اینکه 100 سال قبل آنفولانزا کشف شده و میکروسکوپ الکترونی و انواع آزمایش‌ها داریم، یک ویروس کوچک کل اقتصاد جهان را خواباند. الان گفته می‌شود که حتی ذوب شدن یخ‌های قطبی باعث به وجود آمدن ویروس‌ و بیماری‌های جدید می‌شود. از موارد دیگری که به ما نشان داد این بود که احتیاج نیست حتما همه چیز به روشی که از 200 سال قبل یاد گرفته‌ایم ادامه پیدا کند. مدارس و دانشگاه‌ها به صورت آنلاین برگزار شدند. برای اولین بار در دانشگاه با رعایت فاصله اجتماعی نشستیم.

از ایران نمی‌روم!

دوستان به من می‌گفتند، تو امکان رفتن را داری، چرا مانده‌ای؟ جایی که هر چیزی حتی درمان به هم ریخته است. به علت بیماری فریدون مشیری من افتخار صحبت با ایشان را داشتم. روزی همین داستان را برایم تعریف کرد و یک قطعه شعر نوشته و به من داد و من در مطب متن شعر را آویزان کردم. به فریدون مشیری یکی از دوستان گفته بود که چرا نمی‌روی؟ فریدون مشیری در جواب گفته بود که:

من اینجا ریشه در خاکم

من اینجا عاشق این خاک اگر آلوده یا پاکم

من اینجا تا نفس باقیست می‌مانم

من از اینجا چه می‌خواهم نمی‌دانم

امید روشنایی گرچه در این تیرگی‌ها نیست

من اینجا باز در این دشت خشک تشنه می‌مانم

من اینجا روزی خر از دل این خاک با دست تهی گلبرگ می‌افشانم

من اینجا روزی آخر از سپید کوه چون خورشید سرود فتح می‌خوانم

و می‌دانم که روزی باز خواهم گشت.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
COVER پست مهدی صادق پور

داستان موفقیت استارت‌آپ 1stQuest

بقا؛ راز موفقیت در کسب وکار

مهدی صادق پور، مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه

ورود توریست به ایران همیشه سخت بوده و چالش‌های زیادی داشته و کار صنعت گردشگری در دو سال گذشته از همیشه سخت‌تر شد. اتفاقات و بحران‌های سال 98 هر کدام برای وارد کردن شوک بزرگ به فضای گردشگری ایران کافی بود. به طور مثال کرونا که آخرین مورد بوده و تا همین الان هم باقی مانده است. اپیدمی کرونا بزرگترین بحران‌ها را در حوزه گردشگری داشته و کسب‌وکارهای این حوزه را تا مرز تعطیلی رساند. اما بعضی از کسب‌وکارهای گردشگری مانند استارتاپ فرست کوئست (1stQuest) کارشان را متوقف نکرده و سعی داشته‌اند با هر سختی تیمشان را حفظ کنند.

مهدی صادق پور؛ مدیرعامل فرست کوئست، تصمیم گرفت حالا که خبری از مسافرت نیست، مشغول فعالیت‌هایی شود. یک خط جدید در کسب‌وکار راه‌اندازی کرده و به جای مسافران، به هتل‌ها و مراکز گردشگری خدمات ارائه دهند. مهدی صادق پور فارغ‌التحصیل MBA از دانشگاه شریف است. علاقه مهدی صادق پور به حوزه گردشگری زمانی شکل گرفت که گردشگر خارجی عکس‌های از ایران در فیس‌بوک منتشر کرد. نکته جالب توجه این بود که بیشتر افرادی که عکس‌های ایران را دیده بودند نمی‌دانستند ایران کجای جهان است. مهدی صادق پور و دو نفر از دوستانش تصمیم گرفتند که خلا جذب گردشگر به ایران را پر کنند و در این زمینه موفق بودند تا اینکه اپیدمی کرونا پیش آمد.

مهدی صادق پور مدیرعامل و هم‌بنیانگذار فرست کوئست در رویداد اول چامه از چالش‌ها گفت. سختی‌ها و چالش‌هایی که باعث نشدند که کار فرست کوئست 1stQuest تمام شود.

تایم لاین مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
پاسخ دادن به تغییر
تی رکس از قوی‌ترین و بزرگترین جانورهایی که کره زمین به خود دیده، 60 میلیون سال پیش منقرض شد. سوسک‌ 300 میلیون سال است که روی زمین جولان داده و هنوز منقرض نشده است. نه تنها منقرض نشده بلکه به یکسری قابلیت جدید رسیده‌ که نسل‌های قبلی‌ نداشتند. این جانور، یک ماه بدون غذا، دو هفته بدون آب، یک هفته بدون سر زنده می ماند. سوسک این توان را دارد که چهل دقیقه بدون اکسیژن و دمایی از 60- تا 60+ درجه را تحمل می‌کنند.
چرا تیرکس با این عظمت شصت میلیون سال پیش منقرض شد؟ تیرکس نابود شده و فقط سوژه فیلم پارک ژوراسیک و ارائه من است ولی سوسک هنوز وجود دارد.
مهدی صادق پور بنیان گذار 1stQuestدر رویداد اول چامه در رابطه با تاب آوری از مثال سوسک و تیرکس استفاده کرد
داروین سی سال از عمرش را صرف پاسخ‌دهی به این سوال کرد. این دانشمند هزاران گونه جانوری را بررسی کرد و به این توضیح رسید. قوی‌ترین یا باهوش‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند بلکه آنهایی که به تغییر پاسخ می‌دهند زنده می‌مانند. می‌توان ادعا کرد بقا در زندگی جانور مهم‌ترین موفقیت است. بزرگترین جثه را داشتن، باهوش ترین بودن، راس هرم غذایی بودن؛ هیچکدام مهم‌ترین موفقیت جانور نیست. هر کاری که یک جانور در طول حیاتش می‌کند در راستای بقای خودش و ادامه نسلش است.
بقا موفقیت است!
می‌خواهم ادعا بکنم؛ در دنیای کسب‌وکار، بقا موفقیت بزرگی است. اگر نگوییم بزرگترین موفقیت، موفقیت بسیار بزرگی است. صِرف زنده ماندن یک کسب و کار باعث شناخت مسیر موفقیت و رشد می‌شود. بقا فرصت می‌دهد که پاسخ این سوالات را پیدا کنید؛ مشتری واقعی من کیست؟ محصول چه باشد؟ زمانی که کسب و کاری به یک تغییر بزرگ پاسخ می‌دهد قوی‌تر می‌شود. مثل آن سوسک دارای یک ویژگی جدید می‌شود. اینطور نبوده که سوسک بگوید، هم نسل‌های من مدتی بدون سر زندگی کنیم، این ویژگی پاسخ به یک تغییر بوده است. کسب‌وکارها هم دقیقا به همین شکل عمل می‌کنند. وقتی یک مغازه کوچک 10-20 سال باز است، بدانید کارش را درست انجام می‌دهد. صرف زنده ماندن موفقیت بزرگی است، چون توانسته به خیلی تغییرات پاسخ داده و خیلی کارها انجام دهد.
بقای جانوران صرفا پاسخگویی به تغییر بوده و کافی است و آنها را به تکامل می‌رساند.
این فرمولی است که من برای بقای یک کسب و کار می‌دهم. البته با صرف‌نظر سواد پایه‌ای مالی که لازمه هر کسب و کاری است.
در دنیای کسب‌وکار پاسخگویی به تغییر یعنی چه؟
دو کیس معروف را بررسی‌ کنیم:
اینتل (Intel) به چه چیزی معروف است؟ CPU. سال 1980 اینتل بزرگترین تولید کننده رَم RAM دنیا بود نه CPU، الان حتی RAM تولید نمی‌کند. متوجه شدند ژاپنی‌ها به تکنولوژی رسیده‌اند که رم را بسیار ارزان‌تر و باکیفیت‌تر از اینتل تولید می‌کنند. اینتل در یک تغییر بزرگ و پاسخ به این چرخش، کسب و کارش را از تولید رم به تولید CPU تغییر داد. با این چرخش نه تنها زنده ماند، بلکه الان بزرگ‌ترین تولیدکننده CPU دنیا است.
یک مثال خیلی معروف از عدم پاسخگویی به تغییر نوکیا است. تا یک دهه پیش گوشی اکثر ما نوکیا بود. از 1100 گرفته تا 6600 حتی در گوشی‌های هوشمند نوکیا با سیمبین (Symbian) سهامدار اصلی بازار بود. سال 2007 نوکیا بالای پنجاه درصد سهم بازار گوشی‌ را داشت. سال 2011 اندروید و IOS وارد می‌شوند. معروف است که مدیران میانی نوکیا در جلسه به مدیرهای ارشد می‌گفتند که این‌ها را جدی بگیرید. مدیران رده بالا اعلام می‌کردند که سیمبین (Symbian) در مسیر درستی است. به راحتی ظرف شش سال نوکیا با آن عظمت ورشکست شد و مایکروسافت به قیمت خیلی پایینی آن را خرید.
پاسخگویی به تغییر یعنی چشم‌مان باز باشد و برای هر تغییری یک اقدامی انجام دهیم.
جنس تاب‌آوری از چیست؟
تاب‌آوری یا بردباری یعنی چی؟
تاب‌آوری یعنی لیورپول 2005 در فینال جام باشگاه‌های اروپا که تا دقیقه هفتاد سه هیچ از میلان عقب بود. چه چیزی در یک تیم، شخص، شرکت و کشور است که باعث می‌شود بجنگد. در حالی که سه هیچ عقب است کم نمی‌آورد. لیورپول دقیقه نود گل سوم را زد؛ مساوی شدند و در پنالتی بازی را برد. مسابقه‌ای که در خاطر فوتبال دوستان می‌ماند.
تاب‌آوری یعنی آلمان، کشوری که پایتختش را در جنگ جهانی دوم با خاک یکسان می‌کنند. آلمان بلند شده و چهل سال بعد یکی از بزرگ‌ترین اقتصادهای دنیا می‌شود.
تاب‌آوری این روحیه است که اگر یکی به من بزنید دو تا می‌زنم. بردباری چیزی از جنس یک آتش درون است. تاب‌آوری یعنی کارآفرین ایرانی، کارآفرینی که هر روز با تحریم، بوروکراسی و اقتصاد بد سر و کله می‌زند اما سرش بالاست و پر امید ادامه می‌دهد. تاب‌آوری از جنس شور است چیزی از جنس آتش درون و کم نیاوردن که نمی‌شود فرموله‌اش کرد.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
چرخش اساسی
من، مینا و علی بهمن 93؛ آپریل 2015 فرست کوئست را راه انداختیم. با این ماموریت که پلی برای سفر به ایران باشیم و جای خالی نبود سرویس‌های بزرگی مثل بوکینگ دات کام و اکسپدیا را برای سفر به ایران پر کنیم و موفق بودیم. امروز فرست کوئست رهبر بازار آنلاین گردشگری ورودی ایران است. ما تا الان از طریق فضای اینترنت بیش از 30‌هزار گردشگر به ایران آوردیم. مسیر خیلی خوبی را طی می‌کردیم تا زمانی‌که کرونا آمد.
اینطور نیست که ما یک شب به موفقیت رسیده باشیم. زمان شروع مدل بازاریابی ما، ارائه تور بود. ما طراحی تور، بازاریابی تا اجرا را انجام می‌دادیم. بعد از شش ماه فهمیدیم که این مدل‌ بیزینسی، مقیاس پذیر نیست، با این مدل نمی‌توانیم به تعداد زیادی گردشگر برسیم. به اصطلاح دنیای استارت‌آپ‌ها پیوت (Pivot) یا چرخش کردیم. کسب و کار را از یک مجری تور به یک پلتفرم تور تغییر دادیم. بازاری برای تورهای داخل کشور شده و با آژانس‌های ورودی مطرح قرارداد بستیم. رشد صعودی بود اما می‌دانستیم هنوز به آن چیزی که باید برسیم نرسیدیم.
تقریبا سیزده ماه بعد از شروع، چرخش اساسی را انجام دادیم. متوجه شدیم که گردشگری که اهل اینترنت است، عمدتا از لحاظ سنی در رنج 25 تا 40 سال قرار می‌گیرد. در صورتی که این نسل هزاره میلنیال‌ها (Millennials) اهل تور نبودند. این نسل عادت دارند که برنامه سفر دست خودشان باشد و از تور گروهی استقبال نمی‌کنند. تغییر را انجام داده و یک آژانس آنلاین شدیم. از آن موقع رشد شروع شد و 150 درصد نسبت به سال گذشته رشد کردیم.
یک شبه فلج شدیم!
شما با آژانس‌های آنلاین ایرانی مثل علی‌بابا و اسنپ آشنایید. وقتی به مرحله پرداخت می‌رسید به درگاه پرداخت رفته و مبلغ را پرداخت می‌کنید. شاید خنده‌دار به نظر برسد که ما در دو سال اول بیزینس درگاه پرداخت ارزی نداشتیم. وقتی مشتری به صفحه پرداخت می‌رسید می‌گفتیم برو به حساب فلان تاجر در ایتالیا حواله کن. کار خنده دار و مسخره‌ای که باعث ریزش زیادی می‌شد. به خاطر تحریم‌های بیزینس ایرانی به ما درگاه پرداخت نمی‌دادند. تصمیم گرفتیم که هر طور شده این مشکل را حل کنیم.
سه ماه تمام به بیش از 100 ارائه دهنده درگاه پرداخت در سراسر دنیا ایمیل زده و تماس گرفتیم. بالاخره با هزار زحمت ژانویه 2017، دی 95 از یک مرکز در کاستاریکا درگاه گرفتیم. فروش به شدت زیاد شد. فروش سه ماه اول سال 2017 ما؛ به اندازه کل سال 2016 شد. اینقدر این عامل تاثیر گذار بود که گفتیم جهانی می‌شویم. ناگهان 27 اسفند 94 ایمیلی از این مرکز به ما رسید که فردا حساب بسته و پول‌ها بلوکه می‌شود، باید اقدامات قانونی انجام دهید که شاید پول‌ها آزاد شوند. 25هزار دلار پول که آن موقع برای ما خیلی سرمایه بود بلوکه شد. در عین حال روش دریافت پول یعنی درگاه را از دست دادیم. روش قبلی که حواله به تاجر ها بود را هم نداشتیم و یکدفعه در یک شب فلج شدیم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
بسته شدن دفتر تا رکورد
با سرمایه‌ای که داشتیم و مبلغ زیادی قرض، بدهی تامین‌کننده‌ها، هتل‌ها و… را دادیم. ما توانستیم دفتر را تا خرداد 96 باز نگه داریم و خردادماه دفتر بسته شد. جدا از اینکه سرمایه‌ تمام شده بود، ادامه دادن توجیهی نداشت. تیم، دفتر و هر چیزی که داشتیم از دست رفت بدون اینکه یک ریال سرمایه داشته باشیم. 10ماه تمام در خانه فعالیت می‌کردیم. 10ماهی که هر شب با این فکرها می‌خوابیدم که اصلا چه کسی گفته کارآفرین شوی؟ کارمندی می‌کردی بهتر بود استرس هم نداشتی. 10ماه تمام هر روز صبح که بیدار می‌شدم به خودم می‌گفتم ساکت شو و ادامه بده. خودم را از تخت بیرون می‌کشیدم که کاری کنم. یک تلاش برای آزادسازی پول‌ها، یک تغییر در محصول، یک اقدام برای گرفتن درگاه جدید.
حوالی اسفند سال 96 توانستیم بخشی از پول‌ها را آزاد کنیم. توانستیم شرکتی در استونی ثبت کرده و دوباره افزایش سرمایه دهیم. اردیبهشت 97 تیمی قوی‌تر تشکیل داده و شروع کردیم. ما سعی کردیم زنده بمانیم و یک مرحله به تکامل رسیدیم. حالا ما جلوی تحریم‌ها مقاوم بودیم. یک ویژگی جدید در فرست کوئست ایجاد شد. در عین حال این 10ماه به ما فرصت داد که متوجه اشتباهات شویم.
از اردیبهشت 97 تا مهر 98، هر ماه میانگین بیست و پنج درصد رشد کردیم که رکورد بالایی است. سال 2019 به 800 هزار یورو فروشی رسیدیم که خوابش را هم نمی‌دیدیم.
کار روزگار با ما تمام نشده
همه چیز خوب و عالی است، هواپیمای ما بالا می‌رود. اما کار روزگار با ما تمام نشده، کار ما هم با روزگار تمام نشده است. از آبان 98 یکسری اتفاقات عجیب شروع شد که روی گردشگری ایران تاثیر گذاشت. ماجرای قیمت سوخت، قطعی اینترنت، تنش بین ایران و آمریکا، ترور سردار، هواپیمای اوکراینی، همه باعث شد، ایران از منظر یک گردشگر خارجی امنیت کافی برای سفر را نداشته و مقصد جذابی برایش نباشد. یک دو راهی پیش روی ماست؛ می‌توانیم غر بزنیم، بگوییم ای بابا چرا ما؟ ما که یک بار از این مسیر رد شدیم چرا دوباره این اتفاقات برای ما افتاد؟ یا اینکه بگوییم روزگار بچرخ تا بچرخیم، بگوییم حالا که روزگار چرخیده، ما هم می‌چرخیم.
ما مسیر دوم را انتخاب کردیم.
حالا که ایران به عنوان یک مقصد، در دید گردشگر جهانی امنیت کافی را ندارد، عمان را به عنوان مقصد جدید انتخاب کنیم. کارهای قانونی و توسعه بازار را انجام دادیم، عمان اضافه و فروش شروع شد. دیدیم که چقدر عددهای فروش بالاست، هتل‌ها کیفیت خوبی دارند و گردشگر خوب جذب می‌شود. شروع ‌کردیم به گسترش بازار که اینبار روزگار یک کارت سنگین‌تر رو کرد، کرونا. در واقع گفت حالا که شما مقصد را عوض می‌کنید من سفرها را از مبدا می‌بندم.
مهدی صادق پور در رویداد اول چامه
قمار عاشقانه
تا اینجا من و تیم را شناختید که قرار نیست کم بیاوریم. گردشگری را کنار گذاشتیم چون هیچ جای دنیا نمی‌توان سفر کرد. اما یک چیزهایی بلدیم، ما برای استارت آپ خودمان توسعه محصول انجام دادیم، وب‌سایت و اپلیکیشن ساختیم، UI،UX و بازاریابی دیجیتال بلدیم. ما می‌توانیم یک آژانس تجارت الکترونیک شده و خدمات به مشتری‌های خارجی ارائه دهیم. با تمرکز روی بخش گردشگری؛ یعنی مهارت‌هایی که بلدیم را به هتل‌ها و آژانس‌های خارجی عرضه کنیم. چهار ماهی که ارائه خدمات را شروع کردیم یعنی از اسفند 98 تا همین خرداد 99 فروش‌مان صفر بود.
در کار جدید و گردشگری‌ صفر مطلق بودیم اما کم نیاوردیم. این قمار عاشقانه است. قمار است چون ریسک خیلی بزرگی است. در حالی که ما سرمایه کافی نداریم و باید متکی به درآمدمان باشیم این ریسک را کردیم. عاشقانه است چون فراتر از کسب درآمد است. بالاخره تیر 99 در سه هفته توانستیم به بیست و خرده‌ای هزار یورو درآمد برسیم. هنوز با عددی که در گردشگری تجربه‌اش کردیم فاصله دارد اما ناامید نیستیم.
یکبار دیگر فرمول موفقیت را در داستان ما ببینید. ما برای زنده ماندن کار متفاوتی کردیم. یک راه درآمدی جدید به کسب و کار ما اضافه شد که توانایی درآمدزایی آن کمتر از گردشگری نیست.
من ترجیح می‌دهم به جای دایناسور سوسک باشم. اگر دایناسور آن هم بهترینش یعنی تیرکس باشید انتهای ماجرا در ارائه من جا دارید. اما اگر سوسک باشید هنوز زنده هستید و تکامل پیدا کرده‌اید.
مولانا با یک دوبیتی بسیار زیبا مطالب را گفته است:

همه غوطه‌ها بخوردی همه کارها بکردی

منشین ز پا یک دم که بماند کار دیگر

این همان تاب‌آوری است یعنی کم نیاورن.

خنک آن قماربازی که بباخت آنچه بودش

بنماند هیچش اما هوس قمار دیگر

این همان قمار عاشقانه‌ای است که البته مقصود حضرت مولانا خیلی عرفانی‌تر از این حرف‌ها بوده اما کاملا در دنیای کسب و کار صدق می‌کند.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
کاور محمدرضا آقایا باسلام از شروع تا چالش‌های کرونا

داستان موفقیت استارت‌آپ باسلام

باسلام از شروع تا چالش‌های کرونا

وقتی به بازار فکر می‌کنیم، بازارهای قدیمی و جذاب شهری به ذهنمان می‌آید. وقتی مشکلاتی مثل کمبود وقت، راه دور و کرونا باشد و واقعا قصد خرید داشته باشیم، راهی بازارهای مجازی می‌شویم. اما این بازارهای مجازی هم، مشکلات را حل نمی‌کنند. امروزه اپلیکیشن‌های خرید و فروش مجازی آنقدر گسترده شده‌اند که مشتری ساعت‌های زیادی برای پیدا کردن کالای مورد نظر صرف می‌کند و کالای فروشندگان خرد هم در این هزارتوی بزرگ مخفی می‌ماند. برای همین دست کمی از بازارهای فیزیکی ندارند.

محمدرضا آقایا تحصیل کرده فلسفه هنر از دانشگاه ادیان و مذاهب قم است. آقایا در آستانه عضویت در هیئت علمی بود که تصمیم گرفت از دانشگاه استعفا دهد و به فکر راه‌اندازی پلتفرمی برای خرید و فروش محصولات آموزشی و کتاب می‌افتد. عدم رونق این بازار باعث شد که آنها سراغ بازار بومی بروند. روزهای ابتدایی کار به سراغ فروشندگان بومی و محلی رفته و پیشنهاد فروش محصولات در باسلام را به آن‌ها می‌داد. کسب اعتماد این فروشندگان آن هم در روزهای ابتدایی که باسلام هنوز برند مطرحی نبود کار سختی بود. اما آقایا و تیمش پا پس نکشیده و ادامه دادند و امروز، باسلام پلتفرم جامعی برای خرید و فروش محصولات بومی به گستره ایران است.

محمدرضا آقایا مدیر کسب و کار باسلام در اولین رویداد چامه از چالش‌های مسیرش گفت. چالش‌هایی که با کرونا افزایش پیدا کرد اما بازار اجتماعی آنلاین گسترده‌تر شد.

توزیع شدگی
در باسلام موضوعی را به خصوص در دوران کرونا تجربه کردیم که نامش را «توزیع شدگی» گذاشتیم. در شروع کار درک خوبی از بیزینس مدل یا مدل کسب‌وکاری نداشتیم و نمیدانستیم که مدل کسب‌وکاری ما چگونه است. چطور اسکیل می‌کند و در یک بحران مانند کرونا خودش را تطبیق می‌دهد. اعتراف می‌کنم که در شروع کار، درکی که الان نسبت به این کانسپت (حوزه) داریم را نداشتیم. باسلام بازار اجتماعی آنلاینی است که در آن افراد شروع به خرید و فروش، چت و گفتگو و چانه‌زنی می‌کنند.
یکی از اتفاقاتی که در باسلام رخ می‌دهد این است که آدم‌ها داستانشان را می‌گویند. از محیط و اقلیم‌شان گفتگو می‌کنند و احیانا اگر از روستایی هستند، عکس حیوانات محلی مختص به منطقه را هم می‌گذارند. در حال حاضر بیش از 36 هزار کسب و کار در باسلام وجود دارند که داستان خودشان را روایت می‌کنند. مثلا آقای عربلو با یکی از دوستان‌ از ابهر زنجان در باغ‌ پدری فعالیت می‌کنند. ضایعاتی که در باغ‌ها به وجود می‌آیند را به میوه خشک تبدیل کرده و به فروش می‌رسانند و حالا در منطقه خوش آب‌ و هوایی در تهران کسب و کارشان را رونق می‌دهند. خانم اقبالی و دوستان در دُرچه اصفهان کسب‌وکاری در حوزه صنایع دستی راه‌اندازی کرده‌اند که گیوه‌های قدیمی را با طرح‌های جدیدتر به بازار عرضه می‌کنند. این تیم در ابتدای کار کارگاهی هم نداشته و به صورت دستی کار را جلو می‌بردند.
جریان‌سازی در باسلام
در باسلام افراد صرفا خریدار و فروشنده نیستند و جریان‌سازی می‌کنند. در این پلتفرم سیستم هشتگ‌گذاری راه‌اندازی شده که اشخاص می‌توانند تِرند (روند) درست کنند. به طور مثال یکی از مشتری‌های قدیمی ما هشتگی ایجاد کرد و جریانی در مورد بسته‌بندی راه انداخت. این غرفه‌دار اعلام کرد از غرفه‌هایی که بسته‌بندی آنها با محیط زیست سازگار نیست خریدی نمی‎‌کند. در نتیجه کسب‌وکارهایی شکل گرفتند که کارشان عرضه بسته‌بندی حافظ محیط زیست بود. غرفه‌هایی هم محصولاتشان را در زنبیل و چیزهای مختلف ارائه کردند.
به مرور زمان بیزینس‌هایی شکل گرفت که به بیزینس‌های دیگر خدمت عرضه می‌کردند. به طور مثال خانم خسروی با تسلط به ادبیات فارسی و ویرایش و نگارش متوجه شدند که یکی از مواردی که به فروش کسب و کارها کمک می‌کند، محتوای مناسب است. شروع به عرضه خدمات تولید محتوا برای غرفه‌ها کردند. در حال حاضر ما صدها بیزینس داریم که به همین مدل به سایر کسب‌وکارها خدمت ارائه می‌کنند.
کسب‌وکارهای جدید
یکسری کسب و کارها در باسلام شکل گرفتند که شاید ما امروز اصلا آنها را کسب و کار ندانیم. آقایی در چابهار صدف جمع‌آوری می‌کنند و بعضی از این صدف‌ها را تغییر شکل داده و در غرفه ارائه می‌کنند. خانمی از تهران این صدف‌ها را خریداری کرده و به تابلویی که قبلا طراحی کرده می‌چسباند. شاید نتوان به اینها گفت کسب و کار اما روزانه این ایده‌ها در باسلام بروز پیدا می‌کند.
کانسپت (concept) یا طرح اصلی باسلام و منطقش یک همچین شیر تو شیری است. هیچ نقطه مرکزی ندارد و تمرکز روی قسمت خاص ندارد. هر کسی از هر طریقی می‌تواند وارد باسلام شود؛ به عنوان خریدار، به عنوان غرفه‌دار حتی اگر هنوز هیچ ایده‌ای ندارد. در این جریانی که افراد داستان‌ها و اتفاقات واقعی‌شان را بیان می‌کنند، فرد شروع به چرخ زدن می‌کند و نقطه عطف خودش را پیدا می‌کند.
با سلام عقب است!
مفهوم توزیع شدگی چیزی است که ما هر روز با آن روبرو می‌شویم. تیم باسلام در پلتفرم از آدم‌هایی که در آن فعالیت می‌کنند عقب است. در واقع خودمان هم نمی‌دانیم که باسلام به چه سمتی می‌رود. بعضی اوقات صبح‌ که از خواب بیدار شده متوجه می‌شویم که اتفاق جدیدی رخ داده یا محصولی که اصلا تصور فروشش را نداشتیم فروخته شده است. به طور مثال میگو از جنوب به شهرهای مختلف ارسال می‌شود. ما از کجا می‌فهمیم؟ از اینکه در باسلام ترند شده است. جریان رشد پلتفرم وابسته به عملیات نیست بلکه وابسته به ارتباط‌های انسانی است.
چه زمانی اسکیل شد؟
صادقانه بگویم ما در شروع، تخیلی نسبت به اینکه به این زودی اتفاقات افتاده و هماهنگ می‌شوند را نداشتیم. ما به این اتفاق توزیع شدگی می‌گوییم. کانسپت (concept) یا طرح اصلی این جریانات، بلا‌تشبیه مانند اربعین است. ما اصلا نفهمیدیم کی اسکیل شد؟ چه اتفاقاتی رقم می‌خورد؟
نکته جالب اینجاست که تقریبا نقش دولت در آن هیچ است یا خیلی پایین است. کل این جریان توسط آدم‌ها رقم می‌خورد. مدل‌های سازماندهی و تمرکزگرایی نیست؛ آدم‌ها خودشان را پیدا می‌کنند و هماهنگ می‌شوند. ما زمانی براساس رود مپ(Road Map) یا نقشه راه، باسلام را توسعه می‌دادیم و جلو می‌رفتیم. از اینجا به بعد لزوما اعتماد زیادی به ایده‌های خودمان در توسعه‌های آینده نداریم.
آدم‌هایی که در باسلام هستند به ما یاد می‌دهند که چکار کنیم. ما باید وقت بیشتری برای مشاهده این پترن (Pattern) یا الگوی شکل گرفته بین افراد، بگذاریم. به طور مثال الگوهای اعتمادی بین افراد، الگوهای خرید و فروش و… چگونه شکل می‌گیرند.
راه‌اندازی چت
ما زمانی تردید داشتیم که چت را در باسلام راه اندازی کنیم یا خیر؟ درآمد باسلام از کارمزد است، یعنی با خرید و فروش درصدی به باسلام می‌رسد. چت می‌توانست راهی برای دور زدن ما باشد. دو مورد به ما قدرت داد که تصمیم بگیریم چت را فعال کنیم:

1.اعتماد کردن به کامیونیتی (community) یا ارتباطات

اعتمادهای سنگینی در این پلتفرم ساخته می‌شود و ما باید این اعتماد را به صورت رادیکالی افزایش دهیم. غرفه‌دار بدون دریافت پول محصول را ارسال می‌کند و با اعلام رضایت مشتری مبلغ را دریافت می‌کند. ما به جای بی‌اعتمادی؛ اعتماد را استراتژی اول قرار دهیم.

2. مشاهده رفتار در پلتفرم نشان می‌داد که چت نیاز است.

بالاخره کسب‌وکاری که جدید راه‌اندازی شده، برندی و هویتی ندارد، بدون گفتگو اعتماد و خرید سخت شکل می‌گیرد.
چت را راه اندازی کرده و ترکیدیم. به خاطر اینکه دقیقا همان نیازی بود که لازم داشتیم. چت خیلی در رود مپ(Road Map) یا نقشه راه ما جایی نداشت. چت باعث شد که قسمت‌هایی که قبلا شانس فروش کمتری داشتند، به واسطه ترند شدن بالا آمده و فروش بیشتری را تجربه کنند. مثلا جواهرات و لباس‌هایی که خاص دوخته می‌شوند به فروش خوبی برسند.
شهرهای فعال
اکنون باسلام در 898 نقطه شهری فعال است. هر کدام از این شهرها یک سری توابع روستایی دارند. ما دقیقا متوجه نشدیم که این 898 شهر چه زمانی شکل گرفتند. اینها چطور کالاهایشان را ارسال می‌کنند. لجستیک باسلام، شبیه آمازون با سیستم‌های خفن، رباتیک و انبارهای عجیب و غریب نیست. ما هیچ کدام از این چیزها را نداریم. مراکزی وجود دارد که محصولات را از غرفه‌ها گرفته و به مشتری می‌رسانند، ولی باز هم ما نقشی نداریم.
اگر تحریم نبود و درگاهی وجود داشت؛ کسب‌وکارهای ایرانی خارج از کشور یا کسانی که تخصص در کار با پلتفرم ایرانی دارند، غرفه‌هایشان را راه‌انداخته بودند. به طور مثال از هرات و ترکمنستان و مناطق دیگر کالا خرید و فروش می‌شد.
محمدرضا آقایا Qoute
از کرونا تا رکورد
وقتی کرونا همه‌گیر شد اتفاقاتی در باسلام رخ داد. دفتر ما در قم است و خیلی ناجوانمردانه در مورد قم صحبت می‌کردند. من قمی نیستم و اصفهانی هستم اما شرایط روانی قم خیلی سخت بود. مثلا همه شبکه‌های اجتماعی قمی‌ها را مسخره می‌کردند و فروش غرفه‌های قم افت کرد. چند نفری از اقوام کارکنان فوت کردند، فشار روانی خیلی سنگین‌تر شد. به اجبار دفتر را تعطیل کردیم.
اتفاق جالب دیگر این بود که تعطیلی هر استانی با استاندار بود. به طور مثال خریدار تماس می‌گرفت که ما محصولی را سفارش داده‌ایم اما پست تعطیل شده و محصول نرسیده است. درحالیکه استان فروشنده تعطیل نبود و محصول ارسال شده بود. اختلال‌های عجیب و غریبی پیش می‌آمد در حالی که ما مجبور شده بودیم دفتر را تعطیل کنیم. خیلی‌ها تماس می‌گرفتند که فشار روی کسب و کارها است چکار می‌توانید بکنید؟ ما از 15 اسفند تا 15 فروردین به دلیل اوج کاری فروشنده‌ها کارمزد را رایگان کردیم. ترافیک در حال رشد بود که باعث فشار روی پلتفرم شد.
چالش‌هایی که در این زمان برای باسلام ایجاد شد:

  1. در تعطیلی باید منابع سرورها را افزایش می‌دادیم.
  2. به خاطر چالش‌های لجستیک که پیش می‌آمد مجبور به قوی‌ترکردن پشتیبانی بودیم. در کرونا هم که نمی‌شود سریع نیرو استخدام کرد دفتر هم تعطیل بود. بچه‌های مختلفی از تیم‌های دیگر به کمک ما آمدن تا فشار روی ساختار را کمتر کنیم. بعضی از تیم‌ها هم به اتفاق همسر از منزل پشتیبانی می‌کردند.
فروردین، باسلام رکورد کل فروش‌ها را زد. ما جریان رشد ماهانه چهل درصد را قبل از کرونا داشتیم. فروردین غالبا ایکامرس‌ها (e_commerce) یا تجارت الکترونیکی بازار کسادی دارند ولی ما اصلا متوجه نشدیم کی عید شد. چون داخل خانه هم بودیم آن روزها نمی‌فهمیدیم کِی شب یا صبح می‌شود مثل پریزهای برق که یک سره کار می‌کنند، ما هم یک سره شده بودیم. می‌توان
کرونا آمد و ما نیز به انتهای دوره مالی خودمان رسیدیم و باید جذب سرمایه می‌کردیم.
تغییر سیستم ارسال
تا قبل از کرونا بیشتر از هفتاد درصد حمل و نقل باسلام از طریق شرکت‌های بزرگ لجستیکی انجام می‌شد. مثلا یک غرفه‌دار در سنندج کالایش را تحویل شرکت پست داده و محصول برای سایر شهرها ارسال می‌شد. اما در ایام کرونا سیستم‌های لجستیک تعطیل می‌شدند. خیلی طبیعی و بدون دخالت غرفه‌ها به شیوه‌های جایگزین روی آوردند. مشتری‌ها خریدها را از غرفه‌های نزدیک‌تر خودشان انجام دادند. البته در الگوریتم‌ها یک مقدار دستکاری کردیم به طور مثال احتمال امکان ارتباط همشهری را بیشتر کردیم.
محمدرضا آقایا عکس دوم
پیش‌بینی اندروچن
اندروچن فردی خفن در حوزه مارکت پلیس (Marketplace) یا بازارچه اینترنتی است. با شرکت اوبر همکاری داشته و بعد روی استارتاپ‌ها سرمایه گذاری کرده و دانش خوبی در این حوزه دارد. مارکت پلیس‌ها ایده‌هایی هستند که منجر به شکل‌گیری میلیون‌ها شغل شده‌اند. براساس نظر اندروچن دو ترندی که، مارکت‌پلیس‌های آینده از رویشان شکل می‌گیرند:
  1. ترندی که در آن هر کسی در هر جای دنیا، کاری راه‌اندازی ‌می‌کند که به آن علاقه دارد. نیازی نیست برای درآمد بیشتر از خانه خارج شده یا مهاجرت کند.
  2. دومی را ما در باسلام خیلی تجربه کردیم. مجوزهایی که دولت به کسب و کارها می‌دهد. خیلی از کسب‌وکارهایی که در باسلام هستند، شروع کار پول اخذ مجوزها را ندارند. اصلا باورشان نمی‌شود که برای یک کسب و کار باید این مقدار دوره گذرانده و هزینه کنند. اگر هم بخواهند این کار را انجام دهند هم به این راحتی به مراکز دسترسی پیدا نمی‌کنند.
اما در باسلام چه اتفاقی می‌افتد؟ سیستم نمره‌دهی. اگر صد نفر از یک محصول خریده باشند نمره بالای چهار و نیم داده باشند. برای اینکه شما یک نان خانگی از کسی بگیرید این نمره قابل اعتماد نیست؟ اگر این صد تا بشود هزار تا؟ اگر بشود ده هزار تا؟ وقتی سیستم‌های نمره‌دهی اینطوری وجود داشته باشد خود مارکت پلیس‌ها یکسری لایسنس می‌دهند.
محمدرضا آقایا و تیمش پلتفرمی ایجاد کرده‌اند که کسب‌وکارهای کوچک و فروشنده‌ها می‌توانند با ایجاد غرفه، بی واسطه محصول خود را عرضه کنند. گفتگو بین خریدار و فروشنده امکانی‌ست که در آن غرفه‌دار مزیت محصولاتش را گفته و اعتماد جلب می‌کند. باسلام هفت روز ضمانت محصول دارد که خریدار رضایت و یا عدم رضایتش از محصول را اعلام می‌کند. در صورت عدم رضایت خریدار مبلغ پرداختی به وی بازگردانده می‌شود. افزایش روزانه غرفه‌ها و خریداران نشان دهنده پویایی باسلام است.

باسلام، بازار اجتماعی آنلاین بستری برای خریدوفروش محصولات و خدمات زیر است:

  1. مواد غذایی
  2. مد و پوشاک
  3. خانه و آشپزخانه
  4. صنایع دستی
  5. عطاری
  6. آرایشی و بهداشتی
  7. فرهنگی، آموزشی و سرگرمی
  8. ورزش و سفر
  9. خدمات کسب و کار
و حرف پایانی‌ام را با یک مصرع به پایان می‌رسانم که: “ما را به سخت جانی خود این گمان نبود”
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
کاور داستان موفقیت اسارت آپ میاره

داستان موفقیت استارت آپ میاره

داستان استارتاپ جان‌سخت

چرخش به عنوان فرآیندی احیاگر در مسیر گذار و رشد برخی مجموعه‌های استارت آپی اتفاق افتاده است. استارتاپ‌ها را از پرتگاه شکست و نابود شدن نجات خواهد داد. تجربه‌ای که گاها تلخ بوده و برای بنیان‌گذاران مجموعه، سختی مضاعفی را به بار می آورد. چرا که باید با تمام یا بخشی از آنچه به عنوان دستاورد اولیه به آن پایبند بوده‌اند خداحافظی کرده و یا آن را به تیغ تغییر بسپارند.

امیراحمد برکتین، بنیان‌گذار و مدیرعامل "میاره" است که در سال 94 به همراه دو دوست دیگر خود، استارتاپی پلتفرمی تحت عنوان "میاره" را راه‌اندازی کرد. میاره، پلتفرم تحویل فوری (On Demand Delivery) با استفاده از پیک موتوری است که سعی داشته تا چالش‌ها و مشکلات استخدام پیک موتوری را حل کند.

در ششمین رویداد چامه، امیر احمد برکتین از چرخش‌های "میاره" در برابر مشکلات مختلف صحبت کرد.

مسیر استارت آپ میاره
"میاره"، اولین پیک آنلاین
“میاره”، یک پلتفرم دلیوری b2b است و ماموریت اصلی آن، سرویس دادن به سوپر مارکت‌ها و رستوران‌ها است. ما بارها دچار این شائبه شده‌ایم که به الوپیک یا اسنپ مرتبط هستیم اما میاره به هیچ‌ یک از این‌ها مرتبط نیست.
رفاقتی که به کسب‌ و کار رسید
سال ۹۴، سه دوست بودیم که از دوران دبیرستان با هم آشنا بودیم. دور هم جمع شدیم، فضای جامعه و کسب‌وکارها را بررسی می‌کردیم و دوست داشتیم که کار خودمان را راه بیندازیم. در ابتدای کار، چشم‌انداز خاصی نداشتیم و حتی دغدغه‌های متفاوتی داشتیم. 6 ایده متفاوت از دکوراسیون داخلی گرفته تا راه‌اندازی یک سیستم سفارش‌گیری و دلیوری داشتیم و در حال بررسی بودیم.
مسیری که مشخص نیست
نهایتا با بررسی ایده‌ها، سال ۹۵، سراغ کار دلیوری و ارسال رفتیم. در ابتدا برای خودمان هم واضح نبود که دقیقا به چه شکل قرار است این مسیر را طی کنیم و فقط می‌دانستیم که قصد ورود به این عرصه را داریم چرا که خلا آن را در ایران احساس می‌کردیم. در آن زمان، هیچ‌ یک از پلتفرم‌هایی که امروزه می‌بینیم در این فضا فعالیت نمی‌کردند و “میاره” اولین پیک آنلاینی بود که در ایران شروع به فعالیت کرد.
بچرخ تا بچرخیم
سال ۹۵ شروع کردیم . مدام در این فضا چرخ می‌زدیم و بازارهای مختلف را تست می‌کردیم تا مسیر خودمان را پیدا کنیم. شش ماه دوم سال ۹۵ به این نتیجه رسیدیم که “میاره” را به یک سرویس دلیوری b2b تبدیل کنیم. خدمات شامل رستوران‌ها، سوپرمارکت‌ها و مراکزی می‌شد که به این نوع سرویس‌ نیاز داشتند. در این ایده متمرکز شدیم، توانستیم اعتماد دیگران را جلب کنیم و از این طریق، سال 96 جذب سرمایه کنیم.
بازار بی رقیب
سال ۹۶، سال بسیار خوبی برای ما بود. ما در بازاری فعالیت می‌کردیم که رقیب نداشتیم، رشد می‌کردیم. تقریبا تمام اهدافی که قصد داشتیم تا انتهای سال ۹۶‌ به آن‌ها برسیم، تا شهریور ماه به آن‌ها دست پیدا کردیم. علت اصلی این اتفاقات این بود که سال 95 برای ما سال یادگیری بود، آنقدر در این فضا چرخ زده بودیم و بررسی کرده بودیم تا راهش را پیدا کردیم. به طرز خوبی در مسیر پیشرفت قرار گرفتیم. توانسته بودیم سه افزایش سرمایه را با طول مذاکرات کم، تجربه کنیم.این اتفاق باعث رشد 20 برابری ما تا انتهای سال شد.
پروازی که تا سقوط رفت
میاره آماده پرواز بود که سال 96، اتفاقات مختلف همچون برجام و قیمت ارز و … پیش آمد. ما شرکتی بودیم که جذب سرمایه برای ما حیاتی بود و خرداد 97 در شرایطی قرار گرفته بودیم که یا باید به تعطیلی میاره تن می‌دادیم و یا باید به تغییر مسیر فکر می‌کردیم. ارزشی که در آن شرایط، میاره برای مشتریانش داشت این بود که دردسرهای پیک را برای آنان حل کرده بود. همینطور به دلیل پایین بودن و به صرفه بودن قیمت، استقبال خوبی از آن می‌شد. چالشی که می‌توان به آن اشاره کرد این بود که از کیفیت متوسط و رو به پایینی برخوردار بود.
چرخش اول
به این نتیجه رسیدیم که برای بقا و ادامه مسیر، باید بتوانیم درست پول در بیاوریم! برای درست پول درآوردن باید قیمت را بالا ببریم و واقعی کنیم و برای واقعی کردن قیمت نیز باید کیفیت خوب ارائه دهیم. پس تصمیم گرفتیم مسیر فعالیتمان را تغییر دهیم. این تغییر نه به این معنا که سیستم بطور کلی تغییر کند بلکه به این معنا که جنس فروش کاملا تغییر کرد. قیمت ما دو برابر شد. نتیجه دو برابر شدن قیمت این بود که در خرداد 97، تنها 20% از مشتریانمان باقی ماندند. ناامید نشدیم و استمرار به خرج دادیم. آن هم در شرایطی که وضعیت شرکت ملتهب بود و همه افراد نیز نگران بودند. برخی از افراد مستعد شرکت نیز سر دوراهی قرار گرفته بودند. نمی‌دانستند که باید در شرکت بمانند یا بروند و خودشان را نجات دهند.
سه ماه بعد، اتفاق خوبی افتاد و تمام مشتریانی که رفته بودند، برگشتند! بعد از آن شروع به پرورش و بهبود ایده خود کردیم. در انتهای سال 97، ما در مدل فروشمان به یک ثبات و وضعیت نسبی خوبی رسیدیم. سال ۹۸، در مسیر رشد قرار گرفتیم و سعی داشتیم تا همه چیز را ثابت کنیم و هر مشکلی که می‌بینیم، سریعا با یک چرخش تغییر مسیر بدهیم و مشکل پیش آمده را حل کنیم. مشکلی را سمت پیک‌هایمان دیده بودیم و به شرایطی رسیده بودیم که در 6 ماه دوم سال پیک‌هایمان، رشد خوبی نداشتند. تقریبا به نقطه‌ای رسیدیم که رفتن و ماندن آن برابر شده بود.
قصد داشتیم تغییراتی ایجاد کنیم اما به این نتیجه رسیدیم که رشد اولویت دارد و به مسیرمان ادامه دادیم. آماده بودیم تا گستره جغرافیایی‌مان را به اندازه کل تهران بزرگ کنیم و همینطور به سایر شهرستان‌ها نیز برویم.
اما از قدیم گفته‌اند: “خدا گر ز حکمت ببندد دری/ ز قدرت زند قفل محکمتری”!
کرونا آمد و ما نیز به انتهای دوره مالی خودمان رسیدیم و باید جذب سرمایه می‌کردیم.
امیر احمد برکتین در رویداد چرخش چامه
چرخش دوم
در دوران کرونا، ما هفته‌ای 70% افت می‌کردیم. ما یک بار این فضا و شکست را تجربه کرده بودیم و خیلی نگرانش نبودیم. در واقع نگران مشتری‌هایمان نبودیم و بیشتر نگران اتفاقی بود که برای پیک‌هایمان می‌افتاد. در آن دوران، پیک‌ها هیچ چاره‌ای جز خداحافظی با «میاره» نداشتند، در حالی که ما سه سال برای ساختن این ناوگان بزرگ تلاش کرده بودیم. آچار بزرگمان را برداشتیم و فهمیدیم که باید این طرف پلتفرم را هم درست کنیم. باز هم تغییر مدل دادیم. مدل‌هایی که الان میاره در بازار دلیوری پیاده می‌کنه، نمونه‌ای در بازار ایران ندارد. فقط یک سری بنچ مارک خارجی دارد که آن را نیز ما شخصی ‌سازی و محلی سازی کرده و در ایران اجرا کرده‌ایم.
چرخش (pivot) قبلی ما، به دلیل عدم جذب سرمایه بود. این بار ما فهمیده بودیم که حتی در حال تغییر بزرگ و حیاتی در سیستم نیز می‌توانیم سرمایه جذب کرده و اعتماد افراد را به خودمان جلب کنیم. در حال تغییراتی بزرگ و اساسی بودیم که توانستیم سرمایه‌ای 3 برابر هر آنچه تا امروز “میاره” جذب کرده بود را به دست آوریم. سال 99، رشد خوبی کردیم.
چالش همیشه هست!
نکته پایانی اینکه ما در ابتدای راه‌اندازی کسب‌وکار، فکر نمی‌کردیم با چالش‌هایی این چنینی و حتی این میزان چالش مواجه شویم. حتی در زمان شروع کسب‌وکار فکر نمی‌کردیم که قطعی برق و زلزله و یا حتی بیماری‌ای شبیه کرونا بیاید و بتواند چنین تاثیری بگذارد. اگر به هدف اصلی بیزینس خود مطمئن باشید، این خود عاملی برای ادامه مسیر است. داشتن هدف به شما کمک می‌کند تا ناامید نشوید و در صورت بروز مشکل، تغییر مسیر بدهید. اگر به هسته اصلی کار خود اطمینان دارید، بدانید باقی مشکلات با تصمیم‌های سخت به نتیجه خواهد رسید.
و حرف پایانی‌ام را با یک مصرع به پایان می‌رسانم که: “ما را به سخت جانی خود این گمان نبود”
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت نسیم توکل

داستان موفقیت نسیم توکل

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین

نسیم توکل از سال‌های ابتدای جوانی و در دهه هشتاد کارش را با پیشنهاد همسرش شروع کرد. نسیم توکل با ترسیم مسیر شایستگی خودش را از سایر کارمندها جدا کرد. مسیری که از قرار گرفتن در موقعیت شغلی و سازمانی شروع شد اما به مدارج بالای مدیریتی رسید. خانم نسیم توکل مدتی از دیگران دلخور بود که چرا به آن اندازه‌ای که تلاش می‌کند بازخوردی نمی‌گیرد. اما بعد از مدتی متوجه داستان موفقیت کارآفرینان دیگر شد و با خودباوری به موفقیت‌های بزرگ رسید. روحیه‌ کم نظیر نسیم توکل به کم راضی نمی‌شد و در هر موقعیتی که بود سعی داشت مجموعه را به موفقیت برساند.

شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر یک مجموعه در حوزه الکترونیک است که محصولات استراتژیک و در عین حال متنوعی را در بخش‌های مختلف صنعت و تولید کشور ارائه می‌کند. مجموعه عرش گستر در سال‌های اخیر و به خصوص از سال گذشته رشد و رونق و موفقیت چشمگیری را تجربه کرده است. موفقیتی که بیش از همه مدیون راهبری خانم توکل است.

در پنجمین رویداد چامه از تجربیات خانم نسیم توکل در پست‌های بالای مدیریتی شنیدیم. چالش‌های حضور در فضای کارآفرینی برای یک خانم و مادر و … گفته شد.

نمی‌دانستم در چه زمینه‌ای علاقه دارم!

برای دختران شهرستانی از جمله من این مدلی تعریف شده بود که دختر باید درس‌خوان باشد. درسخوانی هم یعنی باید همه درس‌ها را خوب بخواند. شأن اجتماعی هم در رشته‌های پزشکی خلاصه شده بود. مسیر یک دختر هم مسیری بود که مدرسه و معلم می‌خواست. به ما اینطوری گفته می‌شد؛ شما شاگرد تنبل هستی پس باید انسانی بخوانی، مدیریت بازرگانی را کسی می‌خواند که رشته‌های دیگر قبول نمی‌شود. در نهایت اینکه در همه زمینه‌ها خوب بودن باعث شد که من متوجه نشوم که علاقه‌م در کدام زمینه است. به من گفته شد که پزشکی بخوانم اما پزشکی با مدلی که من دوست داشتم خودم را شگفت زده کنم، خلاقیتم و اینکه نمی‌توانم روزهای یکنواختی داشته باشم بی معنا بود.

همه این عوامل باعث شدند که من زمان کنکور تلاش زیادی نکنم و استرس شدیدی بگیرم. تنها رشته‌ای که که قبول شدم زمین‌شناسی بود که زمین شناسی دانشگاه اصفهان قبول شدم. چهار سالی که دانشگاه بودم بدترین دوره زندگی من بود آن هم در رشته‌ای که هیچ علاقه‌ای نداشتیم. از طرفی هم ترس وحشتناکی از پشت کنکور نشستن داشتم و یکسال دیگر خواندن برایم شکست خیلی بزرگی بود. در نهایت تصمیم گرفتم که همین رشته را بخوانم.

دوره ما حداقل کسانی که دانشگاه اصفهان تحصیل می‌کردند، افراد خودشان را به دست سرنوشت می‌سپردند. از یک جایی به بعد دو نقطه عطف؛ کنکور و ازدواج ادامه زندگی را مشخص می‌کند. حالا که اولی را خراب کردی و رشته خوبی انتخاب نخواندی، ازدواج مسیر زندگی را رقم می‌زند.

چیدن مسیر شایستگی

من بعد از فارغ‌التحصیلی ازدواج کرده و به تهران آمدم. خیلی زود متوجه شدم آدمی نیستم که صرفا در خانه مانده و آشپزی کنم. من آدمی برونگرا، اجتماعی و خلاق هستم که این خلاقیت صرفا در آشپزی و شیرینی پزی رضایت بخش نیست. حتی اگر به زندگی زنان چند نسل قبل نگاه کنید، می‌بینید که زنان هم پا به پای مردها درآمدزایی می‌کنند. با فعالیت‌هایی مثل قالیبافی، نگهداری حیوانات و… درآمد دارند. بنابراین همسرم به من پیشنهاد داد که در قسمت جمع‌آوری منابع در شرکت فعالیت داشته باشم. در همان ابتدای مسیر که یک کارمند ساده در پایین چارت شرکت بودم به خودم گفتم که باید کارمند شایسته‌ای باشم. به هر حال دانش یا مهارتی برای شایستگی هست که من باید این مهارت و دانش را کسب کنم. من نیاز به توانمندی روحی، جسمی و از همه مهمتر یک انگیزه لازم دارم.

انگیزه من کسب درآمد نبود بلکه می‌خواستم کار با ارزشی در حرفه خودم انجام دهم. وقتی مسیر شایستگی را در کارمندی برای خودم چیدم خیلی اتفاقات برایم افتاد به این دلیل که فکرم به کار افتاد بدون اینکه دوره مدیریتی گذرانده باشم.

30 برابر شدن فروش

روی کانال‌های ارتباطی با مشتری‌ها، بهای تمام شده، کاتالوگ و وب‌سایت شرکت کار کردم. سال 83 بخش تجارت الکترونیک راه انداختم اما شکست خورد. چون خیلی مردم و جامعه اعتماد نداشتند و سایت‌های زیادی از آن استفاده نمی‌کردند. بخشی که به من سپرده شده بود فروش پایینی در حدود ماهانه پنج میلیون تومان داشت. با برنامه‌ریزی‌هایی که کردم در مدت سه ماه فروش را به 150 میلیون تومان رساندم که باعث دیده شدن من شد. از همه مهمتر خودم نسیم توکل را ببینم، اینکه چه توانمندی دارم. تمام مهارت‌ها از جمله قدرت رهبری، خلاقیت و از همه مهمتر روحیه حل مسئله کمکم کردند.

مسیر موفقیت بانوی کارآفرین
مدیریت کامل را به من سپردند!

نهایت اینکه در بخش حفاظت الکترونیک حقوقم از همه پایینتر بود و امکان رشد نبود. به من گفتند که اگر حقوق بیشتر می‌خواهی از پورسانت کسب درآمد کن. گاها پورسانت من از حقوق مدیرعامل هم بیشتر می‌شد. من دیدم که مدیر فروش بخش حفاظت الکترونیک که تلاش کمتری دارد اما توجهی بیشتری به این شخص می‌شد و مسیر شغلی بهتری دارد. با این حساب من با مدیرعامل صحبت جدی داشتم که من آخر چارت هستم و به عنوان کارمند می‌خواهم مسیر توسعه شغلی خودم را ببینم. در ذهن من بود که حتی مدیرعامل شوم اما نگفتم و مسیر را در ذهن خودم چیدم. من گفتم که مسیر را به من نشان دهید، آیا می‌توانم پله پله بالا بیایم و به جایی برسم؟

در نهایت من در شرکت ماندم و مدیریت کامل بخش الکترونیک را به من سپردند. در همان یکی دو ماه اول فهمیدم که برای کارآفرین شدن باید مدتی را کار کنم. آن چیزی که روی کاغذ وجود دارد با آن چیزی که در حین کار تجربه می‌کنی بسیار متفاوت است. برای شناخت سیستم و مدیریت باید مدتی دوره تجربی داشته باشیم. زمانی که با این هدف وارد کار شوی دید دیگه‌ای نسبت به یادگیری و تجربه به دست می‌آوری.

اتفاقات زیادی تا سال 90 افتاد. مدیریت بخش الکترونیک با من بود و در توسعه و بازار نقش داشتم و کارهای خیلی متفاوتی انجام می‌دادم. بعضا کارهای عجیب و غریب هم انجام می‌د ادم مثلا کتاب نوشته و به اسم فرد دیگری منتشر می‌کردم. در هیئت مدیره به جای اسم خودم فرد دیگری را نوشته و با ارتباطم برای این فرد رای می‌آوردم.

اولین جرقه جریان ساز زندگی‌

سال 90 سمینار بین‌المللی برای شرکت برگزار کردم. آن زمان برگزاری سمینار سخت بود و توانمندی بالایی می‌خواست. دبیر اجرایی سمینار شده و 450 نفر از مدیران ارشد کشور را دعوت کردم. افراد زیادی به سِن آمده و تندیس دریافت کردند. در سمینار بود که اولین جرقه جریان ساز زندگیم اتفاق افتاد. من انتهای سالن بودم و سمیناری را می‌دیدم که شش ماه تمام برایش وقت گذاشته بودم اما نه دیده شدم و نه کسی من را می‌شناخت. انتظار داشتم که حداقل همسرم اعلام کند که مسئول برگزاری این سمینار من بودم. همه از سالن خارج شدن و من آخرین نفر بودم و با بغض به خودم گفتم که چرا کسی من را ندید.

این اتفاقات باعث شدند که من مدتی را از افراد نزدیک به خودم دلخور باشم مبنی بر اینکه چرا قدر ارزش‌های من دانسته نمی‌شود؟ به طور مثال من جلساتی را مدیرهای بلند پایه تشکیل می‌دادم اما خودم شرکت نمی‌کردم و نمی‌دانم چرا این کار را می‌کردم.

از سال 90 به بعد من با یکسری زنان کارآفرین آشنا شدم. شروع کردم در مورد تجربه زیسته زندگی افراد تحقیق کردم و در انجمن‌های کارآفرین ارتباط گرفتم و متوجه شدم که مدل آن‌ها فرق می‌کند. یک خودباوری خاصی دارند و قرار نیست کسی این افراد را تحسین کند در صورت لزوم خودشان تحسین کننده هستند یا قرار نیست کسی قدرشناس آن‌ها باشد خودشان قدرشناس خودشان می‌باشند.

مسیر موفقیت بانوی کار آفرین

چه چیزی اجازه رشد نمی‌داد؟

مدل متفاوتی را برای من ایجاد کرد و متوجه شدم همه آن سال‌ها چیزی که عملا اجازه رشد به من نمی‌داد بحث خودباوری بود. ارتباط با آدم‌های موفق یک خودباوری و انگیزه‌ای را در من ایجاد کرد. خودباوری و انگیزه باعث شدند که من بتوانم بال به دست آورده و از یک زمانی به بعد هر چیزی که آرزویش را داشتم خودم خلق کنم.

من سه فرزند دارم که در هر دوره بارداری و بعد از آن خانه بوده و کارها را به صورت دورکاری انجام می‌دادم. همیشه دلم می‌خاست کتاب بنویسم که تاکنون هفت کتاب در حوزه بازاریابی نوشتم. یا می‌خاستم دکتری بگیرم که گرفتم هر چند بعدها فهمیدم ارزشی نداشت. الان بخواهم خودم را معرفی کنم هیچوقت کارآفرین یا دکتر نمی‌گویم چون دیگر ارزشی ندارند. سعی دارم روی عزت نفس خودم کار کنم که این یعنی من خودم را نسیم توکل معرفی کنم.

بعضی اوقات از من سوال می‌کنند که آیا در مسیر کارآفرینی مواقعی بوده که زن بودن مشکلاتی ایجاد کند؟ در بخش خصوصی ندیدم که زن بودن باعث شود که خانمی رشد و توسعه پیدا نکند. اصلا دنبال تعویض مثبت نیستم که چون زنم تسهیلات بیشتر یا … . نه اصلا و اتفاقا خودم چالش در کنار آقایان را دوست داشتم. الان وضعیتی دارم که در سازمان و ارگان‌هایی که زن ستیز هستند خیلی راحت کار کرده و مشکلی ندارم.

در زمینه مادر شدن به من می‌گویند که چطور با سه فرزند تا 9 شب حتی تعطیلات سرکار هستی؟ مدل مادر بودن من متفاوت از مدل مادر بودنی هست که تعریف می‌کنند. بچه‌های من در تربیت و رفتار کردن آزادتر هستند. من مدل تربیتی دارم نامش را مادر در نقش کوچ گذاشتم. راهنمایی می‌کنم که خودشان برنامه و فعالیت را انجام دهند. فرزندان من با اینکه 5و10 سال دارند به اندازه یک انسان بالغ استقلال دارند.

بدون مشورت با واحد حقوقی تصمیمی نمی‌گیرم!

در چند سال گذشته چند تصمیم با ریسک بالا گرفتم که شرکت را به سمت ورشکستگی پیش برد. دلیلش این بود که من قراردادهایی را امضا می‌کردم که چندین برابر بودجه شرکت بود و بخش دولتی بعد از چند سال مبالغ را به صورت خرد به ما داد. همین عامل باعث فروخته شدن ساختمان شرکت در خیابان سهروردی شد. ما این ساختمان که الان حدود چند ده میلیارد است را فروختیم و بدهی بانک را دادیم. این اتفاقات باعث شد که الان بدون مشورت با واحد حقوقی هیچ تصمیمی نمی‌گیرم.

سال 90 به بعد که شرکت رشد خوبی داشت، برنامه‌ای به نام برنامه تحول سازمانی در شرکت‌ها را پیاده کردم. برنامه تحول سازمانی برنامه‌ای است که سیستم منابع انسانی و سیستم مالی را در کل شرکت جریان می‌دهد. راه‌اندازی این‌ طرح در صحبت راحت اما پیاده سازی و اجرا سخت است. پیاده سازی و اجرای سیستم مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی باعث رشد مضاعفی شد. همه شرکت‌ها چشم‌اندازی را به دیوار می‌چسبانند. اما ما به چشم انداز شرکت پایبندیم و برایش استراتژی تعیین می‌کنیم. حتی ممکن است که چشم انداز سه ماهه عوض شود.

سال 99 نزدیک به چهار برابر سال‌های پیش فروش رشد پیدا کرد. دلیل رشد چهار برابری همان چشم‌انداز و استراتژی و برنامه تحول سازمانی بود. شرکت آنقدر رشد کرد که کل کسب و کارهای دیگر را بستیم و الان فقط روی الکترونیک تمرکز داریم. من الان رییس هیئت مدیره شرکت عرش گستر و مدیرعامل شرکت قطعه آزمون الکترونیک رسانا هستم. شرکت عرش گستر سیستم‌های الکترونیک را برای بقیه تولید کنندگان تولید می‌کند. فعالیت شرکت از بخش طراحی تا تامین و تولید است. محصول نهایی با تولیدکننده است و ما قطعه‌ای را ارائه می‌کنیم که در محصولش به کار ببرد.

داستان موفقیت بانوی کارآفرین
چه شریکی بهتر از همسر

خیلی اذیت می‌شدم وقتی که بیان می‌کردند؛ مسیر توسعه‌ خیلی راحتی داشتی چون در شرکت خانوادگی کار می‌کردی. به تو فرصت داده شد. چه زحمتی کشیدی؟ این خیلی آزار دهنده بود چون من می‌دانستم که چه کارهایی کردم. همسرم با تمام تلاشی که کرد و فرصتی که به من داد بیشتر یک مهندس است و بخش زیادی از کار شبکه‌سازی و توسعه کسب‌وکار را من انجام دادم.

یک برهه زمانی جدا شدم که به خودم و دیگران ثابت کنم، توان مدیریت و ایجاد شرکت جدید را دارم. شرکت با اینکه موفق بود اما متوجه شدم که امتیاز خوبی را از خودم گرفتم. یک خانم با سه فرزند شریکی بهتر از همسرش نمی‌تواند داشته باشد. خب من هر شرکت دیگری هم بروم باید شریک داشته باشم و یکی از شرکا می‌تواند همسر باشد. برای یک زن شریک دلسوزتری از همسر، پدر و برادر وجود ندارد. بنابراین برگشتم که مسیر توسعه شرکت را با همدیگر پیش ببریم.

نکات مهمی در دل این داستان گفته شد به طور مثال تصمیم گرفتم که سرنوشتم را خودم بسازم. سعی کردم که در کاری که انجام می‌دهم شایسته باشم و این خیلی به من کمک کرد. بخش توسعه، شبکه سازی و ارتباطات برای من بزرگترین درس را دارد. در کنار هر کار و مهارتی که یاد بگیرم شبکه سازی و ارتباطات با افراد موفق و کارآفرین‌ها را رها نمی‌کنم. مسیر توسعه کسب و کار در ایران را این شبکه سازی به من یاد می‌دهد.

نهایت امر اینکه سرنوشت خودتان را خودتان بسازید.
شرکت تجارت الکترونیک عرش گستر سال 79 با هدف ارائه خدمات دانش محور به شرکت‌های حوزه الکترونیک تاسیس شد. خدماتی که این شرکت عرضه می‌کند: خدمات فنی مهندسی، طراحی و مهندسی معکوس و تحقیق و توسعه و نمونه سازی ، تامین بردهای مدار چاپی و قطعات الکترونیک، آزمون ، غربالگری قطعات الکترونیک، مونتاژ و مدیریت پروژه های تولید از صفر تا صد می باشد.
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

داستان موفقیت استارتاپ آریامدتور

از طراحی سایت تا بزرگترین پلتفرم گردشگری سلامت

تاریخ محمد نصری و آریا مدتور از سال 95 شروع می‌شود. زمانی که محمد نصری و دوستانش بعد از چند سال کار کردن و کسب تجربه در فضای مارکتینگ و دیجیتال تصمیم گرفتند که کسب و کار آنلاین خودشان را راه اندازی کنند.

آریا مدتور پلتفرمی‌ در حوزه گردشگری سلامت است که از تمام نقاط جهان گردشگر سلامت جذب می‌کند. بیمارانی که از بین تمام کشور های جهان، ایران و پزشکان ایرانی را برای درمان خودشان انتخاب می‌کنند. شرکت گردشگری سلامت آریا با هدف جذب افرادی که خدمات پزشکی می‌خواهند به وجود آمد که باعث ارزآوری و شناخت ایران می‌شود. آریا مدتور تا امروز راه پر فراز و نشیبی را طی کرده است که از سال 98 سختی‌های این کسب و کار بیشتر شد. اتفاقاتی که با پاندمی کرونا به اوج رسید اما آریا مدتور را متوقف نکرد.

در پنجمین رویداد چامه، محمد نصری از سرگذشت مجموعه‌ آریا مدتور گفت. از روزهایی که شرکت گردشگری سلامت آریا یک کسب‌وکار نوپا بود تا مقطعی که این مجموعه به مرحله توسعه و اسکیل‌آپ رسید.


درخواست عجیب

موضوع به سال های ابتدایی دانشجویی ما بر می‌گردد. خیلی زود وارد فضای بازارکار شده و شروع کار ما طراحی سایت و اپلیکیشن در پلتفرم‌های مختلف بود. در قالب فریلنسری برای گروه‌ها کار توسعه نرم‌افزاری و راه اندازی سایت انجام می‌دادیم. مدتی به این شکل گذشت تا اینکه شرکتی ایجاد کردیم. به صورت ناخواسته بیشتر پروژه‌های اجرایی ما در حوزه سلامت و درمان بود. بعد از مدتی متوجه شدیم که تعداد زیادی سایت پزشکی راه اندازی کرده‌ایم و شبکه‌ی گسترده‌ای از پزشک‌ها برای ما شکل گرفته است.

به همین شکل کار ما ادامه داشت تا اینکه یکی از پزشک‌ها از ما درخواست سایت سه زبانه کرد. انگلیسی، روسی و عربی. یکی از فعالیت‌های دیگر ما مشاوره دیجیتال مارکتینگ بود پیشنهاد دادیم که به جای این هزینه، تبلیغات بنری بگیریم. ایشان به ما گفتند که می‌خواهم از اروپا بیمار داشته باشم کما اینکه الان هم بیمار دارم. این برای ما عجیب بود که از اروپا و کشورهای دیگر برای خدمات درمانی و زیبایی به ایران سفر کنند. اما نهایتا پذیرفتیم که انجام دهیم.

در ذهن ما جرقه ای ایجاد شد

این پروسه گذشت و سایت با سه زبان راه اندازی شد. معمولا افراد بعد از تحویل پروژه به ما پیشنهاد مدیریت آن فضا را می‌دادند. ما قبلا هم مدیریت فضای مجازی کلینیک‌ها و مراکز درمانی را بر عهده داشتیم. این پزشک هم از این قاعده مستثنی نبود و بعد از مدتی مدیریت فضا را به ما سپرد. مدتی روی سئوی این سایت کار شد، تبلیغات انجام دادیم. مدتی که از کار سایت گذشت به ما پیشنهاد کارهای لجستیک این طرح نیز داده شد. کارهای مثل ترجمه برای بیمار، تور گردشگری، همراه بودن بیمار و… را انجام دهیم. مدتی این پروسه طی شد و متوجه شدیم که این پروژه کار می‌کند.

وقتی وارد مطب این دکتر می‌شدیم با افراد چشم رنگی مواجه می‌شدیم. متوجه شدیم که علی‌رقم تفکر اشتباه ما برای درمان به ایران می‌آیند. تصمیم گرفتیم که مشاوره ندهیم چون اگر این پزشک به مشاوره ما گوش می‌داد این موضوع رقم نمی‌خورد.

جرقه‌ای در ذهن ما خورد که این کار را برای تمام درمان‌ها انجام دهیم.

بررسی بازار و شروع کار

شروع به بررسی موارد مشابه در ایران و جهان کردیم. چه کارهایی انجام شده و چه اتفاقاتی افتاده است. در مدت بررسی (R&D)با موارد عجیبی روبرو شدیم. جسته و گریخته کار شده بود به طور مثال پزشکی که سایت ضعیفی راه اندازی کرده‌اند. نکته تاسف بار این بود که تعداد قابل توجه بیمار به طور مثال آفریقایی از مرز هوایی ایران عبور می‌کردند. مسافت نزدیک‌تر، کیفیت بالاتر و هزینه کمتر را رها کرده و به هندوستان یا تایلند که بهداشت پایین‌تر و هزینه بالاتری داشت می‌رفتند.

تصمیم گرفتیم که سایت را برای تمام درمان‌ها راه اندازی کنیم. شروع به تولید محتوا در حوزه درمان و زیبایی کردیم. بعد از چند ماه برای جذب سرمایه در نمایشگاه‌ها شرکت کردیم که اولین برخورد ما با سرمایه‌گذار صندوق توسعه تکنولوژی بود. در این برهه درخواست داشتیم اما موفق نشده بودیم یک فرد خارجی را به صورت مستقل وارد کشور کنیم و زنجیره ارزش ما (Value Chain) خیلی خوب نبود. 

اولین بیمار

اولین بیمار ما اردیبهشت ماه از بحرین بود و تابستان بیمار دیگری از استرالیا داشتیم. اطمینان لازم را به کسب و کار پیدا کردیم. نهایتا در مهر ماه 96 جذب سرمایه کردیم. زنجیره ارزش ما (Value Chain) هم خوب بود. با تزریق پول توانستیم چندین برابر رشد کنیم.

سه میلیون دلار در این مدت فروش داشتیم و بیشتر از هشتاد کشور بیمار وارد ایران شدند. برای ما جذاب بود وقتی که از کشورهای کمتر شناخته شده مثل نپال و جزایر موریس وارد ایران شدند. در حال حاضر بیشتر از هزار درخواست در ماه را مدیریت می‌کنیم. سایت را به شش زبان توسعه دادیم. گردشگری سلامت بازار جذابی‌ست. اگر بازه زمانی کرونا را در نظر نگیریم هر ساله 25 درصد رشد در این حوزه رخ می‌دهد.

حالا چرا یک نفر کشور دیگری را برای درمان انتخاب می‌کند؟

  1. کیفیت
  2. قیمت

که این دو مورد را در کشور خودمان داریم.

مهمترین چالش در اسکیل شدن

اگر بخواهم در مورد سرمایه گذار صحبت کنم به عنوان تیمی که دوبار موفق به جذب سرمایه شده است. به نظرم برای اینکه یک کسب و کار موفق به اسکیل شود قطعا به پول نیاز دارد. در غیر این صورت نمی‌توان در این فضای سنگین رقابتی پیشرفتی داشت. خداراشکر این اتفاق برای ما افتاد و به معنای واقعی کلمه نیز پول هوشمند (smart money) بود. پولی که تزریق شد نتورک و حمایت های مالی هم آورد.

مهمترین چالش در اسکیل شدن یک کسب وکار و استارتاپ مدل کسب وکار (Business model) است. آریا مدتور در واقع یک مجموعه نسبتا بزرگ بود یعنی ما خودمون کارهای لجستیک انجام می‌دادیم. خودمان جذب بیمار و مارکتینگ داشتیم و همه کار را خودمان می‌کردیم. تمام کار های قیف فروش از بالا تا پایین با خودمان بود. مدل کسب و کار آریا مدتور به این صورت شکل گرفت.

گردشگری سلامت سه ضلع اصلی دارد:

  1. مارکتینگ و جذب
  2. درمان
  3. لجستیک

اگر هر کدام از این اضلاع کمرنگ و ضعیف باشد نتیجه درستی نمی‌گیریم. دلیل عدم پیشرفت گردشگری سلامت این بود که گروه‌های مختلف در یکی از این اضلاع قوی بودند. به طور مثال پزشکی که بدون دانش دیجیتال مارکتینگ سایت راه اندازی کرده و با رها کردن کارهای لجستیک اسکیل نمی‌شود. برنامه نویس‌هایی که سایتی راه اندازی کردند اما با قوی نبودن بقیه اضلاع شکست خوردند. ما به واسطه پایه‌ای قوی در بحث برنامه نویسی و شبکه‌ی پزشکی گسترده‌ای که از قبل ایجاد شده بود. دو ضلع را پوشش دادیم. ضلع سوم که لجستیک و گردشگری بود هم توسط یکی از هم بنیان‌گذار ها دستی بر آتش داشت. با تکمیل شدن اضلاع ایده راه اندازی شد.

ایده مارکت پلِیس

ما این مدل کسب و کار را راه اندازی کردیم و در مقطع 1/5 ساله، 40 برابر رشد کردیم. متوجه شدیم که برای اسکیل بیشتر مدل کسب‌وکاری ما آن چیزی نیست که انتظار داشتیم. مدلی که داشتیم را به عنوان یک گاو شیرده کنار نگه داشتیم. ایده مارکت پلِیس(market place) گردشگری سلامت به ذهن ما رسید. یعنی ما به عنوان یک هسته قرار بگیریم و بیمار را به مرکز درمانی وصل کنیم. گردشگری سلامت یک کسب و کار پر درگیر بوده و کلی بازیگر دارد. از لحظه‌ جذب شدن تا زمان خروج از کشور با 10 الی 15 صنف درگیر است.

کنترل این زنجیره کار بسیار سختی‌ است. از طرف دیگر چون ما کل درمان ها را پوشش می‌دهیم. به طور مثال قلب و ارتوپد را داریم جراحی زیبایی هم وجود دارد. هر کدام از این تخصص‌ها را پزشک ظرف بیست سال مهارت کسب کرده اما ما با چند کارشناس درمانی که جذب کردیم جواب همه را می‌دهیم و این باعث نارضایتی و در نتیجه جذب بیمار کمتری می‌شد.

تمام این موارد باعث شد که ما به سمت پلتفرم خدماتی سوق پیدا کنیم.

پلتفرم‌های گردشگری سلامت (مدیکال توریسم) مانند شرکت گردشگری سلامت آریا علاوه بر جذب توریست باعث ارزآوری و شناخت بهتر ایران می‌شوند.

بهینه نبودیم

متاسفانه یا خوشبختانه از شروع کار کسب‌وکارها را خودمان راه اندازی کرده و کوفاندر یا هم‌بنیان‌گذار بودیم. زمانی که پرسنل ما از 100 به 110 نفر رسید، سازمان رشد آنچنانی نداشته و باعث دلخوری بین همکارها شد. بهینه نبودیم زیرا سازمان به اندازه استارتاپ رشد نکرده بود. اگر ابتدا کسب تجربه می‌کردیم این اتفاق نمی‌افتاد. به عنوان مشاهده‌گر در سازمان‌ها بوده و اتفاقات اسکیل شدن را می‌دیدیم. آزمون و خطا را بر جوانی، زمان و پول خودمان انجام نمی‌دادیم.

به واسطه‌ی تجربه خودم، راه اندازی استارتاپ زیر 25 سالگی را کار غلطی می‌دانم زیرا باعث اتلاف منابع می‌شود. ما در کسب‌وکارهایی که داشتیم شکست نخوردیم اما آسیب‌هایی دیدیم. این نکته بسیار مهمی است که در ابتدا مشاهده گر باشید که تصمیم مدیران به چه شکلی است. اگر من مدیر بودم چه کار میکردم؟

ما برای موقعیت شغلی 400 روزمه داشتیم اما در انتها نمی‌توانیم 3-4 رزومه غربال کنیم که به یکی برسیم. تحصیلات بالایی هم دارند اما همراه با ضعف مهارت. متاسفانه افراد با مهارت بالا کم هستند اما تحصیل کرده زیاد داریم که دلیلش فاصله بین دانشگاه و صنعت است. به عنوان فردی که 500 تا 1000 مصاحبه شغلی داشته و بیش از 10 هزار رزومه را بررسی کردم. تحصیلات آکادمیک را نکته منفی لحاظ می‌کنم زیرا فقط توقع را بالا می‌برد. بعضا هم رزومه را بدون رعایت کردن اصول اولیه رزومه نویسی ارسال می‌کنند.

مدل ذهنی یک کارآفرین

مدیر باید پتانسیل مقیاس پذیری داشته باشد. من با کلید واژه «بی تعادلی» توضیح می‌دهم. اگر کارآفرینی به تمام برنامه‌هایش برسد، تفریح داشته باشد به طور مثال مهمانی، سینما، کافه و … خب قطعا اسکیل نمی‌شود. رشد یک سازمان به مدیر آن است و مدیر هم باید با یک بی تعادلی عمل کند. مثلا باید روزی 16 ساعت مثل مثل زمان کنکور کار کند. زمان مطالعه کنکور افراد از خیلی موارد بریده شده، از خیلی از تفریح‌ها گذر کرده و خروجی آن یک دانشگاه خوب می‌شود. کسب و کار هم به همین شکل است.

به عنوان جمله پایانی من فکر می‌کنم برای اینکه سازمانی اسکیل شود، ابتدا باید همه مدیران و فاندرها اسکیل شوند.

آریا مدتور پلتفرم گردشگری سلامت بستری برای جذب بیماران خارجی است. بیمارانی که برای دریافت خدمات پزشکی، زیبایی و درمانی به ایران سفر می‌کنند. آریا مدتور علاوه بر ارائه خدمات درمانی بستری برای دریافت خدمات اقامتی و گردشگری می‌باشد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمد صدوقی در رویداد اول چامه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

داستان موفقیت استارتاپ طاقچه

طاقچه، فرصتی از دل تهدید!

محمد صدوقی، فارغ‌التحصیل مهندسی شیمی است. او سال‌های 84 تا 92 را به فعالیت در محیط فرهنگی گذرانده و در سمت معلم و مشاور، فعالیت می‌کرده است. صدوقی پس از فعالیت در این عرصه، با اضافه‌شدن به هلدینگ حصین، به سمت راه‌اندازی اپلیکیشن طاقچه رفت.

طاقچه در سال 94 و به طور رسمی در نمایشگاه کتاب رونمایی شد و قصد دارد تا نمایشگاه کتابی برای هر سلیقه در فضای مجازی باشد. اپلیکیشن طاقچه امکانی را فراهم کرده تا بتوان با خرید اشتراک، به تعداد قابل توجهی از کتاب‌ها به صورت کتاب الکترونیک و یا کتاب صوتی دسترسی پیدا کرد. همچنین در این اپلیکیشن، می‌توان به نسخه‌های رایگانی از کتاب‌های آنلاین نیز دسترسی پیدا کرد.

رویداد چامه در اولین دوره خود، میزبان محمد صدوقی بود. در این گفتگو، صحبت‌های ایشان را از ابتدای راه‌اندازی و چالش‌های موجود تا شرایط کرونایی می‌شنویم.

محمد صدوقی، ارائه خود را با این جمله از سردار قاسم سلیمانی آغاز می‌کند:

من این را به تجربه می‌گویم، میزان فرصتی که در بحران‌هاست از فرصتی که در خود فرصت‌هاست، بیشتر است. به شرط اینکه نترسیم و نترسید و نترسانیم.


محمد صدوقی، قبل از طاقچه

من، قبل از شروع فعالیت در طاقچه حدود هشت سال در مدرسه فعالیت می‌کردم. در آن دوران به نظر می‌رسید سه ویژگی مهم در افراد که باعث رشد و توسعه آن‌ها در محیط می‌شود را بتوان در موارد زیر خلاصه کرد:

  1. برای هر کاری اهدافی مشخص شود و سپس برای هر یک از اهداف، نتایج کلیدی تعیین شود تا میزان تحقق اهداف سنجیده شود.
  2. زیرساخت و فضایی برای کارمندان در محیط کار فراهم شود تا استعداد و خلاقیتشان در آن بروز پیدا کند.
  3. نظام ارتقا و پاداش در محیط وجود داشته باشد.
سختی ماجرا اما پیاده سازی این ویژگی‌ها در یک استارتاپ بود. چرا که استارتاپ بر خلاف مدرسه که نظامی مشخص و از پیش تعیین شده دارد، همیشه در حال تغییر است.

پشت صحنه طاقچه


طاقچه از چند تیم تشکیل شده است؛

تیم تامین محتوا طاقچه؛

این تیم با ناشرها مذاکره می‌کند. قرارداد می‌بندد و در آخر فایل کتاب‌ها را از ناشر دریافت می‌کند و پس از آن، فایل به دست تیم تبدیل سپرده می‌شود.

تیم تبدیل محتوا طاقچه؛

این تیم براساس پروتکل‌هایی، فایل‌های دریافتی را که در قالب‌های زرنگار، ورد و ایندیزاین است، به فرمتی استاندارد به نام ایپا تبدیل می‌کنند. پس از آن، توضیحاتی برای کتاب‌ها نوشته شده و در دسته‌بندی‌های مرتبط قرار می‌گیرد تا بر اساس برچسب‌ها و تگ‌های مناسب، در طاقچه منتشر شود.

تیم بازاریابی یا مارکتینگ در طاقچه؛

وظیفه این تیم، معرفی تمام محصولات طاقچه به کاربرها است. این فرایند، در قالب‌های زیر انجام می‌شود:

  • بازاریابی دیجیتال دیجیتال مارکتینگ )
  • بازاریابی محتوا کانتنت مارکتینگ )
  • بازاریابی ایمیلی ایمیل مارکتینگ )
  • معرفی محصول و خدمات پروموشن‌ها )
  • پویش‌ها
  • همکاری با مؤسسات و دیگر شرکت‌ها و همینطور تمام روش‌هایی که در بازاریابی مرسوم است.

همچنین تیم بازاریابی شامل گرافیست، متخصص تولید محتوای متنی و تصویری، مدیر شبکه‌های اجتماعی، مدیر وبلاگ طاقچه و… است.

تیم کلیدی و مهم محصول و فنی طاقچه؛

تیم‌هایی که در ابتدای کار، به صورت جداگانه فعالیت داشتند اما حالا آن‌ها را یک تیم می‌دانیم. وظیفه این تیم، آن است که بر اساس استراتژی‌های شرکت، رفتار و نیاز کاربران و بازخوردی که از ذی‌نفعان (stakeholders) می‌گیرد، زیرساخت تمامی‌ تیم‌ها را فراهم نماید. در واقع تیم محصول، این نیازها را دسته‌بندی کرده و تیم فنی به رفع این نیازها می‌پردازد.

تیم پشتیبانی از کاربران طاقچه؛

این تیم، وظیفه پاسخگویی به تلفن‌ کاربران و پیام‌های دریافتی را دارد و در صورت بروز مشکل وظیفه پشتیبانی را نیز بر عهده دارد. در ابتدا تمام کارهایی که به آن‌ها اشاره شد، توسط یک تیم ده نفره انجام می‌شد که همه‌‌، پشت یک میز چوبی آهنی که خودمان ساخته بودیم مستقر بودیم. قرار گرفتن هر یک از تیم‌ها و تشکیل یک استارتاپ مزایای مختلفی دارد که تیم را رشد داده و موفق خواهد کرد. ماهیت استارتاپ پویایی و رشد در کنار یکدیگر است.

مزیت استارتاپ بودن

  1. نیاز نیست تئوری ماجرا را همیشه با افراد تیم مرور کرد. چرا که ماجرا در افراد نهادینه شده و می‌دانند به چه دلیل کنار هم جمع شده‌اند.
  2. به دلیل حضور افراد در فضای مشترک، همه چیز شفاف است و تیم در جریان مسائل شرکت قرار می‌گیرد. این مسئله باعث آرامش خاطر آنان می‌شود.
  3. حوزه تاثیرگذاری وسیع است؛ افراد می‌توانند در موارد مختلف نظر بدهند. این موضوع، احساس خوشایندی و تاثیرگذاری افراد را بالا می‌برد.
افراد تیم نیز بهترین زمان فعالیت طاقچه از نظر کارکرد را زمانی می‌دانند که دور یک میز کار می‌کردیم و طاقچه به صورت استارتاپی اداره می‌شد.

رشد طاقچه و آغاز مشکلات

مشکل از جایی شروع شد که تیم ما بزرگ شد و با چالش‌هایی روبه‌رو بودیم. باید افراد جدیدی به تیم اضافه می‌کردیم که آن‌ها نیز فرهنگ ما را بشناسند و با ما همراه شوند. بنابراین ناچار بودیم تا تیم‌ها و اتاق‌ها را مجزا کنیم، حوزه تاثیرگذاری و اختیارات افراد را کوچک‌تر کنیم. برای آن‌ها، سرپرست قرار دهیم. این موضوع چالش‌هایی را پیش رو داشت. برای مثال در آن دوران، بسیاری از اوقات این دیالوگ را می‌شنیدم که یکی از بچه‌ها می‌گفت چرا من در جریان فلان کار قرار نگرفته‌ام.

اشتباه بزرگی که تا اواسط سال 98 در مجموعه ما وجود داشت، نبود مدیر محصول در سیستم ما بود. این وظایف، بین من و مدیر فنی، پخش شده بود و بزرگترین اشتباه یک شرکت در حوزه فعالیت ما، یکی بودن مدیر فنی و مدیر محصول است. اواخر سال 97، شروع به انجام کارهایی در راستای ایجاد انسجام در شرکت کردیم. در این مسیر حتی با مدیران شرکت درباره چرایی ادامه فعالیت در طاقچه نیز بحث می‌کردیم و در واقع به تئوری ماجرا بازگشته بودیم. جلسات پر چالشی بود و ما را دچار بحث‌های زیادی می‌کرد که البته همه این‌ها، از عوارض بزرگ شدن شرکت بود.

ناگفته نماند که در کنار این چالش‌ها، بزرگ شدن منفعت‌های بسیاری نیز برای ما داشت. از جمله این که شرکت نظم پیدا کرد، مسائل تکراری رفع شد، مدیر محصول به تیم طاقچه اضافه شد و تیم محصول شکل گرفت.

استارتاپی کار کن!

اواخر سال 98 تصمیم گرفتیم بر اساس سیستم OKR (اهداف و نتایج کلیدی) عمل کنیم. این سیستم نیز برای ما مشکلاتی داشت. از جمله نیاز به مستندسازی، مکتوب کردن و ارائه گزارش هفتگی و… که به دلیل تعامل شفاهی بچه‌ها در محیط، این کار به صورت دقیق و منظم پیش نمی‌رفت.

کم کم به ایده جدیدی رسیدیم که در مورد شرکت‌های بزرگ در سال 2019 در سیلیکون ولی نیز درباره آن‌ صحبت می‌شد. نحوه مدیریت شرکت ما، به سمت آبشاری (بالا به پایین شدن) می‌رفت. به این نتیجه رسیدیم که شرکت را به استارتاپ‌های کوچک تقسیم کنیم و کار را به صورت استارتاپی اداره کنیم که نقطه قوت ما در ابتدای کار نیز بود.

همچنین این کار می‌توانست حوزه تاثیرگذاری و خلاقیت افراد را نیز بالا ببرد. بنابراین پس از صحبت‌ها و جلسات، به سمت پیاده‌سازی این تصمیم رفتیم. ما این مدل را بر اساس سفر کاربر (User journey) پیاده‌سازی کردیم. در واقع مسیری که مشتری در اپلیکیشن طاقچه طی می‌کند را تقسیم‌بندی کرده و سعی کردیم هر کدام را به استارتاپی کوچک تبدیل کنیم. طاقچه دو بخش به نام‌های “بگرد و پیدا کن” و “بخوان و بشنو” دارد که هر کدام امروز یک استارتاپ است.

کرونا؛ تهدید فرصت‌ساز

در مقطعی که برنامه‌‌ریزی‌ها انجام شده بود و تئوری ماجرا را گذرانده بودیم، با بحران کرونا مواجه شدیم. اول اسفند کرونا شروع شد و ما تا حدودی ترسیده بودیم. در واقع کرونا برای ما دو بخش داشت: فرصت و بحران. کرونا تغییرات بسیاری در سبک زندگی مردم ایجاد می‌کرد و این تغییر می‌توانست برای طاقچه یک فرصت محسوب شود.

مردم، فرصت بیشتری برای مطالعه پیدا کرده بودند، در نتیجه زمان بیشتری را صرف این موضوع می‌کردند. آمار فروش ما در فروردین ماه، چند برابر بهمن و اسفند شد. البته این عدد بعد از ایام نوروز، کمتر شد اما باز هم نسبت به ماه‌های قبل خود افزایش یافته بود. اما بحران این ماجرا، علاوه بر ناخوشایند بودن این بیماری برای همه مردم، برهم زدن ساختار کلی و نظم شرکت بود.

از همان ابتدا، ما تلاش کردیم تا این بحران را مقطعی نبینیم و ذهنیت تیم را آماده کنیم که حداقل خود را برای یک سال کار کردن با این شرایط آماده کنند. پس از آن، شروع به مستندسازی در شرکت کردیم و مستندی به نام کووید 19 گردآوری شد که تا امروز هم در حال بهبود و تکمیل است. این مستند شامل مواردی مانند نحوه کار در خانه و جمع‌آوری آموزه‌ها از کسانی بود که به صورت فریلنسر کار می‌کنند.

ارزیابی بر اساس خروجی کار

شرکت ما، به دلیل اینکه زیر مجموعه یک شرکت بزرگ است، مجبور به پذیرش قواعدی مانند انگشت زدن در ساعت ورود و خروج و دریافت اضافه کاری و… بود. ما از ابتدای فعالیت، علاقه داشتیم تا استارتاپی نوآورانه باشیم اما به دلایل متعددی این موضوع قابل اجرا نبود. یکی از نتایج امیدبخش بحران کرونا برای ما جسارت رفتن به سمت چنین فضایی بود. کرونا، ما را به سمت این ماجرا هل داد و به ما آموخت تا نترسیم و نترسانیم. در نتیجه به سمت این رویکرد حرکت کردیم و افراد نیز در این مسیر، خروجی محور شدند.

بعد از این اتفاق ، خروجی شرکت، دقیق‌تر و مسنجم‌تر از قبل شد. افراد به دلیل دورکاری، مجبور به ارائه گزارشات و مستندسازی‌های دقیق شدند. این موضوع، حتی ما را به این نتیجه رساند که می‌توانیم این رویکرد را پس از کرونا نیز ادامه دهیم و با بخش بزرگی از شرکت، به صورت دورکار همکاری کنیم.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ آچاره

داستان موفقیت استارتاپ آچاره

بازگشت به ایران برای راه‌اندازی کسب‌وکار

حامد تاج الدین از دانش آموختگان دانشگاه شریف بوده و مثل خیلی از شریفی‌ها تجربه تحصیل، کار و زندگی را در خارج از کشور دارد. حامد تاج الدین در خارج بیزینسی را همراه با دانشجویان ایرانی راه‌اندازی می‌کند. چالش‌های زیادی برای حامد تاج الدین پیش آمد و باعث شدند که کسب‌وکار به شکست برسد. حامد تاج الدین زمانی تصمیم به بازگشت به ایران می‌گیرد و کسب‌وکاری در ایران راه‌اندازی می‌کند.

آچاره آن چنان که اسمش بر می‌آید چاره هر کاری است. پلتفرمی که در حوزه ارائه خدمات فعالیت می‌کند. خدمات متنوعی که در زندگی روزمره نیاز است اما لزوما همه‌ی آدم‌ها وقت توانایی یا مهارت انجامش را ندارند. حامد تاج الدین و دوستانش در آچاره، سال‌های گذشته مسیر هموار و آسانی را طی نکرده‌اند. آچاره هم مثل هر استارتاپ دیگری با رسیدن به مرحله گسترش و اسکیل‌آپ با چالش‌های پیچیده‌ای مواجه شد. چالش‌هایی که هرچند حل کردنشان سخت است اما باعث شدند که آچاره پلتفرمی گسترده شود.

در پنجمین رویداد چامه حامد تاج الدین از مسیر شکل‌گیری آچاره گفت. چالش‌هایی که آچاره را به پلتفرمی جامع در حوزه خدمات کرد.


قرارگرفتن در مسیر اشتباه

من حامد تاج الدین هستم هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت سانا گستر سبز که آچاره و اوبار از محصولات آن هستند که صحبت‌های من در مورد آچاره است. خیلی گفتم که برق خواندن من اشتباه بود. دلایلی مختلفی از جمله جوگیر شدن از رتبه و البته که آن موقع برق در صدر رشته‌ها بود. الان هم افراد را به سمت رشته کامپیوتر سوق می‌دهند و اصلا مهم نیست که علاقه فرد چیست؟ ما در دبیرستان هم این ساختار را داریم که اگر معدل خوبی داری ریاضی بخوان. اگر هوش پایین‌تری دارید تجربی و اگر وضعیت خوب نیست انسانی بخوان. مسیری که در کشورهای توسعه یافته برعکس است و در وهله اول به رشته انسانی تشویق کرده و انتخاب رشته بیشتر حول علاقه می‌چرخد. من هم از قاعده مستثنی نبوده و به رشته ریاضی هل داده شدم.

البته من به ریاضی و کامپیوتر علاقه داشتم. سال 81 مشاوره‌ی اشتباهی به من شد. مشاور به من گفت که رشته برق را انتخاب کن چون برق رشته بهتری نسبت به کامپیوتر است. در صورتی که اینجوری نبود علاقه خاص من به کامپیوتر بود و آن سال‌ها زجر می‌کشیدم. سال سوم دانشگاه درس‌های کامپیوتری من بیشتر شد البته درس‌های ما با رشته کامپیوتر متفاوت بود. آنجا بود که من دیدم چقدر به کامپیوتر علاقه دارم. من در طول دورانی که برق می‌خواندم به فضای آکادمیک علاقه نداشتم و دوست داشتم که کارهای عملی بکنم. همان زمان پروژه می‎‌گرفتم و در قطب رباتیک بودم. اولین تابستان روی پروژه ارتباط بین دو کامپیوتر به صورت خودجوش کار می‌کردم. اکنون به عقب که نگاه کرده از خودم سوال می‌پرسم که انگیزه و هدفم از اینکه تابستان در آزمایشگاه روی این پروژه باشم چه بود؟

تغییر رشته تحصیلی به MBA!

تابستان بعد به بخش موش‌های هوشمند رفتم. کار بامزه‌ای بود اما با خودم گفتم که حالا یک ماز هم حل کردی آخرش چیست؟ بعد به گروه Res-Q رفتم، این گروه روی ربات‌هایی کار می‌کنند که اگر فاجعه‌ای رخ داد، افراد زنده را پیدا کند. کار با این گروه برای من جذاب بود اما مگر چندبار فاجعه رخ می‌دهد. سمت کارهای عملی رفته و برای اولین بار لمس کردم که ما مهندس خوب زیاد داریم اما مهندس‌هایی که با هم کار کنند کم داریم. یکی از اساسی‌ترین مشکلات صنعت همین نکته است که معمولا آدم‌های باهوش مهارت‌های نرم و تعامل را بلد نیستند.


مشغول خواندن MBA بودم و همچنان پروژه می‌گرفتم. آن زمان یک پروژه‌ای داشتیم با بچه‌های رسانه افزار شریف، شرکتی که وابسته به شریف است. فکر می‌کنم اولین بازی در ایران را طراحی می‌کردیم. صحبت برای 14 سال پیش است آن موقع بازی طراحی کردن مثل الان نبود که چند نفر با هم بازی طراحی کنند.

تشکیل تیم با بچه‌های دانشگاه شریف

در نهایت تصمیم گرفتم که دکتری بخوانم. از طرفی می‌خواستم رابطه با دانشگاه را حفظ کرده و تدریس کنم. از طرف دیگر دوست داشتم فضای بیرون از ایران را تجربه کنم. همین علاقه من به رفتن از ایران باعث شد که تصمیم بگیرم که در کشور دیگری تحصیل کنم. در همان ابتدا تصمیم گرفتم که بچه‌های شریف را جمع کنم و اینکه که با هم کاری برای ایران انجام دهیم. من هر جایی در جمع دانشجویان بودم، می‌گفتم برای کشور کاری کنیم که مفید باشد.

تیم هشت نفره‌ای تشکیل دادیم که بعد از مدتی به خاطر فاصله موقعیتی، تیم ریزش کرد چون من تورنتو بودم و بقیه از مناطق مختلف آمریکا بودند. واضح است که این مدلی نمی‌توان استارتاپ را پیش برد. یکی از آن افراد الان استاد دانشگاه استنفورد و یکی دیگر از بچه‌ها در گوگل people manager است. محمود استارتاپ زده و توانسته سرمایه‌های میلیون دلاری جذب کند. این تجربه باعث شد که این بار برای تشکیل تیم نزدیک بودن به همدیگر را مهم کنیم. با این رویکرد با تعدادی از بچه‌ها صحبت کردیم در نهایت دو نفر اعلام آمادگی کردند. که یکی در تورنتو و دیگری در استنفورد بود. تیم جدید قدرت و جدیت بیشتری داشت.

16 ساعت کار می‌کردم!

سال اول دکتری گذشت بقیه این زمان را مقاله و کتاب می‌خواندند اما زمان من صرف پیشبرد کار می‌شد. هر چه نتیجه بهتری می‌گرفتیم انرژی و زمان بیشتری را روی کار می‌گذاشتیم. یادم هست در یک بازه زمانی من 16 ساعت کار می‌کردم و دکتری را کامل کنار گذاشته بودم. استاد ایمیل ارسال می‌کرد که حامد مشغول چه کاری هستی؟ من هم می‌گفتم که مطالعه می‌کنم اما مطالعه من در زمینه اپلیکیشن خودمان بود. روی یک پلتفرم شبکه اجتماعی کار می‌کردیم به نام Story tell که در نهایت قرار بود مورد جذابی برای اینستاگرام شویم که در نهایت ما را بخرد. این صحبت برای سال 2012-2013 است که اینستاگرام هنوز بخش استوری را راه‌اندازی نکرده بود.

همه کار سایت و اپلیکیشن را خودمان جلو می‌بردیم. کار من این بود که برای تیم سرمایه جذب کنم. کار سختی بود مثلا من باید برای جایی مثل سیلیکون‌ولی انگلیسی ارائه دهم. متقاعد کردن دیگران آن هم با زبان دوم، برای افرادی که هیچ پیش زمینه‌ای از شما ندارند کار دشواری است. چگونه ایده استارتاپ را در دو دقیقه بگویم و متقاعد کنم که روی ایده 200 هزار دلار سرمایه گذاری کنند. این تجربه باعث شد که متوجه شدم موارد دیگری هم به جز محصول مهم هستند.

تیم ما از هم پاشید!

با کسی مذاکره کردم که 200 هزار دلار به ما سرمایه دهد. به سرمایه گذار گفتم من و این دوستم تورنتو و دوست دیگرمان استنفورد است. سرمایه گذار گفت برنامه شما چیست و کجا کار می‌کنید؟ دو نفر از شما کانادا هستید و نفر دیگر آمریکاست ویزای کار را چه می‌کنید؟ سوالات ریشه‌ای از من پرسید و جواب دادم که شما به این پول دست نزن، من با تیم صحبت کرده و به شما جواب می‌دهم.خب این صحبت‌ها در یک همایش و به صورت شفاهی بود. یعنی ما قراردادی امضا نکرده بودیم.

این مسئله را به تیم گفتم و خب یکی می‌گفت تو بیا کانادا آن یکی می‌گفت به آمریکا بیایید. من گفتم که برای من فرقی ندارد، برای کسب‌وکاری که دو سال کار کردیم سرمایه جذب کرده‌ایم. آینده ما بر اساس این پروژه شکل گرفته است. آینده‌ای که تصور کرده بودیم هم آینده معمولی نبود بلکه میلیون دلاری بود. با یک سوال ساده تیم از هم پاشید چون جوابی برایش پیدا نکردیم. مسائل ریشه‌ای تر وجود دارد درست است که چیز خوشگلی به وجود آوردی اما زمینه بایر بوده و ریشه ندارد. اصلا قرار نیست افراد کنار هم باشند زیرا هدف زندگی و برنامه‌ها با هم تفاوت دارد. آن کاخ شیشه‌ای که در ذهنم بود با پتک آهنین شکست.

اینجا بود که من برای بار دوم به مسائل ریشه ای فکر کردم.

برگشتن به ایران

بعد این اتفاق راه افتاده بودم تو تورنتو و یک آهنگی هم گذاشته بودم و می‌گفتم چه شد و چه کردیم؟ اما به نظرم خیلی مهم و مفید بود یعنی اگر دفعه اول جواب بگیرید قطعا با مغز به زمین می‌خورید. شما باید مثل بچه‌ای که تازه راه میفته دستش را بگیرند تا راه رفتن را یاد گیرد. این شکست‌ها خرد خرد به ما یاد می‌داد که این مسیر، مسیر ساده‌ای نیست. من چند ماه وقت گذاشتم که چه کنم. در بعد بزرگتر برای خودم مسئله را حل کردم که میخواهم به ایران برگردم. در ایران می‌خواهم کارمند شوم؟ استاد دانشگاه شوم؟ کاری راه‌اندازی کنم؟ چه کار کنم. خب جواب من این بود که می‌خواهم کار راه بندازم.

سپتامبر یا آگوست 2015 به ایران برگشتم. همان موقع با آقای بهمن امام که مدیرعامل شرکت ریخته‌گری فولاد در قزوین بود ایده استارتاپی را گفتم. آن زمان اوضاع بخش تولید خراب بود. بهمن گفت که من هستم. من گفتم که ما نباید کد بزنیم چون کار سختی است یک نفر استخدام می‌کنیم که کد بزند. من که دنبال سرمایه گذاری بودم بهمن هم که کارخانه است باید فردی را پیدا کنیم که قسمت فنی این کار را پیش ببرد. با دوست دیگرم آقای حسام صلواتی که با هم دانشگاهی بودیم و بچه کاری بود صحبت کردم که مسئولیت این بخش را به عهده بگیرد.

کسب و کار را راه انداخیتم و می‌دانستیم که راه‌اندازی یک بیزینس از ایده مهمتر است. ما به این ایده رسیدیم که کاری کنیم، افرادی که پول ندارند و وقت دارند را به کسانی که پول دارند اما وقت ندارند وصل کنیم. خب تحقیق من روی پلتفرم‌ها بوده و گفتم یک ایده موفق کسب‌وکاری بیرون از ایران هست که HANDY و … نمونه‌هایش هستند. بیزنیس‌های این مدلی را نمونه قرار داده و کارها را جلو بردیم تا اینکه موفق به دو مرحله جذب سرمایه شدیم.

چالش‌های آچاره

یک سری از مسائل وجود دارد که فقط در عمل مشخص می‌شود و از ابتدا نمیشود به این‌ها پاسخ داد. در ابتدا وقتی برای آچاره ارائه انجام می‌دادیم سوال بود که اگر کسی دزدی کند چه می‌شود. خب هیچی همان موقع می‌گوییم که الان چه کنیم نمیشه از ابتدا این مسائل را حل کرد. یک قسمتی از کار هم اتفاقاتی است که راه گریزی ندارد. شما ببینید این اتفاقات برای اولین بار در ایران رخ می‌دهد. مردم از طریق اپلیکیشن کارشان را به فرد دیگری می‌سپارند که حتی شناختی هم ندارند. این اپلیکیشن هم در مسیر بزرگتر شدن است که خیلی چالش‌ها دارد. چالش‌هایی که برای ما پیش آمد را می‌توان در چند طبقه دسته بندی کرد.

1 – چالش‌های ماهیت کسب‌وکار

اول چالش‎هایی که مربوط به ذات کسب و کار است. آچاره و بیزینس‌های مشابه زمانی که برای این چالش‌ها می‌گذارند حدود 10-15 سال است. هیچکدام از این بیزینس‌های مشابه نبوده که در عرض سه سال به درآمد میلیارد دلاری برسد. نمونه‌های موفق جهانی حداقل شش سال وقت صرف کرده‌اند.

2 – تنوع خدمات

دوم تنوع خدمات است و تنوع افراد و شرکت‌هایی که این خدمات را انجام می‌دهند. مثلا خدمات نظافت مبلغش 200 هزار تومان اما سرویس کابینت 40 میلیون تومان می‌شود. کسانی که خدمت 200 هزار تومانی و 40 میلیون تومانی انجام می‌دهند با هم متفاوت‌اند. ما برای کناف با کناف ایران کار می‌کنیم که نمایندگی کناف آلمان در ایران است. یا خدماتی به فردی می‌دهیم که برای کسب به تهران آمده است. مشکل اینجاست که اسکیل کردن این‌ها با هم متفاوت است.

3 – فروش جانبی

مسئله دیگر فروش جانبی یا cross sell مبتنی بر کاربر است. اینکه استارتاپ‌ها اعتماد چه گروهی از مشتری‌ها را به دست آورند. فروش جانبی یعنی شما به مشتری خدمت نظافت منزل فروخته‌ای فردا می‌گویی که سرویس دیگری داری، آن را هم انجام می‌دهم. مثلا کسی که سرویس نقاشی گرفته حالا می‌گوییم که نظافت بعد نقاشی را هم به ما بسپارد. این فروش جانبی چالشی است که در اسکیل آپ شدن نقش مهمی دارد.

4 – ساختار سازمانی

بخش دیگر ساختار سازمانی است. کار ساده‌ای نیست وقتی تیم سه نفره را به 150 نفر می‌رسانید. مدیریت پنج نفر با مدیریت 10 نفر تفاوتش دو برابر نیست بلکه سه برابر فرق می‌کند. مثال عرض می‌کنم هر چقدر که تعداد افراد یک تیم بزرگتر می‌شود، ساختار سازمانی سخت‌تر می‌شود و چالش‌های بین قسمت‌ها بیشتر می‌شود. این فرایند رشدی را طی می‌کند که باید به طور مداوم زیر ساخت‌هایی طراحی شود که تا الان وجود نداشته است. تا قبل همه تصمیم‌ها را مدیر می‌گرفت و اگر مدیر را از این مجموعه بردارید شرکت از هم می‌پاشد. سازمان خوب باید مستقل از آدم‌ها باشد.

6 – جذب سرمایه

من به عنوان مدیرعامل مجموعه‌ای که تا الان 60-70 میلیارد جذب سرمایه داشته می‌گویم که تا جای ممکن سرمایه جذب نکنید. اگر شما بتوانید از منابع خودتان خرج کنید دیگر وقتی از انرژی شما صرف تعامل با سهامداران نمی‌شود. مخصوصا اگر یک سرمایه گذار سازمانی داری که تعامل هزار تا داستان دارد.

مثل یک کامپیوتری را به چیز دیگری وصل می‌کنی. همین اتصال به یک سیستم بیرونی زمان و انرژی زیادی از شما می‌گیرد. حالا شما فرض کنید به چند سیستم بیرونی متصل می‌شود. پس هر چقدر سرمایه گذار سازمانی بیشتر باشد زمان تمرکز شما روی کسب‌وکار کمتر می‌شود.

6 – حاکمیت

قصه پر غصه همه ما حاکمیت است. تا زمانی که زیر پله کار می‌کنید، کسی کاری ندارد اما به محض اینکه اسکیل می‌کنید با روش‌های مختلف به سراغ شما می‌آیند. این‌ها بد نیستند بلکه اجتناب ناپذیرند و بالاخره زمانی از شما صرف این مسئله می‌شود. خوشبختانه یا متاسفانه ما در کشورمان زیرساخت قانونی حمایت از استارتاپ و … نداریم. حالا خیلی هنر کنیم زیرساخت قانونی حمایت از اقتصاد برگزار می‌کنیم. به طور خاص فشار بیشتری روی استارتاپ‌ها است. در هر جایی از دنیا که باشید لازمه‌ش تعامل با حاکمیت می‌باشد. هر کشوری در این شیوه حاکمیت متفاوت است اینکه کدام بهتر است را ورود نمی‌کنم.

گفته‌هایم را با این جمله تمام کنم که نمی‌شود یکی از این چالش‌ها را مهمتر بدانیم. همه این عوامل به یک اندازه مهم هستند و روی کسب‌وکار شما تاثیر می‌گذارند. جمعی نگه داشتن این عوامل در کنار هم در اسکیل آپ عامل مهمی است.

خدمات آچاره

آچاره پلتفرمی خدماتی است که خدمات مورد نیاز افرادی که زمان لازم برای انجام کارها را ندارند ارائه می‌دهد. خدماتی که آچاره عرضه می‌کند: نظافت، نظافت منزل، قالیشویی و خشکشویی، تعمیرات لوله‌کشی، تعویض روغن ماشین، کارواش و… . افراد می‌توانند این خدمات را از طریق سایت و اپلیکیشن آچاره سفارش دهند. نیروهای خدماتی آچاره از فیلترهای سختی عبور کرده و مورد اعتماد هستند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

داستان موفقیت استارتاپ مکتب‌خونه

مکتب خونه؛ پیش‌گام در عرصه آموزش‌های مجازی

با آمدن کرونا خیلی چیزها به هم ریخت. تقریبا تمام کارهایی که باید حضوری انجام ‌می‌شد نابود شدند. کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی حضوری هم از این قاعده مستثنی نبودند. امکان حضور در کلاس‌ها از ما گرفته شده بود و باید چیزی جایگزینش می‌شد. اما وقتی به دانشگاه و مدارس نگاه کنیم می‌بینیم که عملا برای برگزاری کلاس در فضای مجازی آماده نبودند. تعدادی از کلاس‌های مجازی که برگزار شدند هم کیفیت پایینی داشتند و فقط می‌توانستند محتوای کلاس حضوری را در بستر وب بارگذاری کنند.

 یک تیم جوان و خلاق از چند سال پیش فکر این روزها را کرده بودند. آن‌ها فهمیده بودند که آموزش مجازی سال به سال وقت بیشتری را از کاربرها گرفته و رو به گسترش است. از وقت کم افراد گرفته تا مسافت‌های دور و عدم دسترسی برابر به کلاس‌ها دلایلی بود که آن‌ها را به فکر ساخت یک سایت آموزش از راه دور انداخته بود. البته کار این تیم فقط کپی‌برداری مطالب کلاس‌های حضوری در فضای مجازی نبود. این تیم دوره‌های آموزشی آنلاین را متناسب با فضای مجازی طراحی کردند. مصطفی حسینی مدیرعامل سایت مکتب خونه  در اولین رویداد چامه داستان موفقیت مکتب خونه را گفت. مصطفی حسینی از کرونا گفت که چطور به کمک مکتب خونه آمد تا تلاش‌های چند ساله این تیم زودتر از انتظار به موفقیت برسد.

 
شروع کار مکتب خونه
سال 91 در راه برگشت به خانه بیلبورد بزرگی از شیپور دیدم. در آن زمان شیپور با کمپین بیلبوردی کل تهران را فرش کرده بود. من هر روز از کنار بیلبورد عبور کرده و رویا پردازی می‌کردم. آیا می‌شود یک روزی هم من یک استارت‌آپ (استارتاپ) داشته باشم که کل ایران آن را بشناسند و از خدماتش استفاده کنند. اما رویاپردازی من از یکسال زودتر شروع شده بود. وقتی که فهمیده بودم من نباید برای فرد دیگری کار کنم. من باید کسب و کار خودم را داشته باشم و نفر اول کسب و کار خودم باشم.

روی سایت دو کار انجام دادیم:

  1. ویدیوهای خان آکادمی که معروف بودند را همراه با زیرنویس انگلیسی به عنوان درس تعریف کردیم.
  2. همزمان، هاردی از دانشکده ریاضی دانشگاه شریف به دست ما رسید. دانشکده ریاضی از قدیم از کلاس‌ها فیلم ضبط می‌کردند و محتوای این هارد فیلم‌های کلاس بود. ما تعدادی از دروس دانشکده ریاضی را روی سایت تعریف کردیم.
خب در اولین نسخه مکتب خونه یکسری فیلم‌های دانشکده ریاضی شریف و خان آکادمی را قرار دادیم. کمی تبلیغات کرده و ترافیکی روی سایت آوردیم که سایت دیده شود.
 
مکتب خونه بزرگترین آرشیو محتوایی ایران!

بعد از چند ماه دیدیم همین تعداد کم به سراغ ویدیوهای دانشگاه شریف می‌روند. با اینکه ویدیوهای خان آکادمی در دنیا معروف است افراد راغب کمتری دارد. به خودمان گفتیم که این همان محتوایی است که مخاطب دارد و چرا همین کار را ادامه ندهیم. کار ما کار دانشجویی بود، بیزینسی نبود و ایده درآمدزایی هم نداشت. کارمان را داوطلبانه شروع کردیم. بسته‌هایی را مخصوص ضبط فیلم آماده کرده بودیم که اگر دانشجویی به کلاس می‌رفت از کلاس فیلم بگیرد. مسئولیت سنگینی برای دانشجو بود که آن دانشجو باید 25-30 جلسه به موقع حضور داشته باشد. پکی که می‌گویم یک کوله بزرگ پوما بود که دوربین، پایه دوربین و میکروفن را شامل می‌شد. دانشکده‌ای که اول از همه کار کردیم دانشکده فیزیک، برق و چند تا دانشکده فنی مهندسی دیگر بودند.
 به این شکل به صورت داوطلبانه (Voluntarily) یکسری دروس تولید شد. محتواهایی به صورت رایگان تو سایت بارگذاری می‌شد و آدم‌ها استفاده می‌کردند. مکتب خونه کم کم با این محتواها و دروس دانشگاهی شناخته شد. بین بچه‌های دانشجو و فارغ‌التحصیل فنی مهندسی برند مکتب خونه شکل گرفت که درآمدزایی هم نداشت. بعدا این کار را به دانشگاه‌های دیگر مثل دانشگاه تهران، امیرکبیر و… گسترش دادیم. کار جلوتر رفته بود و تیم فیلمبردار تشکیل دادیم و به بعضی مکان‌ها تیم حرفه‌ای تر می‌فرستادیم. از دانشگاه‌هایی مثل بوعلی همدان و صنعتی اصفهان هم دانشجوها فیلم گرفته و برای ما ارسال می‌کردند. نتیجه کار ما در این 9 سال؛ بزرگترین آرشیو محتوای فارسی رایگان در ایران شد. آرشیوی که 10-12 هزار ساعت ویدیو آموزشی دارد. کار بزرگی بود که هنوز هم ادامه دارد.

IMG_0122
مسیر جدید مکتب خونه

سال 93-94 که چند سالی از فعالیت ما می‌گذشت، شرکت و بیزینسی شکل نگرفته بود. ایده‌ای از جنس درآمدزایی نبود، فقط جنس کار را دوست داشتیم و کار را دلی پیش می‌بردیم. چند سال بعد به جایی رسیدیم که کار بزرگ شده و هزینه‌ها زیاد شده بود. با این که کار را خیلی دوست داشتیم خسته شده بودیم و چشم انداز گنگ بود. به این نتیجه رسیدیم که ساختار مکتب خونه را تغییر دهیم. مکتب خونه‌ای شکل گرفت که شرکت فعلی است. موسسین اولیه مکتب خونه که خارج از کشور بودند هم از مجموعه خارج شده و مسیر جدیدی شکل گرفت. ما مکتب خونه را پیشگام (Pioneer) آموزش آنلاین قرار داده و گفتیم که آموزش آنلاین را وارد نسل بعدی کنیم.


ما دروس رایگان دانشگاهی ارائه می‌دادیم. این کار تو دنیا اصطلاحا ocw گفته می‌شد که از 10 سال قبل یعنی سال 2002-2003 شروع شده بود. دانشگاه‌های مطرح دنیا مثل ام‌آی‌تی، استنفورد و … این بستر را فراهم کرده بودند. تمام کلاس‌ها و آموزش‌های این دانشگاه در وبسایتی به صورت رایگان قرار گرفته و افراد به راحتی استفاده می‌کنند. در ایران همچین بستری نبود و ما چنین بستری را تحت عنوان مکتب خونه راه اندازی کرده بودیم.

همکاری با دانشگاه تهران

سال 94 ما تصمیم گرفتیم کاری که دنیا سال 2010-2011 کرد را ما انجام بدیم که کورسرا آن را انجام داده بود. آموزش‌هایی ارائه بدیم که فقط ویدیو نباشد. با ویدیو دیدن تا حدی مطلب منتقل می‌شود اما آن آموزشی که به معنای تجربه آموزشی است منتقل نمی‌شود. تصمیم گرفتیم که صرفا دوره‌های مبتنی بر ویدیو تولید نکنیم و دوره‌ها مثل کلاس‌های حضوری دانشگاه باشد. یعنی تمرین داشته و مربی برای تصحیح پروژه وجود داشته باشد که ارزیابی کند و با ارزیابی مدرک هم داده شود. خلاصه یک شبیه‌سازی از فضای کلاسی یک ترم دانشگاه را به صورت مجازی و آنلاین برگزار کنیم. سال 94-95 این طرح را در تیم فنی به صورت یک وبسایت جدید توسعه دادیم. در ابتدا با دانشگاه تهران همکار شدیم.

 تعدادی از درس‌هایی در حوزه برنامه نویسی و کدینگ بودن ارائه دادیم. اسم این دوره‌ها را مکتب پلاس گذاشتیم. دوره‌های جدید نسبت به دوره‌های قبلی ارزش افزوده‌ای(Value Added) دارند. دوره‌های مکتب پلاس را وارد حوزه‌های دیگر کرده و با دانشگاه شریف همکاری کردیم. دوره‌هایی را شکل دادیم که در صورت قبولی دانشگاه مدرک داده و این همکاری با دانشگاه ادامه دار باشد.

IMG_0085
سخت ترین سال مکتب خونه
شاید سخت ترین سال مکتب خونه سال 98 بود به دو دلیل: تغییر نرخ ارز: به دلیل جابجایی نرخ ارز از سال 97، هزینه‌ها به طور کلی در سال 98 افزایش پیدا کرده بود. قرار بود سرمایه‌گذاری روی مکتب خونه انجام می‌شد که در زمان لازم انجام نشده بود. نتیجه این شد که ما اجبارا تعدادی از بچه‌ها را تعدیل کردیم و تیم را کوچک کنیم. – قطعی اینترنت و کرونا: آبان 98 با قطعی هم برای ما اذیت آور بود. با قطعی اینترنت چون یکسری از سرورهای مکتب خونه خارج از کشور بود، چالش زیادی برای ما به وجود آورد. هنوز هم تبعات این قطعی ادامه دارد. اسفند 98 کرونا رسمی شد و بحث قرنطینه که آدم‌ها تو این شرایط خانه بودند. به طور اتفاقی و عجیب تعداد ترافیک و یوزرها و تمام آمارها از اوایل اسفند چندین برابر شد. ما خوشحال بودیم و کمی برایمان عجیب بود. برای همه ما اتفاق افتاده که کتاب یا دوره‌ای داریم و منتظر زمان مناسبی برای اینکه کتاب را بخوانیم یا دوره را بگذرانیم. حدس می‌زدیم که اسفند و فروردین که بحث قرنطینه بوده و زمان بیشتری خانه بودند این فرصت دیدن دوره‌ها به وجود آمده بود.

کرونا درس بزرگ برای مکتب خونه و مصطفی حسینی

درسی که از این اتفاقات کرونا گرفتم و تا آخر عمر استفاده خواهم کرد این بود که ما تو اسفند 98 و فروردین 99 چیزی را برداشت کردیم که زمانی کاشته بودیم که دیگران نکاشته بودند. ما سال‌های قبل چیزی را پیش بینی کردیم که دیگران پیش بینی نکرده بودند. امروز هم ما باور داریم که دانشگاه شریف سی سال آینده یک دانشگاه آنلاین خواهد بود.

مکتب خونه گسترده‌ترین رسانه دیجیتال آموزشی مجازی در ایران است که از سال 90 شکل گرفت. مکتب خونه با این هدف شکل گرفت که کسی از یادگیری محروم نباشد. از سال 95 دوره‌هایی در مکتب خونه تحت عنوان مکتب پلاس شکل گرفته و به صورت تعاملی با دانشگاه‌های برتر ارائه می‌شوند. در حال حاضر بیش از 15000 ساعت ویدئو آموزشی به صورت رایگان و با کیفیت در مکتب خونه وجود دارد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

داستان موفقیت استارتاپ ویترین نت

داستان موفقیت استارتاپ ویترین نت

روی پای خودت بایست!

این یادداشت، گفتگویی با محسن حاجی زاده، مدیر عامل ویترین نت در ششمین رویداد چامه است. ویترین‌نت در سال ۱۳۹۵ و به عنوان پلتفرمی برای نمایش تبلیغات ویدئویی کسب‌‌وکارهای مختلف، شروع به فعالیت کرد. محسن حاجی زاده که پیش از این نیز به دلیل مشاهده مشکلات موجود در خرید عمده، به فعالیت و حضور در عرصه کسب‌‌وکارهای B2B علاقه داشت، تصمیم به ایجاد تغییراتی گرفت و تبدیل به ویترین نت حال شد. ویترین نت امروزه یک بازار اینترنتی خرید و فروش تجهیزات و دستگاه‌های صنعتی است. محسن حاجی زاده در رویداد ششم چامه از مسیری سخن گفته که برای رسیدن به ویترین‌نت، طی کرده است.

 
همیشه پیگیر باش
من از بچگی عاشق این بودم که یک چیزی را بخرم و بفروشم. بعضی وقت‌ها در مدرسه این کار را انجام می‌دادم و همیشه هم سرانجامم به اتاق مدیر ختم می‌شد. من در طی زندگی، کارهای مختلفی انجام داده‌ام. 18، 19 سالگی در کارخانه پدرم کار می‌کردم. وقتی به 22 سالگی رسیدم، فهمیدم که حتما می‌خواهم کسب‌وکار خودم را داشته باشم.
 
تجربه اولین کار مستقل
زمانی که سرباز بودم اولین کار را انجام دادم و با مقداری قرض، حدود 10 هزار جامدادی تولید کردم. این جامدادی‌ها تقریبا در تمام شهر کتاب‌ها و لوازم التحریری‌های تهران نیز عرضه می‌شد. بعد از اینکه کمی از این راه پول بدست آوردم، احساس کردم این کار، کار سختی است.پس از آن به پیشنهاد پدرم یک مغازه عمده فروشی مواد غذایی باز کردیم. شغل پر درآمدی هم بود. همیشه از خودم سوال می‌کردم که آیا این همان کاری است که من به آن علاقه‌مندم و می‌خواهم انجام بدهم؟
درآمد خوب کافی نیست!

تصمیم گرفتم برای تحقق این هدف، از ایران بروم. به ترکیه رفتم و از یکی از دانشگاه‌های خوب آن‌جا پذیرش گرفتم و شروع به درس خواندن در رشته خودم یعنی مهندسی صنایع در مقطع ارشد کردم . در آنجا با فضای استارتاپی آشنا شدم و با خودم فکر کردم چقدر به راه‌اندازی یک کسب‌وکار آنلاین علاقه‌مند هستم. برای انجام این کار، باید درس خواندن را نیز رها می‌کردم و به ایران باز می‌گشتم.


شاید شکست مقدمه پیروزی باشد
فروشگاه آنلاین لباسی به اسم ژاکل راه‌اندازی کردم و شروع به گشتن در اینترنت کردم تا فردی را پیدا کنم که برای کسب‌وکارم یک وب سایت طراحی کند. در میان این گشت‌وگذارها، با جلال که امروز، هم‌بنیان‌گذار ویترین نت است، آشنا شدم. جلال برای من یک سایت طراحی کرد. این کار به دلیل عدم آشنایی من با فضای استارتاپی خیلی زود شکست خورد و جمع شد. همزمان با این کار، من به صورت موازی دو کار دیگر را نیز پیش می‌بردم. یک مغازه لوازم آرایش فروشی باز کرده بودم که بتوانم از این طریق خرج و مخارج خود را تامین کنم. همینطور در عین حال، کارخانه می‌رفتم. سعی می‌کردم با ارائه مشاوره، کمک هزینه‌ای را نیز از این طریق به دست بیاورم. در کنار انجام این کارها، همچنان از خودم سوال می‌کردم آیا این همان کاری است که من می‌خواهم انجام بدهم؟ اصلا من این کار را دوست دارم یا نه؟


شروع ماجرا
همین روزها، اتفاقی برای ما افتاد. یکی از دستگاه‌های ما در خط تولید، خراب شد. یک قطعه سیلیکونی 40 هزار تومانی، باعث شد خط تولید ما به مدت 2 هفته بخوابد. سایت علی بابا را برای پیدا کردن قطعه‌ای که دستگاه آن را از چین وارد کرده بودیم، گشتم. آن‌جا بود که با b2b Ecommerce ( ایکامرس یا تجارت الکترونیک، اشاره به انجام کسب و کار از طریق شبکه‌های الکترونیکی بخصوص اینترنت دارد) آشنا شدم و جای خالی یک مرجع تجهیزات صنعتی در ایران را حس کردم. با جلال که قبل‌تر در زمینه ساخت سایت کمکم کرده بود تماس گرفتم. این ایده را با او مطرح کردم. جلال هم که از طراحی وب سایت خسته شده بود. او رویای راه‌اندازی یک استارتاپ جدید و داشتن درآمد بیشتر را استقبال کرد.


ایده اولیه

محسن حاجی زاده از ایده اولیه ویترین نت می‌گوید. ایده اولیه از برقراری ارتباط بین تولید کننده‌ها شکل گرفت. ما آرزو داشتیم این ارتباط بدون واسطه باشد تا افرادی مثل ما نیز برای خرید کالای صنعتی، متضرر نشوند. با جلال و رویا که آشنا شدم، طی یکی دو ماه، mvp را بالا آوردیم و در ماه دوم، به درآمدزایی رسیدیم. کار را ادامه دادیم. این بار سعی کردیم برای حضور بیشتر در فضاهای استارتاپی، با دو سه شتاب دهنده مذاکره کنیم. در آن زمان شتاب دهنده دیموند بود که از ما استقبال کرد. البته آواتک، که نمیدانم همچنان نیز فعال است یا خیر. در نهایت ما توانستیم از دیموند جذب سرمایه کنیم و بعد از آن وارد پروسه شتاب دهی شدیم. به عنوان استارتاپ نوپا، در سال 95، 96 درآمد ماهیانه ما به 10 الی 12 میلیون رسید.


ثبت آگهی

اتفاق جالب دیگر، مسیری بود که از این طریق، روزانه تعداد زیادی آگهی روی وب سایت ثبت می‌شد. این موضوع باعث شد تا ما از موضوع اصلی فاصله بگیریم. آدم‌ها بر اساس ویژگی‌هایی که برای ثبت محصول تعیین کرده بودیم، آگهی خود را ثبت می‌کردند. ما آگهی‌های جالب و متفاوتی را دریافت می‌کردیم. برای مثال یکی از این آگهی‌ها، خانمی بود که کار خدمات ناخن برای حیوانات خانگی انجام می‌داد و یکی از کسانی بود که پول زیادی به ما می‌داد.


مزیت رقابتی‌ ویترین نت

در این شرایط، ما برای ارائه، پیش سرمایه‌گذار که حاضر می‌شدیم به ما می‌گفتند که شما همان سایت آگهی هستید. ما تلاش کردیم تا آگهی ویدئوی تبلیغاتی را به عنوان یک مزیت به کارمان اضافه کنیم. باز می‌رفتیم پیش سرمایه‌گذار و می‌گفتند شما همان آپارات هستید و مزیت رقابتی‌ای به نسبت آن ندارید. اگر آگهی ویدئویی را هم حذف می‌کردیم، با اپلیکیشن دیوار تفاوتی نداشتیم.


تغییر اول؛ گوشه‌ی دیده نشده بازار یا نیچ مارکت

مدتی بالا و پایین کردیم و بر اساس نیاز واقعی‌ای که در بیزینس‌های b2b بود. تصمیم گرفتیم عمیق‌تر و جزئی‌تر شویم. اتفاق جالبی افتاد. Niche Market کردیم. (نیچ مارکت یا نیش مارکت؛ متمرکز کردن فعالیت‌های بازاریابی بر بخشی کوچک). سراغ صنعت مشخصی رفتیم. این مسئله باعث شد تا تمرکز بیشتری پیدا کنیم و این برخورد نقطه‌ای با کار و انتخاب بازار مشخص، سبب افزایش درآمد ما نیز شد. بعد از بررسی‌های مجدد، دوباره به همان حالت قبلی یعنی b2b market place برگشتیم و این بار اجازه ‌دادیم تا فقط ماشین آلات و تجهیزات صنعتی آگهی شوند. تقاضای تامین کنندگان برای فروش محصولشان توسط ما نیز ما را بیش از پیش به این سمت برد. از صنایع غذایی هم شروع کردیم و اتفاقا این بار، درآمدمان هم بیشتر شد. این شد که ما خیلی سریع، تصمیم گرفتیم با کوچکترین تغییرات فنی، از یک پلتفرم ارتباطی، تبدیل به یک ایکامرس شویم. در اين پروسه خرید و فروش را برای خریدار و تامین کننده انجام می‌داد.


تغییر دوم؛ مدل درآمدی

چرخش ما این بار در مدل درآمدی ما بود. یعنی به جای گرفتن حق اشتراک، از تولیدکننده‌ها کمیسیون دریافت می‌کردیم. این موضوع سبب شد درآمد ویترین نت، 25 برابر رشد کند. یعنی از چند میلیون تومان درآمد به چند میلیارد تومان درآمد در ماه رسیدیم. از شهریور 98 تا به امروز، رشد مستمری داشتیم. تیم ما امروز، به یک تیم 45 نفری تبدیل شده است. در این مسیر، ما با مشکلاتی نیز روبرو خواهید بود. گاها شما زمانی که پیوت می‌کنید، با مشکلات جدیدتری نیز مواجه می‌شوید. سجاد باقری می‌گوید «اگر عقل الان را داشتم»، یکسری کارها را متفاوت انجام می‌دادم و شاید به این مشکلات برخورد نمی‌کردم.


مشکلاتی که پیوت(pivot) در مسیر شما قرار می‌دهد

1.هیئت مدیره
این چرخش و تغییر مدل درآمدی برای ما، به دلیل مخالفت هیئت مدیره، حدود یک سال زمان برد. درحالیکه اگر زمان به عقب برمی‌گشت. همان روز اولی که احساس می‌کردم انجام این کار لازم است، آن را عملی می‌کردم.
ما برای این کار تستی را هم از پیش انجام داده بودیم. من به عنوان تامین کننده، در سایت ویترین نت ثبت نام کرده و شروع به خرید و فروش کردم. بطور مثال فرض کنید تامین کننده‌ای که فرضا سالانه یک میلیون تومان از طریق سابسکریبشن (اشتراک) از او جذب درآمد می‌کردیم. آورده او امروز برای ما چیزی حدود 300 میلیون تومان است.
این قضیه اثبات این ماجراست که در بعضی مواقع، با یک پیوت (چرخش) در کسب‌وکار، تا چه اندازه می‌توان بر بیزینس تاثیر گذاشت.
2.تیم
مسئله بعدی که شما در چرخش با آن مواجه خواهید بود، بحث تیم است.
بهتر است شما از قبل، تیم را آماده کرده باشید. از فضا و فرهنگ استارتاپی برای او گفته باشید تا آگاه باشند و بدانند قرار است چه اتفاقی رخ بدهد.
یکی از مسائل سخت و تلخ در پیوت، تعدیل برخی نیروهاست. ممکن است در مدل جدید شما به این افراد و یا چنین تخصص‌هایی نیاز نداشته باشید. این اتفاق تلخ را ما نیز در ویترین نت تجربه کردیم.

3.توسعه فنی و هزینه‌ها
ویترین نت، این پیوت را با کمترین تغییرات فنی رقم زد.
اگر پیوت و یا چرخش مسیر شما از نظر فنی بسیار سنگین باشد،ممکن است با شکست مواجه شوید و نتوانید از پس هزینه‌های سنگین آن بر بیایید. بنابراین بهتر است این اتفاق، کمترین تغییرات فنی را همراه داشته باشد.


شما همانی هستید که دوست داشتید باشید؟

من، زمانی که 10، 12 سال گذشته ی خود را مرور می‌کنم، می‌بینم که این 10 سال و در واقع تمام زندگی من پر از پیوت بوده است. خوشحالم که در نهایت این تغییر مسیرها منجر به رسیدن به چیزی شد که از ابتدا دوست داشتم به آن تبدیل شوم. من گمان می‌کنم چیزی برای از دست دادن وجود ندارد. آدم‌ها باید این سوال را از خود بپرسند که آیا من دوست دارم چیزی باشم که الان هستم؟ و آیا من علاقه‌ای به ادامه این مسیر دارم یا خیر؟ چیزی بالاتر از این وجود ندارد که شما عاشق کارتان باشید. من، هنوز هم هرروز و هر لحظه به این فکر می‌کنم که آیا چیزی که الان هستم و یا کاری که می‌کنم را دوست دارم یا خیر؟ و جواب این است که باید آنقدر تغییر کنیم تا به چیزی که می‌خواهیم و کسی که می‌خواهیم تبدیل شویم.

ویترین نت سایت و بازار اینترنتی

تمرکز اصلی ویترین نت بر فروش آسان و غیر حضوری تجهیزات و دستگاه‌های صنعتی است. تامین کنندگان و تولیدکنندگان تجهیزات و دستگاه‌های صنعتی می‌توانند با ثبت کردن محصولاتشان در ویترین نت فروش خود را در سراسر ایران توسعه دهند. ویترین نت برای خریداران محصولات صنعتی مشاوره تخصصی خرید ارائه می‌دهد. با ویترین نت خیال شما از خرید اینترنتی تجهیزات صنعتی آسوده است.

سجاد باقری سخنران رویداد پنجم

داستان موفقیت استارتاپ همراه مکانیک

داستان موفقیت استارتاپ همراه مکانیک

از رویا پردازی تا بزرگترین پلتفرم خدماتی کشور گفته‌های سجاد باقری هم‌بنیان‌گذار همراه مکانیک از چالش‌های مسیر کارآفرینی ​

سجاد باقری استارتاپ همراه مکانیک را در سال‌های نخست دهه نود راه‌اندازی کرد. روزهایی که کسب ‌وکارهای آنلاین در ایران قوت نگرفته بود و همه چیز در این حوزه برای مردم و بنیان‌گذاران در ابهام بود. همراه مکانیک پلتفرمی جامع در حوزه خدمات خودرو با شمار انبوهی از کاربران و افرادی است که به این پلتفرم اطمینان کرده و از خدماتش استفاده می‌کنند. با شنیدن داستان شکل‌گیری همراه مکانیک تصدیق می‌کنید که موفقیت همراه مکانیک مدیون روحیه کم نظیر سجاد باقری است. روحیه‌ای که کارمندی را تاب نمی‌آورد و به استقبال ریسک‌های بزرگ و راه‌های خطیر می‌رود. روحیه جنگنده‌ای که کوچک بودن و کوچک خواستن را پس می‌زند و برای رسیدن به بیشترین و بالاترین‌ها تشویق می‌شود. سجاد باقری در پنجمین رویداد چامه داستان موفقیت خودش و همراه مکانیک را گفت. از روزهای پرکاری و تنهایی یک هم‌بنیان‌گذار تا روزهای رشد و توسعه یک استارتاپ گفته شد.

همراه مکانیک عکس اصلی محتوا
 
شروع رویا پردازی
سال 91 در راه برگشت به خانه بیلبورد بزرگی از شیپور دیدم. در آن زمان شیپور با کمپین بیلبوردی کل تهران را فرش کرده بود. من هر روز از کنار بیلبورد عبور کرده و رویا پردازی می‌کردم. آیا می‌شود یک روزی هم من یک استارت‌آپ (استارتاپ) داشته باشم که کل ایران آن را بشناسند و از خدماتش استفاده کنند. اما رویاپردازی من از یکسال زودتر شروع شده بود. وقتی که فهمیده بودم من نباید برای فرد دیگری کار کنم. من باید کسب و کار خودم را داشته باشم و نفر اول کسب و کار خودم باشم.
 
شناسایی نیاز
یکی از دوستان من، قصد خرید ماشینی را داشت که فروشنده اجازه خروج آن را از پارکینگ نمی‌داد. از من پرسید کسی را می‌شناسم که در ماشین را در محل کارشناسی کند. من دوست دیگری را معرفی کردم و این ماشین معامله شد.جرقه‌ای در ذهن من ایجاد شد که چندین نفر هم در جامعه این نیاز را دارند. یک نیاز شناسایی شد و ما خدمتی را براساس این نیاز عرضه کردیم.یادم هست همان زمان افرادی بودند که در روزنامه آگهی کارشناسی خودرو در محل می‌زدند.ما در ابتدا یک محصول به نام کارشناسی خودرو در محل ساختیم. ما سراغ ساخت سایت یا اپلیکیشن همراه مکانیک نرفتیم. یک محصول خوب به نام کارشناسی خودرو در محل داشتیم. افرادی تماس می‌گرفتند و درخواست کارشناس داشتند و برایشان اعزام می‌کردیم.
 
مشکلات ابتدای کار

اوایل کسب و کار پول نداشتیم. برای اینکه کار را با کمترین هزینه پیش ببریم؛ دوره‌های کارشناسی گذرانده و یاد گرفتیم.خاطرم هست که با شرکت تماس گرفته می‌شد، خودم جواب تلفن را می‌دادم. درخواست کارشناسی خودرو در محل داشتند و شماره خودم را ارسال می‌کردم.چند دقیقه بعد به شماره خودم زنگ می‌زدند و می‌گفتم که بله کارشناس هستم. در پایان کارشناسی می‌گفتم از طرف شرکت برای رضایت سنجی تماس گرفته می‌شود.تماس گرفته و از افراد می‌پرسیدم که از کارشناسی انجام شده رضایت دارند؟ بعضی ها اعلام عدم رضایت داشتند و این سخت بود که فیدبک گرفته و کسب و کارمان را اصلاح کنیم.


به قتل رساندن
سال 93 اولین اسکیل‌آپ همراه مکانیک اتفاق افتاد. یعنی یک نرم‌افزار قیمت‌گذاری خودرو در بستر اینترنت رونمایی شد که نتیجه آن ترافیک چند هزار نفری بود. برای اولین بار این حجم ترافیک را تجربه کردیم و مسئله ما این بود که چطور آن‌ها را به سمت محصول‌مان هدایت کنیم.در جشنواره VCcup رتبه دوم را کسب کردیم.

سال 94 تحت تاثیر شرایط قرار گرفتیم و راه‌های درآمدزایی جدیدی از جمله تعویض روغن در محل، بیمه در محل و … ایجاد کردیم. که همراه مکانیک را در آستانه شکست قرار داد. مواردی زیانده که ما از دخل و خرج آن بر نمی‌آمدیم و تا آخر سال همه آن‌ها را جمع کردیم.

لفظی که من به کار می‌برم «به قتل رساندیم» است به همان اندازه که راه‌اندازی شیرین بود بستن سخت بود. اما برای حفظ شرکت مادر به این فضا نیاز داشتیم. یعنی اگر این کار را نمی‌کردیم اعتماد دارم که الان همراه مکانیکی هم نبود.

ریسک بزرگ در تبلیغات

سال 95 اوضاع مالی ما به شدت بد بود و می‌خواستیم برای اولین جذب سرمایه داشته باشیم. ما و رقیب‌مان همزمان سراغ سرمایه‌گذار رفتیم و سرمایه‌گذار ما را انتخاب کرد. یکی از موقعیت‌هایی که احساس می‌کنم اسکیل‌آپ خوبی داشتیم همین جا بود. با ورود سرمایه گذار و تزریق پول فضای همراه مکانیک جدی‌تر شد. یک سوم از سرمایه دریافتی را صرف تبلیغات کردیم. شاید از نظر افرادی این کار دیوانگی باشد اما اعتقاد دارم که اگر این کار را نمی‌کردیم در حال حاضر همراه مکانیکی هم نبود. تصمیم درستی بود و برای اولین بار با مفاهیمی مثل سئو و تبلیغات آشنا شدیم . معتقدم که اسکیل‌آپ بعدی ما در همین فضا خواهد بود. سال 96 یکی از سال‌های کلیدی بود متوجه شدیم باید وارد فضای خرید و فروش شده و در معاملات نقش بازی کنیم. به ازای هر کارشناسی صد هزار تومان دریافت می‌شد اما سود اصلی در خرید و فروش بود. از صد هزار تومان به یک تا دو میلیون تومان خدمات رسیدیم. این خیلی به ما کمک کرد و با اعداد بزرگ آشنا شدیم.

ورود ترامپ !

سجاد باقری و همراه مکانیک اواخر سال 96 با یکی از بازیگرهای اکوسیستم برای جذب سرمایه وارد مذاکره شدند. در اردیبهشت 97 هنگام عقد قرارداد، با خروج ترامپ از برجام، دنیا بر سرشان خراب شد. سرمایه‌گذار متوجه شده بود که می‌تواند در بازارهای موازی سود بیشتری دریافت کند و به راحتی کنار رفت. اما آنها روی پول سرمایه گذار حساب کرده بودند و مطمئن از اینکه همراه مکانیک اسکیل می‌شود. لحظه‌ای خودتان را جای همراه مکانیک بگذارید متوجه فشاری که روی سجاد باقری و تیمش بود می‌شوید. اما اردیبهشت 97 بود که همراه مکانیک را همراه مکانیک کرد.
سجاد باقری با هیئت مدیره جلسه اضطراری تشکیل داد و برنامه ریزی کردند. تمرکز آن‌ها بر روی دو مورد بود:

  1. بهتر کردن محصول
  2. بهینه کردن ترافیک سایت

قول‌هایی برای دریافت داده شد و اتفاقی که افتاد این بود که تا پایان سال درآمدشان سه برابر شد. و توانستند سه برابر بیشتر از پیش‌بینی سرمایه دریافت کنند. دورانی که به شدت به همراه مکانیک کمک کرد.

 
قدرت نه گفتن

پایان سال 97 اتفاق مثبت دیگری افتاد به فاصله سه روز دو مدیرعامل پلتفرم‌های بزرگ برای صحبت کردن پیامک دادند. برای اولین بار اتفاق افتاد و خیلی هیجان زده شده بودیم که دو پلتفرم بزرگ تبلیغاتی در کشور به ما پیشنهاد مذاکره داده‌اند. یکی از آن‌ها بسیار مغرورانه برخورد کرد و گفت با کل همراه مکانیک را با مبلغ 12 میلیارد به ما بفروشید. خیلی خوب فکر کردیم و نگاهی به این شش سال انداختیم به تیمی که ساخته بودیم. تیم ما تیم کوچکی نبود تیمی لجستیک با انبوهی از تجربه بود. یک نه محکم گفتیم که پشتش یک رقیب قدرتمند بود و این ما را می‌ترساند. این نه، برای ما شیرین بود و ما را به سمت جلو هل داد. می‌دانستیم که رقیب به اسکیل‌آپ شدن ما کمک خواهد کرد. استارت‌آپ‌هایی که از رقیب بترسند حتما می‌میرند. ترس منطقی بله؛ اما رقیبی وارد شود که بدانید از شما کپی می‌کند، اصلا ترسی ندارد و شما را به سمت جلو هل می‌دهد.

 
آینده همراه مکانیک

سال 98 همراه مکانیک بزرگتر شد. در بسیاری از شهرها کارشناس گرفتیم و ترافیک‌مان چندین برابر شد. از 100 به 250 پرسنل رسیدیم، اپلیکیشن را در چندین ورژن عرضه کردیم. و بخشی از اتفاقی که فکر می‌کردیم انجام شد.
سال 99 بخشی از رویای جوانی من رخ داد. روزی که همراه مکانیک را پایه‌گذاری کردم به پلتفرمی فکر می‌کردم که افراد از دو سمت آن استفاده کنند. یعنی افرادی ماشین برای فروش بگذارند و افرادی برای خرید بیایند. افرادی بیمه بفروشند و… این‎‌ها بخشی از خدماتی‌ست که در سال 99 به مشتری‌ها عرضه شد.
همراه مکانیک در آینده بزرگترین پلتفرم خدمات گذاری کشور خواهد شد. که روی آن همه خدمات خودرو از جمله: لیزینگ، تعویض روغنی، بیمه، خرید و فروش، و … پیدا خواهد شد.
شما می‌خواهید بدانید که خودروتان چقدر ارزش دارد؛ همراه مکانیک.
می‌خواهید بدانید با پولتان می‌توانید چه ماشینی بخرید؛ همراه مکانیک.
حتی سرویس‌های دوره‌ای خودرو را همراه مکانیک به شما یادآوری خواهد کرد.


اگر عقل الان را داشتم

با عبارت اگر «عقل الان را داشتم» ارتباط خوبی می‌گیرم. من اگر عقل الان را داشتم چه کارهایی را انجام نمی‌دادم یا چه کارهایی را زودتر انجام می‌دادم.
من اگر عقل الان را داشتم:

  • اپلیکیشن همراه مکانیک را زودتر عرضه می‌کردم.
  • برای برنامه‌نویسی سایت مشاوره بیشتری می‌گرفتم تا مجبور نباشم دو بار سایت را کوبیده و از نو بسازم.
  • مشاوره‌ زودتر و بیشتری می‌گرفتم. مشاوره برای من معجزه می‌کند کسی که راهی را رفته و حالا به من کمک می‌کند.
  • از همه مهمتر اگر عقل الان را داشتم، هیچ وقت با سرمایه گذارم تحت فشار مذاکره نمی‌کردم. موقعیت‌هایی که در آن سرمایه‌گذار دست بالا را داشت تاجایی که می‌توانست از ما امتیاز می‌گرفت. اما موقعیت‌هایی که ما دست بالارا داشتیم ناز می‌کردیم.

برای سرمایه‌گذاری خیلی مهم است که در فشار مذاکره نکنید، پیش‌بینی کنید در چند ماه آینده نیاز به سرمایه‌گذاری دارید و از قبل برنامه‌ریزی داشتهباشید.

دستاورد های همراه مکانیک تا سال 99

این روزها با توسعه اینترنت روش‌های خرید و فروش خودرو هم مثل سایر کسب و کارها از شیوه‌ی قبلی خود فاصله گرفته است. روش‌های جدید نسبت به روش‌های قدیمی آسان‌تر، ساده‌تر و مطمئن‌تر است. روشی که در آن نیازی به خروج خودرو از پارکینگ نیست و به سادگی می‌توان خدماتی مثل کارشناسی خودرو را در محل انجام داد. همراه مکانیک در این عرصه پایه گذار بوده است. همراه مکانیک فعالیت خود را در سال 92 با شعار «مطمئن بخرید، آسان بفروشید» آغاز کرد. خدماتی که این پلتفرم عرضه می‌کند:

  1.  کارشناسی خودرو
  2.  کارشناسی خودرو در محل
  3. قیمت گذاری خودرو
  4. فروش خودرو
  5. فروش سفارشی خودرو
  6. خرید خودرو
  7. خرید سفارشی خودرو 
  8. نمایشگاه آنلاین خودرو
  9. تعیین قیمت دقیق خودرو
  10. مشاوره خودرو
اگر قصد خرید خودرو داشته باشید، بزرگترین نمایشگاه آنلاین فروش خودرو با اپلیکیشن و سایت همراه مکانیک در دسترس شماست. همراه مکانیک با مشاوره و کارشناسی تخصصی خیال شما را از خرید خودرو با کیفیت راحت می‌کند. اگر می‌خواهید قیمت دقیق خودرو را به دست آورید، اپلیکیشن و سایت همراه مکانیک ابزاری مناسب برای تعیین دقیق قیمت خودرو می‌باشد.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
محمد ملکشاهی بنیانگذار نومدتورز

داستان موفقیت استارتاپ نومدتورز

داستان موفقیت استارتاپ نومدتورز

از گردشگری تا کوچ با عشایر

با تفکر در مورد گردشگری محیطی مجلل و با امکانات عالی به ذهن خطور می‌کند. تورهایی مانند استارتاپ نومدتورز ، به جای سفری راحت و امکانات خوب، افراد را به دل طبیعت می‌برند. سفر همراه با عشایر و عبور از کوه و دشت لذت دیگری به ارمغان می‌آورد. در رویداد ششم چامه محمد ملکشاهی از تور گردشگری گفت. توري كه به جای سفری کم چالش به مناطق مختلف ایران، افراد را با سبک زندگی عشایری آشنا می‌کند. همراهی عشایر و بودن در چادرهای زیبایشان از جمله تجربه‌هایی است که این مدل گردشگری به همراه دارد.

محمد ملکشاهی به کمک تیمی خلاق، نومدتورز را به عنوان استارتاپ گردشگری تاسیس کرد. نومدتورز استارتاپی برای کمک به حفظ خرده فرهنگ‌های در معرض فراموشی می‌باشد. این تیم تا به حال چندین تور برای کوچ با عشایر در منطقه بختیاری برگزار کرده است. نومدتورز پس از کرونا، مجبور به تغییر رویکرد خود شد. امروز به عنوان بستری برای فروش محصولات عشایر به ایرانیان و همینطور توریست‌ها، فعالیت خود را ادامه می‌دهد.

از روزنامه نگاری تا گردشگری
کار اولم ، روزنامه نگاری در دنیای اقتصاد بود. بعد از آن 3 سال، پژوهشگر توسعه روستایی بودم. طی یکی از این پروژه‌های توسعه روستایی، به یکی از مدل‌های توسعه که اردوی جهادی بود برخورد داشتم. یک سفر به اردوی جهادی رفته و با تعدادی از دوستان عشایر آشنا شدم.

محمد ملکشاهی در همراهی با عشایر ایده نومدتورز به ذهنش رسید و با کمک دوستش آن را عملی کرد.
کوچ

بنیانگذار نومدتورز از اولین کوچ خودش می‌گوید: یکی دو ماه بعد یکی از دوستان عشایر با من تماس گرفت و پیشنهاد داد که همراه آن‌ها کوچ کنم. من هم که به این حوزه علاقه داشتم؛ از طرفی هم سبقه عشایری داشتم چرا که پدربزرگم از عشایر کرمان بودند. پیشنهادشان را با کمال میل قبول کردم.
مشاهده نوستالژی و سبک زندگی عشایری بسیار لذتبخش بود. دوست عشایر ما، تقاضا داشت که در پژوهشگاه ما استخدام شود و کارهای خدماتی انجام دهد در حالی که ما تمام دروسی که خوانده بودیم را گفتیم. یادآور می‌شدیم که می‌تواند در میان عشایر کارهای بسیار زیادی انجام دهد!

گردشگری باتجربه!

بعد از بازگشت به پژوهشگاه با چندی از دوستان تصمیم گرفتیم تا حرفمان را در عمل نیز ثابت کنیم.
تلاش کردیم تا پژوهش‌ها را بیش از پیش به سمت عشایر سوق دهیم. سراغ انسان‌شناس‌های بین‌المللی که در میان عشایر زندگی کرده بودند رفتیم. با انسان‌شناس‌هایی همچون پروفسور پیر دیگار ، پروفسور اسپونر، پروفسور محمدتقی فرور و موسسه سنستا گفتگو کردیم.
اگر می‌خواهید گردشگری به حفظ فرهنگ کمک کند، سعی کنید معیشت مکمل ایجاد کنید؛ نه آنکه معیشتی را جایگزین زندگی عشایر کنید. زندگی عشایری، معیشتی مبتنی بر دام داری است و باید معیشتی مکمل را در کنار آن ایجاد کرد.

تورهای گردشگری عشایری مانند فعالیت‌های استارتاپ نومدتورز راهکار خوبی برای حفظ فرهنگ عشایری می‌باشند.
تور کوچ پیاده

تمامی این صحبت‌ها، ما را به برگزاری تور کوچ پیاده همراه با عشایر بختیاری رساند. عشایر بختیاری بیش از سایر عشایر، به صورت پیاده کوچ می‌کنند.
در این تور، توریست را به مدت یک هفته با خود همراه ‌می‌کردیم. از تهران به سمت اهواز می‌رفتیم و یکی دو روزی طول می‌کشید تا شوشتر و چغازنبیل را ببینیم. بعد به خانواده عشایر می‌رسیدیم و همراه آن‌ها 4،5 روز کوچ می‌کردیم تا به روستا برسیم. بعد هم به اصفهان می‌رفتیم. در این سفر نسبتا طولانی افراد با سبک زندگی عشایری آشنا می‌شدند.
برگزاری چنین توری چه از سمت عشایر و چه به جهت بازاریابی، پیچیدگی‌های زیادی داشت.

توریست یا دزد قافله!

برای عشایر، سخت بود که بتوانند به ما اعتماد کنند. یکی از اولین تجربیات ما همراهی دو توریست آلمانی بود. پیش از همراه شدن با پدر خانواده صحبت کرده بودیم که برای کوچ کردن، با شما همراه خواهیم شد.
آنجا که رسیدیم مادر خانواده گفت که شما دزد هستید و برای دزدیدن گله من آمده‌اید! خلاصه با هزار توضیح مادر خانواده را راضی کردیم. پاسپورت‌های آن دو آلمانی را برای امانت به او سپردیم تا به همراهی ما راضی شود.

بازاریابی سخت گردشگری

برگزاری این تور، به جهت بازاریابی نیز کار آسانی نبود چرا که اولین تقاضای توریست از تور، زمان‌بندی است؛ در حالی که زمان‌بندی در کوچ تقریبا ممکن نیست و هر اتفاق طبیعی، توان تغییر نظم و زمان‌بندی را دارد.

استارتاپ‌های گردشگری با جذب افراد خارج از کشور و برگزاری تورهای ایرانگردی موجب حفظ فرهنگ و ارز آوری می‌شوند.
آزمون و خطا

سال اول، ما برای تست کردن کار خودمان، تعدادی توریست را به صورت رایگان با خود همراه کردیم.
سال دوم به این نتیجه رسیدیم که بازاریابی برای این تور، نیاز به تولید محتوا دارد. تصمیم گرفتیم که افراد ماهر در این زمینه را با نصف قیمت و بعضا رایگان، با خود همراه کردیم؛ تا برایمان تولید محتوا کنند.
سال سوم، اینفلوئنسرهای مطرح در حوزه سفر ماجراجویانه، علاقه‌مند شدند تا همراه ما کوچ کنند. در کنار آن‌ها، ما 200 نفر دیگر را نیز با خود همراه کردیم.
سال سوم مصادف بود با ماجرای هواپیمای اوکراینی و بعد هم کرونا که تمام این‌ موارد، گردشگری را دچار رکود کرد.

تغییر مسیر

برگزاری تور برای 200 نفر چیزی حدود 15 الی 20 نیرو نیاز دارد. در حال تجهیز بودیم و حتی عده‌ای را نیز استخدام کرده بودیم. ناگهان اتفاقات پیش آمده درآمد ما به صفر رساند و سبب ورشکستگی ما شد.
با افراد تیم جلسه گذاشتیم و چند نفری که توان ادامه همکاری بدون درآمد را نداشتند، از تیم جدا شدند. تعدادی از بچه‌ها نیز به صورت پاره ‌وقت به همکاری ادامه دادند. من و یکی دو نفر از دوستان هم تمام وقت، مشغول به کار شدیم.

حفظ رابطه سخت‌ تر از ایجاد رابطه!

رابطه‌ی نومدتورز با عشایر، اتفاق خوب و مهمی بود؛ حیف می‌شد اگر به واسطه تعطیل شدن گردشگری، این ارتباط از بین می‌رفت. برای همین تصمیم به یک تغییر گرفتیم.
کار قبلی ما با توریست خارجی سر و کار داشت. اینبار به سمت فروش محصولات عشایر در بازاری کاملا داخلی و ایرانی رفتیم.
عشایری که به صورت پیاده کوچ می‌کنند؛ محصولات ارگانیکی را تولید می‌کنند.
دسترسی به این عشایر، به واسطه مناطق بکر و دوردستی که تجربه حضور در آن را دارند کار سختی است. اگر قصد ملاقات داشته باشید علاوه بر مسیر آسفالت باید یک روز هم پیاده‌روی کنید تا به عشایر برسید. به همین جهت کسی که محصول آنان را خریداری می‌کند، مبلغ کمی را در ازای محصولاتشان به آنان پرداخت می‌کند.

فروش محصول

کارمان را با فروش کشک، روغن و گیاه‌های کوهی که عشایر تولید و جمع‌آوری می‌کردند شروع کردیم. این فعالیت هم نیاز به تولید محتوا داشت اما حداقل توانسته بودیم ارتباطمان با عشایر را حفظ کنیم. اگر چه این کار آهسته و پیوسته جلو می‌رود اما کمک زیادی به ما می‌کند.
تغییر دیگری که ما در کسب‌وکارمان ایجاد کردیم؛ دفتر کارمان که یک خانه قدیمی است را به پاتوقی برای توریست‌هایی که به بازار تهران می‌آیند تبدیل کردیم.
این ایده، با فروش محصولات هم راستا بود و به خرید و معرفی محصولات عشایر به صورت حضوری منجر ‎‌شد.

سوشال بیزینس بودن؛ محدودیت‌ها

کسب‌وکار ما، یک سوشال بیزینس (social business) و در واقع یک کسب‌وکار اجتماعی است. این مسئله، قیدهایی را برای ما ایجاد می‌کند و دست ما را برای انجام هر کاری می‌بندد.
اگر جایی احساس کنیم که کارمان باعث از بین رفتن سبک زندگی ارزشمند ایرانی می‌شود؛ آن را انجام نخواهیم داد حتی اگر سبب افزایش درآمد ما شود.

زمینه‌های رشد

از طرف دیگر، سوشال بیزینس بودن و هدف اجتماعی داشتن، آورده‌هایی نیز برای ما دارد. در زمان ورشکستگی و نبود سرمایه،‌ یکی از دوستان دغدغه‌مند برای کمک به ما اعلام آمادگی کرد.این یکی از مزیت‌های کسب‌وکار اجتماعی برای ما بوده است.
یا اینکه صاحب‌خانه نیز بخاطر ارزشمند بودن کار در اجاره تخفیف قائل شد و توانستیم کار را پیش ببریم.

امیدوار باش!

هر کسب‌وکاری، تغییرات زیادی را تجربه می‌کند و سختی‌هایی دارد، اما باید بدانیم که ما نباید ناامید شویم.
امیدوارم که با راه‌اندازی نومدتورز هم خودمان رشد کرده باشیم و هم زمینه رشد سایر افراد را فراهم کرده باشیم. از عشایر عزیز، چیزهای زیادی در راستای زندگی سازگار با طبیعت یاد گرفته باشیم. به عشایر عزیز نشان داده باشیم که این سبک زندگی زیباست؛ این داشته ارزشمند را برای کشورمان حفظ کنند.

چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی
مهدی برخورداری مجموعه فون پی

داستان موفقیت استارتاپ فون پی

داستان موفقیت استارتاپ فون پی

برای رشد باید تغییر کرد و تعصب‌ها را کنار گذاشت

در مسیر پیشرفت یک استارتاپ هراز چند گاهی باید استراتژی را تغییر داد. گاهی باید استراتژی جدیدی را برای موفقیت اتخاذ کرد،‌ به این تغییر مسیر در استارتاپ چرخش (pivot) می‌گویند. چرخش در یک استارتاپ با هدف عملکرد بهتر و بهینه‌شدن مجموعه انجام می‌شود. این چرخش هم در محصول و هم در استراتژی اتفاق می‌افتد. در ششمین رویداد چامه، پای صحبت مهدی‌ برخورداری فیروزآبادی، مدیرعامل شرکت   راهکارهای همراه سارینا (فون‌پی)  بودیم. در این رویداد داستان موفقیت استارتاپ فون‌پی و چالش‌های پیش رو بر مسیر کسب‌وکار ایشان را مرور خواهیم کرد.

از کودکی تا دانشگاه

مهدی برخورداری به دلیل تحصیل پدرش در انگلستان،‌ چند سال اول زندگی‌ خود را در شهر منچستر گذرانده است. مهدی برخورداری پس از بازگشت به ایران و ورود به دبیرستان رشته‌ ریاضی را انتخاب و مشغول به تحصیل می‌شود. او دوران کارشناسی خود را در رشته مهندسی فناوری اطلاعات، در دانشگاه اصفهان گذارنده است. برای مقطع ارشد مهندسی فناوری اطلاعات دانشگاه خواجه نصیر طوسی و دکتری رشته مدیریت فناوری و اطلاعات علامه تهران را انتخاب می‌کند. بعد از آن در تهران ماندگار می‌شود.

داستان موفقیت و ورود به حوزه کارآفرینی

از سال 87، مهدی برخورداری به صورت جدی وارد میدان کسب‌وکار شد. مهدی برخورداری در ابتدای راه کار خود را از دورکاری در برنامه‌نویسی آغاز کرد. با تجربیاتی که کسب کرده بود،‌ به عنوان بنیانگذار چند استارتاپ نه چندان موفق کار خود را ادامه داد. این پایان‌ ماجرا نبود و از این شکست‌ها پلی برای موفقیت ساخت. در سال 91 وارد حوزه گردشگری شد و محصول نهایی خودشان را در روبیکا و آی‌گپ راه‌اندازی کردند. با افت صنعت گردشگری و بالا رفتن قیمت دلار در زمان مناسبی از این عرصه نیز خداحافظی کرد.

مشاوره و توسعه کسب‌ و کار

در آن زمان مهدی برخورداری به عنوان مشاور توسعه کسب‌ و کار در مرکز ملی فضای مجازی، سازمان فناوری اطلاعاتو چند استارتاپ دیگر فعالیت داشت. به واسطه مشاوره و راهبری تیم‌ها، شناخت نسبتا خوبی از توسعه مدل‌‌های کسب و کار پیداکرد. مهدی برخورداری در عرضه‌شدن و راه‌اندازی و توسعه محصول خیلی از کسب‌وکار در کنار آن‌ها بوده است. مشکلات و چالش‌های کسب‌وکارها را درک کرده است.

اینفوگرافیک مهدی برخورداری مدیرعامل فون پی.از کودکی تا فون پی
ماجرای شکل‌گیری فون‌پی

در سال 1396 فون‌پی، توسط آقای سوادی‌نژاد (مدیرعامل) و آقای صادقی (مدیر فنی) راه‌اندازی شد. هر دو بزرگوار در زمینه‌ی پرداخت آنلاین و پرداخت آنلاین دارای تجربه بودند . اولین ورژن اپلیکیشن آپ نیز توسط آقای سوادی‌نژاد ساخته شده بود. یک روز به صورت اتفاقی با مدیران برکت در حال صحبت کردن بودند که در مورد چالش‌های پرداخت کرایه تاکسی مثل: نبود پول خرد و کثیف بودن پول،‌مشکل در پرداخت در هنگام مبادله و… ایده‌شکل گیری این اپلیکیشن در ذهنشان ایجاد شد.

ارائه نمونه اولیه به سازمان تاکسیرانی

به سراغ رانندگان تاکسی در تهران رفته و پای درد و دل آنها نشستد. راه‌حل این چالش‌ها را راه‌اندازی اپلیکیشن فون‌پی دانستند. نمونه اولیه خود را به مدیران سازمان تاکسیرانی ارائه کردند و با استقبال خوبی مواجه شدند. قسمتی از پایانه‌های تهران یعنی ونک کار خود را شروع کرده‌اند. همه تاکسی‌ها ‌QR Code فون‌پی را به تاکسی خود چسباندند تا افراد به این شیوه کرایه خود را پرداخت کنند. همه چیز خیلی خوب پیش می‌رفت و این نمونه اولیه به یک کیف پول عملیاتی تبدیل شده بود. طی شش ماه با جذب سرمایه از شرکت دانش‌بنیان برکت، توانستند به 25 پرداخت روزانه برسند. همچنین بیش از 20 هزار تاکسی را به برچسب‌های فون‌پی مجهز کردند.

همه چیز خوب به جز درآمد!

سرمایه‌گذار و مشتری‌ها و راننده‌ها از همه چیز راضی بودند اما درآمد مطلوبی از فون‌پی حاصل نمی‌شد. با مدیران وقت شهرداری و تاکسیرانی برای دریافت کارمزد جلسه گذاشتند که آیا کارمزد باید از مشتری گرفته شود یا از راننده؟ هردو سناریو پذیرفته نشد. زیرا اگر از مشتری گرفته می‌شد،‌ هزینه کرایه نیز باید افزایش پیدا می‌کرد. راننده نیز توانایی پرداخت کارمزد را نداشت. برای دریافت این کارمزد به سراغ بانک مرکزی رفتند و آن را طلب کردند،‌ فرآیند در حال طی شدن بود که نتیجه مطلوب حاصل نشد.

رقبای فون‌پی

تا سال 98 رقیب جدی برای فون‌پی وجود نداشت اما با ورود «تومن» به بازار رقیب جدی برای فون‌پی به حساب به حساب می‌آمد که پرداخت آنلاین بود. قبل از 98 هم کافه بازار و میز‌epay در پرداخت اینترنتی وجود داشتند. هر کسب و کار پرداختی که نتواند از هسته کسب و کارش که پرداخت آنلاین با QR Code است، درآمدزایی کند باید در روند کاری خود به فکر تغییر باشد.

یادگیری،‌ رشد و چرخش سه عصاره اصلی استارتاپ

اگر یک استارتاپ را به عنوان یک پرتقال در نظر بگیریم،‌ عصاره آن رشد، یادگیری مداوم و توانایی تصمیم برای چرخش درست است. اما مهمترین چیزی که در استارتاپ باید در نظر گرفته می‌شود، سرعت و چابکی در تغییر است. هرچه بیشتر آزمون و خطا بکنید سریع‌تر می‌توانید استراتژی‌های خود را تغییر داده و به موفقیت برسید. هرچقدر بتوانید زمان یادگیریتان را کوتاه‌تر بکنید و دانش بیشتری را فراگیر شوید، تعداد بیشتری چرخش را تجربه خواهید کرد تا به وضعیت مطلوب برسید.

سه عصاره اصلی در استارتاپ: چرخش ، رشد، یادگیری
چرخش برای هر کسب وکاری مناسب است؟

برای پاسخ این سوال نیاز به جواب دادن به سوالات دیگری است که نهایت متوجه شویم ایا چرخش به درد همه‌ی کسب وکارها می‌خورد یا خیر؟

  1. آیا ایده دیگری به جز فعالیت الان دارید؟
  2. آیا می‌توانید این ایده را به رشد پایدار برسانید؟
  3. آیا دوست دارید در زمینه جدید رشد بکنید؟

اگر جواب سوالات بالا بله است، شما می‌توانید چرخش را تجربه کنید.

تعصب بی‌جا به ایده اولیه؛‌ مانع پیشرفت

اشتباهی که اکثر کسب‌وکارها دارند،‌ حس‌مادرانه و تعصب بی‌جا به محصول و ایده اولیه کسب و کارشان است و جرات تغییر در ماهیت اصلی کسب‌وکار را نداریم. اگر شکست خوردیم باید آن را بپذیریم و استراتژی‌هایمان را تغییر دهیم وگرنه بیشتر و بیشتر در منجلاب فرو خواهیم رفت. تناسب با محصول و بازار (Product/ Market fit) لازمه رشد هر استارتاپ است. زمانی که احساس کرده این تناسب وجود ندارد باید با چرخش‌های کوچک این تناسب را ایجاد کنیم.

فون‌پی در حال حاضر

فون‌پی یک اپلیکیشن برای پرداخت‌ آنلاین است. با استفاده از فون‌پی روند پرداخت آسان‌تر و سریع‌تر انجام گرفته می‌شود. فون‌پی در پرداخت‌های روزمره جایگزین خیلی خوبی در پرداخت‌های سنتی به شمار می‌آید. خدمات فون‌پی عبارت است از:‌ پرداخت کرایه تاکسی،‌ خرید از فروشگاه، سوپرمارکت و وبسایت‌ها و صفحات اجتماعی و هر کاربرد دیگری که نیاز به پرداخت وجود دارد. خرید شارژ موبایل و انتقال اعتبار به دوستان از امکانات دیگر راهکارهای همراه سارینا (فون‌پی) است. فون‌پی برای کاربران خدماتی از قبیل شارژ سیم‌کارت،‌ خرید شارژ موبایل،‌ امکان کمک به نیازمندان،‌ امکان خرید بسته اینترنتی،‌ انتقال اعتبار به دیگران و کیف پول همراه را فراهم کرده است. در حال حاضر اپلیکیشن فون‌پی با 500 هزار کاربر فعال در کافه بازار،‌ گوگل پلی،‌ سیبچه، چارخونه و مایکت قابلیت نصب دارد.

فون پی چه خدمات را ارائه می دهد؟
چامه؛ محلی‌ برای شنیدن داستان‌ موفقیت استارتاپ‌های ایرانی

آیت حسینی، بنیان‌گذار و مدیر عامل نشانه

انتظاری که از رگولاتوری داریم این است برای حل مسائل موضوعات جدید آمادگی لازم را داشته باشد.

در ابتدا استارتاپ ها در دنیا شکل گرفتند و موج آن به ایران رسید و این موضوع برای اکثر حوزه های کاری استارتاپ ها صدق میکند.یعنی در اکثر موارد مدل کسب و کارها در خارج از ایران شکل میگیرد و در مرحله و بعد از مدتی وارد ایران میشود.انتظاری که از رگولاتوری داریم این است که از این نکته استفاده کند و برای حل مسائل موضوعات جدید آمادگی لازم را داشته باشد.

آیت حسینی

من، آیت حسینی‌ام. سال ۵۹ به دنیا آمده‌ام و از ۱۹ سالگی فعالیت حرفه‌ای‌ام را آغاز کرده‌ام. در زمینه‌های مختلفی کار کرده‌ام و حالا چند سالی است که متمرکز شده‌ام بر روی تحلیل و مشاورۀ کسب‌وکارهای نوآورانه و کتابی هم در این زمینه ترجمه کرده‌ام. در حال حاضر مدیریت شرکت نشانه را برعهده دارم. نشانه تخصصش تحلیل، مشاوره، ایجاد، ساخت و بازآفرینی کسب‌وکارهاست. در نشانه، در کنار کسب‌وکارها هستیم تا به شهود و درک بهتری از وضعیت کسب‌وکار خود برسند. بتوانند موقعیت کسب‌وکارشان و بازاری که در آن فعالیت می‌کنند بهتر بشناسند، ضعف‌های گذشته را شناسایی کنند و بتوانند گام‌های آتی توسعۀ کسب‌وکارشان را محکم‌تر بر دارند. کیفیت کار ما را مدیران کسب‌وکارهایی که همراهشان بوده‌ایم، تائید می‌کنند.

از اواخر دهۀ هشتاد وارد عرصۀ کارآفرینی شدم. با حضور در این عرصه، تا همین امروز تلاش کرده‌ام همواره کوله‌پشتی‌ام را پرتر کنم و مهارت‌ها و اطلاعاتم را در این حوزه بالاتر ببرم. می‌خواستم قدرت حل مسئله‌ام را تقویت کنم و بتوانم از موانع پیشِ رویم در این کار، به سلامت بگذرم. به همین خاطر هم در سال‌های ابتدایی ورودم به این حوزه، در مقطع کارشناسی ارشدِ سازمان مدیریت صنعتی و دانشگاه شهید بهشتی، در رشته‌های: MBA-Marketing strategy و EMBA و مدیریت فناوری اطلاعات، دوره دیده‌ام و پس از آن هم در کارگاه‌های تخصصی زیادی شرکت کرده‌ام. حالا که در جایگاه مشاور کسب‌وکارها فعالیت می‌کنم، می‌دانم که برای این کار، دانش آکادمیک به تنهایی کافی نیست. از زمان حضورم در شناسا، در اوایل دهۀ 90 همراه گروهی بوده‌ام که جریان کارآفرینی بخش خصوصی را در ایران راه‌اندازی کردند. اقدامی که زیربنای فعالیت‌های نوآورانه و استارتاپی در سال‌های بعد بود. به همین پشتوانه هم تا امروز بیش از پنج هزار طرح کسب‌وکار را ارزیابی کرده‌ام. طرح‌هایی که هرکدام در مرحله‌ای از رشد خود بوده‌اند. بعضی از آن‌ها طرح‌هایی بوده‌اند تنها روی کاغذ و بسیاری از آن‌ها متعلقند به کسب‌وکارهایی که سال‌ها از اجرایی شدنشان می‌گذرد. همۀ آن‌ها اما در کنار هم کوله‌پشتی من را پرتر کرده‌اند برای ادامۀ مسیر.


محمد علی یوسفی زاده، مدیر عامل آسیاتک

رگولاتور باید به درستی بازار را تقسیم و تنظیم کند

ما نیاز به یک رگولاتور مستقل داریم که در حالی که به روز است در ابتدا راه به ما خط مشی درستی دهد. خط مشی که هم سرمایه گذار و هم ایده پرداز بتوانند با آن کسب وکار خود را پیش ببرند.

محمدعلی یوسفی زاده

محمدعلی یوسفی زاده مدیر جوان و موفق آسیاتک از سال 1380 با تاسیس شرکت شهراد شبکیه به طور جدی وارد صنعت ICT کشور شد. شهراد شبکیه در ابتدا برای خدمات‌دهی به مناطق غرب تهران تاسیس شد اما در ادامه دامنه فعالیت آن به سراسر کشور گسترش پیدا کرد. یوسفی زاده سال 1390 به عنوان مدیرعامل به مجموعه آسیاتک اضافه شد و در ده سال اخیر افتخارات زیادی از جمله جایزه تعالی سازمانی را برای این مجموعه رقم زده است. یوسفی زاده در سال‌های اخیر به عنوان نماینده شرکت‌های PAP در کمیته‌های تخصصی و کمیسیون تنظیم مقررات حضور داشته و همواره تلاش کرده با درک مشکلات رگولاتوری ICT کشور از نزدیک در راستای حل این مشکلات گام بردارد.

ژوبین علاقبند، مدیرعامل لیان کپیتال

رگولاتورها همیشه از استارتاپ ها یک پله عقب تر هستند

معمولا زمانی رگولاتورها وارد محیط استارتاپ ها میشوند که استارتاپ ها به کمک تکنولوژی وارد فضا جدیدی شده اند که یا قانونی برای آن وجود ندارد یا اگر هم قانونی وجود داشته باشد برای کسب و کارهای سنتی آن حوزه است. به همین دلیل است که رگولاتورها همیشه از استارتاپ ها یک پله عقب تر هستند.

ژوبین علاقبند

ژوبین علاقبند مدیرعامل سابق زیراکس ایران و اسنپ و مدیرعامل فعلی گروه سرمایه‌گذاری لیان کپیتال است. علاقبند از سال 96 به عنوان مدیر استراتژی گروه اینترنتی ایران و نایب رییس هیات مدیره اسنپ به این مجموعه اضافه شد و وظیفه هدایت آن را به عهده گرفت. در مدت حضور ژوبین علاقبند در گروه اینترنتی ایران، اسنپ به سرعت زیادی به سمت سوپر اپلیکیشن شدن حرکت کرد و بسیاری از سرویس‌های اسنپ در دوره حضور ژوبین اضافه شد. از سال 97 علاقبند شخصا مدیرعاملی اسنپ را به عهده گرفت و رکوردهای بسیاری در اسنپ در دوره مدیریت وی شکسته شد. یکی از مسائل بزرگ اسنپ حل مساله با شهرداری تهران بود که علاقبند در دوره مدیریت خود این پرونده سه سال را بست و چالش رگولاتوری اسنپ را حل کرد. ژوبین علاقبند نهایتا سال 99 به دلیل مسائل متعدد رگولاتوری اسنپ از این مجموعه جدا شد و بعد از آن به عنوان مدیرعامل لیان کپیتال در حال فعالیت است.

محمد جواد شکوری مقدم، مدیرعامل و مالک صبا ایده

عمده دلیل این آشفتگی آن است که رگولاتور درک درست و واقعی از شرایط موجود ندارد

در تجربه ای که من از برخورد با رگولاتور در سال های گذشته داشته ام متوجه این موضوع شدم که نیت و هدف ایجاد رگولاتوری که در حال حاضر وجود دارد رشد کسب و کارها و استارتاپ ها نیست و بیشتر به دنبال کنترل شرایط است. آنها به دنبال کنترل امروز هستند و از تجربه خود برای تطابق “دیروز” و “امروز” استفاده میکنند و این دقیقا همان کاری است که نباید انجام دهند. در واقع هدف رگولاتور فعلی این نیست که در آینده چه میشود و چه چیزی را برای آینده باید آماده کند بلکه بیشتر به دنبال کنترل امروز هستند. باید توجه داشت عمده دلیل این آشفتگی آن است که رگولاتور درک درست و واقعی از شرایط موجود ندارد.

محمد جواد شکوری مقدم

محمد جواد شکوری مقدم از چهره‌های پیشتاز کسب‌وکارهای فناوری اطلاعات در کشور است. شکوری مقدم سال 79 با قبولی در رشته مهندسی برق وارد دانشگاه امیرکبیر شد و از ابتدا به حوزه فناوری اطلاعات علاقه نشان داد. در همان ترم‌های اول به شبکه دانشگاه نفوذ کرد و گزارشی از باگ‌های امنیتی شبکه در اختیار واحد انفورماتیک دانشگاه گذاشت که منجر به تعلیق وی از تحصیل شد و نهایتا شکوری تصمیم به انصراف از دانشگاه گرفت. سال 83 سایت کلوب به عنوان اولین شبکه اجتماعی ایرانی توسط برادران شکوری مقدم راه‌اندازی شد اما مشکلات حقوقی، فیلترینگ و دادگاه‌ها و شکایات متعدد باعث شد تا شکوری مقدم کلوب را تعطیل کند. آپارات به عنوان برترین سایت ایرانی در رتبه‌بندی الکسا، کسب‌وکار دیگری است که شکوری مقدم سال 89 آن را راه‌اندازی کرد. در کنار آپارات، فیلیمو، صباویژن و سینماتیکت از دیگر کسب‌وکارهای هلیدینگ صباایده هستند که شکوری مقدم مدیریت و مالکلیت آن را به عهده دارد. در سال‌های اخیر معمولا نام محمد جواد شکوری مقدم را در اخبار و رسانه‌ها در کنار شکایت و حکم حبس 10 ساله شنیده‌ایم و وی از کسانی که از دیرباز در اکوسیستم نوآوری فعالیت کرده و چالش‌های رگولاتوری این حوزه را به خوبی می‌شناسد.

امیر ناظمی، رییس سازمان فناوری اطلاعات

رگولاتور هنوز از چارچوب های قدیمی استفاده میکند

به مرور زمان مفهوم رگولاتوری در دنیا دست خوش تغییراتی شد و به پختگی بیشتری رسید. این تغییرات سبب شد مفهوم رگولاتوری دیگر تنها به معنا تخصیص منابع نباشد و مفاهیمی مثل حقوق کاربران و رقابت به آن اضافه شود.اما در کشور ما رگولاتور هنوز از چارچوب های قدیمی استفاده میکند یعنی همان مدل پایش و فرماندهی.

امیر ناظمی

امیر ناظمی معاون وزیر و رییس سازمان فناوری اطلاعات کشور است. دکتر ناظمی در سال‌های اخیر با حضور در رویدادها و همایش‌های استارتاپی به عنوان یکی از چهره‌های دولتی شناخته می‌شود که همواره به دنبال حل مسائل استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهای حوزه فناوری اطلاعات است. امیر ناظمی ورودی سال 76 رشته مکانیک دانشگاه صنعتی اصفهان بوده و بعد از طی کردن دوره لیسانس تصمیم به تغییر رشته گرفت؛ علاقه به فناوری اطلاعات و مباحث سیاست‌گذاری باعث شد تا رشته مدیریت تکنولوژی را برای ادامه تحصیل انتخاب کند و دوره کارشناسی ارشد و دکتری خود را در این رشته و در دانشگاه علامه طباطبایی طی کند. ناظمی از سال 93 تا 96 مدیریت بخش سیاست علم شبکه مرکز بررسی‌های استراتژیک ریاست جمهوری را به عهده داشته و هم اکنون عضو هیات علمی مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور است.

محمد ملک شاهی، مدیرعامل نومدتورز

زندگی من مثل کسب وکارمان پر از چرخش و تغییر است

از لیسانس برق تا تحصیل در حوزه اقتصاد تا گردشگری و بعد از آن کار به عنوان روزنامه نگار.

محمد ملک شاهی

محمد ملکشاهی بنیانگذار نومدتورز ابتدا در رشته برق تحصیل کرد اما بعد متوجه شد علاقه ای به این رشته ندارد به همین دلیل به اقتصاد تغییر رشته داد. او زمانی هم به عنوان روزنامه نگار در دنیای اقتصاد مشغول به کار بود. او همیشه به طبیعت و طبیعت گردی علاقه مند بود و در سفرهایی که میرفت با عشایر آشنا میشد. همزمان ایده ای به ذهنش رسید که توریست های خارجی را با عشایر بیشتر آشنا کند. این بود آغاز راه نومدتورز.

مهدی برخورداری،‌مدیرعامل فون پی

یکی از خطاهای کارآفرینان حس مادرانه ای است که به محصول خود دارند

برای اکثر کارآفرینان سخت است که محصول کسب‌وکار خود را رها کنند یا حتی تغییری در ماهیت آن دهند. هر کسب‌وکار با چرخش‌های کوچیک و بزرگ میتواند به رشد خود دست پیدا کند. البته باید توجه داشت چرخش برای هر کسب‌وکاری مناسب نیست.

مهدی برخورداری

مهدی برخورداری مدیرعامل فون‌پی که یک سرویس و اپلیکیشن برای ساده‌تر کردن پرداخت‌های موبایلی آنلاین است در رویداد ششم چامه از داستان چرخش کسب‌وکار خود می‌گوید.
این شرکت که در سال 96 ثبت شد ابتدا یک پلتفرم پرداخت آنلاین کرایه تاکسی بود که بعد از چند مدت دچار تغییراتی شد.
آن‌ها متوجه شده بودند جای یک پلتفرم پرداخت با تلفن همراه در فضای پرداختی کشور خالی است.
بعد از چرخش‌ها و تغییراتی که در کسب‌وکار خود به وجود آوردند به مدل خوبی دست یافتند.

امیر احمد برکتین، هم‌بنیانگذار میاره

وقتی منجی در زد، در را باز کن

روز اولی که کار را شروع کردیم فکر نمیکردیم این مقدار چالش برای این کار وجود داشته باشه. هیچوقت فکر نمیکردیم زلزله و قطعی برق روی کسب و کارمون انقدر تاثیرگذار باشه. ما در کسب و کارمان حداقل یک بار چرخش را تجربه کردیم.

امیر احمد برکتین

امیراحمد برکتین که فارغ التحصیل رشته برق دانشگاه امیرکبیر است در سال 94 به همراه سه نفر از دوستانش به فکر راه اندازی یک کسب و کار افتادند. بعد از بررسی از بین چندین ایده به 6 مورد از دکوراسیون داخلی تا سیستم سفارش گیری و دلیوری رسیدند. بعد از تحقیقاتی که در کشورهای دیگر داشتند به این نتیجه رسیدند که جای سیستم دلیوری در ایران خالی است و میاره رو راه اندازی کردند.

محسن حاجی زاده،‌ هم‌بنیانگذار ویترین‌ نت

از جریمه شدن در دفتر ناظم مدرسه تا راه اندازی کسب و کارهای مختلف

هیچوقت چیزی برای از دست دادن وجود ندارد و خوب است که افراد هر لحظه از خودشون بپرسند این کاری است که من دوست دارم انجام دهم؟ آیا دوست دارم این مسیر را ادامه دهم؟ هیچوقت از چرخش و تغییر نترسید. چیزی بالاتر از این وجود ندارد که شما عاشق کارتان باشید.

محسن حاجی زاده

محسن حاجی زاده بعد از راه اندازی کسب و کارهای مختلف مانند تولید جامدادی، عمده فروشی و مشاوره برای ادامه تحصیل به ترکیه مهاجرت کرد.

در زمان تحصیل در ترکیه با فضا استارتاپی بیشترآشنا شد.
بعد از تحصیل در سال 95 ویترین نت که کسب و کاری مانند علی بابا است را راه اندازی کرد.
ایده ویترین نت قرار بود بستری بشود تا تولید کنندگان محصولات خود را معرفی کنند و یک ارتباط بین خریدار و تولید کننده ایجاد شود اما آنها برای رشد کسب و کارشان مجبور به تغییر و چرخش شدند که منجر به رشد ماهیانه 68 درصد کسب و کارشان شد.

رویداد چامه، چامه

تغییر مسیرهای کسب و کاری

ششمین رویداد چامه با حضور 4 نفر از چهره‌های شاخص اکوسیستم استارتاپی کشور با محوریت موضوع پیوت استارتاپی پنجم خرداد 1400 برگزار خواهد شد. در این رویداد محسن حاجی‌زاده هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل ویترین‌نت، امیراحمد برکتین بنیان‌گذار میاره، مهدی برخورداری بنیان‌گذار فون پی و محمد ملکشاهی بنیان‌گذار نومدتورز از تجربه پیوت کسب‌وکار خود روایت خواهند کرد. پیوت (Pivot) در واقع تغییر در استراتژی کسب‌وکار برای آزمایش رویکرد جدید در مورد مدل تجاری یا محصول است. پیوت یک تغییر ناگهانی نبوده و به عنوان یک فرآیند شناخته می‌شود. این فرآیند لزوما بعد از شکست اتفاق نمی‌افتد؛ شاید این باور وجود داشته باشد که بعد از شکست در یک روند باید به فکر چرخش کسب‌وکار بود اما پیوت برای رشد بیشتر و جلوگیری از شکست انجام می‌شود و به همین علت است که از اهمیت زیادی برخودار است. چامه رویدادی است که با دعوت از کارآفرینان و افراد خودساخته تلاش، تلاش دارد روایتی جذاب از چالش‌ها، راهکارها و مسائل این افراد ارائه دهد و الگوهای ایرانی برجسته‌ای را معرفی نماید.

نسیم توکل رییس هیئت مدیره عرش گستر

برای کارآفرین شدن داشتن تجربه کار ضروری است

دانشگاه افراد را برای فضای کار حرفه‌ای آماده نمی‌کند و اگر فردی قصد راه‌اندازی کسب‌وکار داشته باشد، باید تجربه کسب کند. البته هر فردی می‌تواند از ابتدا بدون داشتن تجربه کسب‌وکار خود را راه بیاندازد اما باید هزینه‌ی زیادی بپردازد تا به وضعیت مطلوب دست پیدا کند. 

نسیم توکل

خانوم توکل رِییس هیات مدیره عرش گستر، متولد سال 62 در میمه اصفهان بدنیا آمد، برخلاف علاقه‌اش در رشته‌زمین‌شناسی دانشگاه تهران فارغ‌التحصیل شد، بعد از آن در شرکت همسرش در واحد بازرگانی مشغول به کار شد، سپس تصمیم به فعالیت در واحد فروش گرفت و طی سه ماه میزان فروش را از 50 میلیون به 150میلیون رساند.

ایشان در حوزه بازاریابی، 7 کتاب تالیف کرده است، همچنین عضویت در انجمن  asis آمریکا، کمیته ict اتاق ایران، مجمع عالی کارافرینان ایران و رییس کمیته زنان حفاظت الکترونیک، از سوابق کاری ایشان می‌باشد.

Elementor #3266

نسیم توکل

خانوم توکل رِییس هیات مدیره عرش گستر، متولد سال 62 در میمه اصفهان بدنیا آمد، برخلاف علاقه‌اش در رشته‌زمین‌شناسی دانشگاه تهران فارغ‌التحصیل شد، بعد از آن در شرکت همسرش در واحد بازرگانی مشغول به کار شد، سپس تصمیم به فعالیت در واحد فروش گرفت و طی سه ماه میزان فروش را از 50 میلیون به 150میلیون رساند. ایشان در حوزه بازاریابی، 7 کتاب تالیف کرده است، همچنین عضویت در انجمن asis آمریکا، کمیته ict اتاق ایران، مجمع عالی کارافرینان ایران و رییس کمیته زنان حفاظت الکترونیک، از سوابق کاری ایشان می‌باشد. برای کارآفرین شدن داشتن تجربه کار ضروری است. دانشگاه افراد را برای فضای کار حرفه‌ای آماده نمی‌کند و اگر فردی قصد راه‌اندازی کسب‌وکار داشته باشد، باید تجربه کسب کند. البته هر فردی می‌تواند از ابتدا بدون داشتن تجربه کسب‌وکار خود را راه بیاندازد اما باید هزینه‌ی زیادی بپردازد تا به وضعیت مطلوب دست پیدا کند.
حسین ناصری ، چامه ، رویداد چامه ، استارتاپ استارت آپ ، رویداد سوم

از رویای آمریکا تا اپلیکیشن زبان‌شناس

حسین ناصری 

از کوفاندرهای زبان‌شناس که در رشته مهندسی مکانیک تحصیل کرده.

 

” رفتن از ایران “

 قصه زبان‌شناس به سال 93 برمی‌گردد. اما من ابتدا می‌خواهم پیش‌زمینه‌ای را مطرح کنم و بر‌گردم به سال 86، زمانی که ما تازه کنکور داده بودیم و می‌خواستیم وارد دانشگاه شویم. آن زمان برای ما دانشجوهایی را آورده بودند که از رشته‌های مختلف برای‌مان بگویند تا برحسب علایقمان، انتخاب رشته‌ی خوبی داشته باشیم. از بین رشته‌هایی تا جایی که خاطرم مانده رشته‌های برق، کامپیوتر، مکانیک، عمران و صنایع را برای ما معرفی کردند. من بر اساس توضیحات برای خودم بالا و پایین می‌کردم و با استدلال این‌که در درس ریاضی ضعیف بودم برق را از بین گزینه‌ها حذف کردم و رشته‌ی کامپیوتر هم که از دید من نهایتا منجر به داشتن یک کافی‌نت می‌شد، از دور کنار رفت. درنهایت بین رشته‌ها، من مکانیک را انتخاب کردم. وارد دانشگاه شدم و برنامه‌ام هم این بود که ترم سوم درس برنامه‌نویسی را بردارم. ترم‌های قبلی دیده بودم که تمام بچه‌هایی که این درس را می‌گذرانند، در تلاش و تکاپو هستند و استاد هم جدیت زیادی سر این درس دارد. به‌همین خاطر تصمیم گرفتم تابستان آن سال درس را پیش‌خوانی کنم و این‌کار باعث شد در طول ترم توی این درس بدرخشم و استاد آینده‌ی خوبی را برای من به عنوان یک برنامه‌نویس متصور شود. ترم که تمام شد، به پیشنهاد استاد وارد پروژه‌ای شدم که ایشان پیش می‌بردند و در زمینه‌ی شبیه‌سازهای رانندگی بود.

اما در نهایت چشم‌انداز من این بود که بعد از فارغ‌التحصیلی برای ادامه‌ی تحصیل از ایران بروم و به همین سبب در اواخر کارشناسی شروع به همکاری با همین استاد و استاد دیگری کردم که منجر به تعدادی مقاله‌ی بین‌المللی شد. علاقه من به رفتن از ایران تاحدی بود که در دوره‌ی کارشناسی توانستم  11 مقاله بین المللی بدهم و کاملا برای رفتن آماده بودم. تنها مانعی که برای رفتن داشتم، تسلط به زبان انگلیسی بود. من از بچگی با این زبان مشکل داشتم و علی‌رغم آن‌که در کودکی کلاس هم رفته بودم و فیلم آموزشی هم دیده بودم، این موضوع نقطه ضعف من تلقی می‌شد.

بعد از گشتن و تحقیقات زیاد توی اینترنت، با استادی آشنا شدم که تمرکز اصلی‌اش روی روان‌شناسی یادگیری زبان بود تا لغت و گرامر. دوره‌های ایشان را گرفتم و تقریبا 6 ماه با این دوره‌ها پیش رفتم و درنهایت توانستم با نمره‌ی خوبی، مدرک تافلم را بگیرم. پس از آن مدارکم را برای اپلای فرستادم و منتظر نتیجه ماندم.

 

“احساس خلا”

 توی این فرصت، کار خاصی برای انجام دادن نداشتم و برای همین یک تصمیمی گرفتم. خلا یادگیری زبان انگلیسی در ایران بسیار احساس می‌شد و خصوصا سال‌های 93،92 نرم‌افزارهای زیادی برای یادگیری زبان وجود نداشت و یادگیری، مبتنی بر کلاس و روش‌های سنتی بود. ایده‌ای به ذهنم رسید و این‌که نرم افزاری در داخل کشور توسعه دهیم و مشکلی که تعداد زیادی از زبان‌آموزان با زبان انگلیسی دارند را کم کنیم. این پیشنهاد را با یکی از هم‌دانشگاهی‌هایم به اسم آقای گل‌میرزایی مطرح کردم و گفتم توی این فرصت که هردو منتظر نتیجه‌ی اپلای هستیم می‌توانیم روی آن کار کنیم. او هم علاقه نشان داد و پذیرفت و با هم شروع کردیم و اپلیکیشن زبان‌شناس را راه انداختیم. البته در ابتدا، اسم اپلیکیشن، انگلیسی شیوا بود و ما با این اسم شروع کردیم و در ادامه متوجه شدیم این اسم نمی‌تواند برای یک کسب‌و‌کار بزرگ مناسب باشد. 

تقسیم وطایف به این صورت بود که من موارد مرتبط با وب‌سایت و هم‌کارم فعالیت‌های مربوط به راه‌اندازی اپلیکیشن را پیش ببرد و این درحالی بود که من حتی از بنیادی‌ترین مفاهیم ساخت وب‌سایت هم اطلاع نداشتم و همه چیز را با سرچ و گشتن توی اینترنت پیدا می‌کردم و از این طریق سایت ساده‌ای را راه انداختم. یادداشت‌ها و مقالاتی را در سایت منتشر می‌کردم که در آن از روش‌های نوین آموزش زبان توضیح داده بودم که بعضا در آن‌ها روش سنتی را هم زیر سوال برده بودیم و آن‌ها را روش غلطی می‌دانستیم. این مقالات ادامه پیدا کرد تا این‌که تقریبا 4 ماه بعد نسخه اولیه اپلیکیشن  زبان‌شناس لانچ شد. بازخوردها نسبت به نسخه اولیه منفی بود و تقریبا همه معتقد بودند که این چه‌کاری است که انجام داده‌اید! شرایطی بود که با خودم فکر کردم قید همه چیز را بزنم اما توی دلم هنوز به آن کار ایمان داشتم و نتیجه اپلای هم هنوز نیامده بود. همین شد که از دوستم خواستم ادامه بدهیم و یک نسخه دیگر منتشر کنیم. چندماه روی این اپلیکیشن کار کردیم و نسخه دوم زبان شناس را منتشر کردیم. این‌بار خیلی از مسائل حل شده بود و محتواهای جذاب‌تری هم به آن اضافه کرده بودیم. بازخوردهای منفی کمتر شد و همین مسئله ما را امیدوار کرد تا بازهم کار را جلو ببریم.

در همین مدت که روی اپلیکیشن کار می‌کردیم نتیجه اپلای آمد و بورسیه من پذیرفته شده بود و باید درخواست می‌دادم برای ویزا. توی این مدت که برای ویزا درخواست داده بودم و  خیلی هم طول کشید ما روی اپلیکیشن کار کردیم و ادامه‌ا‌ش دادیم. درآمد و سرمایه آن‌چنانی هم برای ما نداشت که صرف تبلیغ یا استخدام نیروی جدید کنیم و دو نفری کار را جلو می‌بردیم و سرمایه ما فقط فکر و انرژی ما بود.

فرایند توسعه اپلیکیشن همین‌طور دونفره ادامه پیدا کرد تا این‌که ایده‌ای به ذهنم رسید و این‌که برای اپلیکیشن یک تالار گفت‌و‌گو و یک قسمت پشتیبانی ایجاد کنیم که شاید بتوان گفت این مسئله از مهم‌ترین نقاط عطف زبان‌شناس بود. این‌که فضایی ایجاد شود تا کاربرها بتوانند به‌صورت خصوصی با ما در ارتباط باشند و سوالات‌شان را بپرسند و ما هم از این طریق بتوانیم مشکلات اپلیکیشن را حل کنیم. البته آن زمان من فکر نمی‌کردم این موضوع بتواند خیلی در پیشرفت زبان‌شناس موثر باشد ، اما موثر واقع شد و دلیل اصلی آن هم این بود که ما از طریق تالار زبان‌شناس توانستیم یک‌سری کاربر وفادار پیدا کنیم و با آنها در تعامل باشیم.

 آن زمان یک کاربری بود که 300 روز از این اپلیکیشن استفاده کرده بود و برای ما خیلی عجیب بود. یعنی 300 روز پشت سر هم روزی 20 دقیقه از این ایلیکیشن استفاده می‌کرد، ما در مخیله‌مان هم نمی‌گنجید که یک نفری واقعا تا این اندازه نسبت به اپلیکیشن اهتمام داشته باشد. ما توانستیم این افراد را در تالار زبان‌شناس پیدا کنیم و با آنها در تعامل باشیم و از آن‌ها فیدبک بگیریم و تلاش می‌کردیم تمام نکاتی که کاربرها مطرح می‌کنند حل کنیم. از این جهت ارتباط‌مان با مخاطب در سطح مناسبی بود و رضایت داشتند و  معمولا وقتی که مشکلی پیش می‌آمد و به ما می‌گفتند ما سعی می‌کردیم که در حداقل زمان ممکن این مشکل را حل کنیم و کاربر را راضی نگه داریم. یادم هست آن موقع یک کاربر خیلی ناراضی بود  و یک مشکلی داشت که حل نمی‌شد. ما مجبور شدیم تا ساعت یک پشت کامپیوتر بنشینیم و کد بزنیم و یک نسخه آزمایشی برای ایشان ایجاد کنیم تا ببنیم آیا مشکل حل می‌شود یا نه که خوشبختانه با آن نسخه آزمایشی مشکل حل شده بود. فردایش آمده بود و یک کامنت خیلی جالب برایمان گذاشته بود. گفته بود که من از یکی از شرکت‌های خودروسازی که حالا من نامش را نمی‌برم، یک خودرو گرفتم حدود سی میلیون تومان، سال 96 بود و خودروها در همین رنج بودند، گفت سی میلیون تومان خودرو گرفتم و وقتی تحویلم دادند کار نکرده و من هر چه با نمایندگی تماس می‌گیرم اصلا جوابم را نمی‌دهند. اما آقای ناصری و آقای گل‌میرزایی ساعت یک نصف شب برای من یک نسخه آزمایشی ساختند و مشکل من را حل کردند و خیلی تشکر کرده بود و گفته بود من به شما جوانان میهنم افتخار می‌کنم و از این نوع حرف‌ها که همین موضوع خیلی برای ما هم احساس رضایت خاطر داشت و باعث شد ما به این روندمان که نسبت به مخاطب حساسیت داشتیم، اهتمام بورزیم.

حتی یک‌سری از افرادی که خیلی به زبان‌شناس وفادار بودند در تالار مشارکت می‌کردند، به سوالات یک‌دیگر جواب می‌دادند و همین باعث شده بود که اپلیکیشن و وب‌سایت زبان‌شناس، رونق خیلی خوبی داشته باشد.

 

“شروع اتفاقات خوب”

 یکی از این افرادی که خیلی در تالار فعالیت داشت آقای کامبیز کشاورز بود. من ایشان را مدنظر داشتم که اگر شد، بتوانم او را به عنوان نفر سوم تیم، جذب زبان‌شناس کنم. منتظر بودم که ببینم فعالیت‌های این فرد چطور پیش می‌رود. تقریبا می‌شد گفت که حدود شش ماه، یک‌سال در تالار زبان‌شناس فعالیت داشت و  من دورادور عملکرد او را بررسی می‌کردم تا این‌که بعد از مدتی دیدم فعالیت او بسیار کم شده و حتی بعضا اصلا داخل تالار نمی‌شود. پیغامی به او دادم و گفت که در یک شرکتی به عنوان کارآموز حسابداری استخدام شده. به او گفتم ما در تیم زبان‌شناس به یک هم‌کار نیاز داریم و هر زمان علاقه‌مند بودی ما دوست داریم که با شما هم‌کاری کنیم. بعد از یکی دو ماه به من پیغام داد و گفت که با شرکت قبلی قطع هم‌کاری کرده و آماده هم‌کاری با ماست. از این موضوع خوش‌حال شدم چون توان‌مندی‌های زیادی را در این آدم می‌دیدم. هم‌کاری با آقای کشاورز را شروع کردیم و یک‌سری فعالیت‌های تالار را به‌صورت مدون انجام می‌دادیم و ایشان مقالات متعددی در تالار می‌نوشت و مشاوره‌های خیلی خوبی هم به افرادی که از اپلیکیشن استفاده می‌کردند، ارائه می‌داد.  و البته کارهایی را نیز به‌صورت خودجوش پیش می‌برد. جلوتر که رفتیم ایشان علاقه‌مند شد که یک‌سری محتوای ویدئویی تولید کند. بعد از مدتی با حقوقی که به ایشان داده بودیم دوربینی خرید و توانست کیفیت ویدئوها را هم ارتقا بدهد. سال 97 بود و اینستاگرام هم به تازگی مطرح شده بود و این ایده به ذهنمان رسید که محتواها را در اینستاگرام هم منتشر کنیم و آن‌جا هم یک‌سری مخاطب جذب کنیم.

یکی از اتفاقات دیگری که در آن سال برای ما افتاد این بود که دوتا از تیم های سرمایه‌گذار، اپلیکیشن را بررسی کرده بودند و علاقه‌مند شده بودند و به ما پیشنهاد دادند که روی اپلیکیشن سرمایه‌گذاری انجام بدهیم و با مشاوره‌های افراد کارشناس در این زمینه، رشد اپلیکیشن را بیشتر کنیم.

 

 تا آن زمان، زبان‌شناس کاملا به صورت بوت استرپ (مجموعه‌ای است از ابزارهای رایگان برای ایجاد صفحات و نرم‌افزارهای تحت وب) پیش می‌رفت و تیم ما شامل 3-4 نفر به صورت تمام وقت و چند نفر به صورت دورکار بود. 

جذب سرمایه فرصتی شده بود تا ما بتوانیم فعالیت‌های‌مان را گسترش بدهیم. تقریبا می‌شود گفت عقد قرارداد ما برای جذب سرمایه مرداد ماه سال 98 بود که پس از آن توانستیم تیم فنی‌مان را در حد یکی دو نفر گسترش بدهیم. چون ما تا آن زمان فقط روی نسخه اندروید کار می‌کردیم و تصمیم گرفتیم نسخه  IOS را، راه‌اندازی کنیم و این اتفاق هم به کمک یکی از افراد علاقه‌مند به زبان شناس که در حوزه  IOS فعالیت می‌کرد رخ داد. تقریبا دی ماه 98 بود که بحث کرونا پیش آمد و می‌توانم بگویم کرونا، نه تنها برای بیزینس ما که برای تمامی بیزینس‌های آنلاین مخصوصا در زمینه آموزشی، یک فرصت بود و همین باعث شد تا ما افراد و اساتیدی را که به‌خاطر ویروس کرونا به سمت آموزش‌های مجازی آمده بودند، شناسایی و جذب خودمان کنیم.

از اواخر سال 98 تا الان تیم تولید محتوا ما از 3 نفر به 17 نفر رسیده که تولیدکننده محتوا و  ویراستار و سردبیر هستند.

ما در ابتدا، از این محتواها فقط برای پروموت کردن اپلیکیشن استفاده می‌کردیم ولی بعد به این نتیجه رسیدیم که می‌توانیم از همین محتوا داخل اپلیکیشن استفاده کنیم و کاربرها را مستقیما از اینستاگرام به خود اپلیکیشن‌ سوق بدهیم و این مسئله باعث شده که حالا کاربرهای خیلی بیشتری از اینستاگرام‌ به سمت اپلیکیشن مراجعه کنند.

 اوایل سال 98، ما بیست هزار کاربر فعال اپلیکیشن زبان‌شناس داشتیم و اوایل سال 99 این میزان به بیش از 100 هزار نفر رسید و این باعث شد افراد جدید که می‌آمدند پیچرهای زیادی را از ما درخواست کنند و ما به این نتیجه رسیدیم که زمان مناسبی است تا تیم فنی‌مان را هم گسترش بدهیم. و از اردیبهشت ماه تیم فنی زبان‌شناس را که ابتدا تقریبا چهار نفر بودند به بیش از هشت نفر رساندیم و الان هم روی وب و نسخه IOS اپلیکیشن زبان‌شناس کار می‌کنند و البته تصمیم‌هایی هم برای راه‌اندازی دیکشنری زبان‌شناس داریم که هم شامل مثال‌های صوتی و هم تصویری و ویدئویی باشد. چراکه خلا چنین دیکشنری‌هایی در ایران احساس می‌شود.

با وجود این‌که بسیاری از اساتید زبان در حال حاضر خودشان متوجه شده‌اند که باید به سمت پلتفرم‌های آنلاین بیایند و محتوایشان را از طریق این پلتفرم‌ها ارائه بدهند اما ایده بعدی ما این است که بتوانیم پلتفرمی آموزشی مختص زبان اما نه فقط زبان انگلیسی بلکه زبان‌های دیگر از جمله اسپانیایی، فرانسوی، آلمانی، ترکی، روسی و … که اقبالشان در ایران زیاد هست ایجاد کنیم و اساتید این زبان‌ها بتوانند از طریق این پلتفرم آموزش‌های خود را ارائه دهند.

 

“پیشنهادها”

 تا این‌جا، من قصه زبان‌شناس را گفتم اما در ادامه می‌خواهم توصیه‌هایی کنم به افرادی که تازه شروع کردند و می‌خواهند استارت‌آپی برای خودشان راه بیندازند. زیرا ما هنوز هم که هنوز است یک استارت‌آپ نوپا هستیم و شاید این تجاربی که داشتیم برای افرادی که تازه شروع به فعالیت کرده‌اند، مفید باشد. اول این‌که سعی کنید به ایده‌ای که دارید پایبند بمانید حتی اگر آن ایده مدت زیادی جواب ندهد. مثلا در شرایط خودمان، اگر ما می‌خواستیم فقط به نتیجه‌ اپلیکیشن نگاه کنیم و این‌که هیچ درآمدی برای‌مان ندارد، خیلی راحت باید آن‌را کنار می‌گذاشتیم و می‌رفتیم سراغ کار دیگر. 

البته یکی دیگر از دلایل ما که اول صحبتم هم به آن اشاره کردم این بود که ما منتظر جواب اپلای‌مان بودیم که خوشبختانه، 17-18 ماه طول کشید و همین باعث شد ما دلمان نیاید که به‌راحتی از آن دل بکنیم. بنابراین توصیه‌ام این است که در ابتدای کار، خیلی نتیجه‌گرا نباشید و به درآمدزایی فکر نکنید و ببینید که کاری که انجام می‌دهید در مسیر درستی هست یا نه.

نکته دوم من برای استارت‌آپ‌های نوپا، این است که سعی کنید با مخاطب تعامل خیلی خوبی داشته باشید،.حرف‌هایش را بشنوید، حتی اگر شده شب‌ها وقت بگذارید، مشکلات‌شان را حل کنید. زیرا این مسئله در بلند مدت باعث می‌شود کاربرهای وفادارتان افزایش پیدا کند و این کاربرهای وفادار هستند که در نهایت سبب رشد آن کسب‌وکار خواهند شد. و حتی از این ارتباطات دو سویه شما می‌توانید هم‌کاران آینده خودتان را هم پیدا کنید. 

نکته سوم هم این است که زیاد منتظر نباشید که فرصت عجیبی فراهم شود یا یک سرمایه‌ای وجود داشته باشد. اگر می‌بینید خلایی هست که شما می‌توانید توانتان را روی آن نقطه بگذارید و یک محصول حتی شکسته‌ای هم بدهید که کاربرها بتوانند از آن استفاده کنند و بخشی از آن خلایی که دارند پر شود. و در ابتدا خیلی به دنبال اضافه کردن افراد و بزرگ کردن تیم هم نباشید چرا که این‌کار هزینه زیادی دارد و حتی اگر ماه‌های اول از پس آن بربیایید، در ادامه، موفق به پرداخت حقوق ماهانه آن‌ها نخواهید بود. پس کافی است با تعداد کمی که به آن محصول و بیزینس وفادار هستند شروع کنید و وقتی که به نقطه‌ای رسیدید که فکر کردید می‌تواند استارت رشد اپلیکیشن باشد، به جذب سرمایه و گستره کردن تیم فکر کنید. و این فرصت‌ها، اتفاقی پیش نمی‌آید و این شما هستید که باید این فرصت‌ها را بسازید.

 

چامه ، رویداد چامه ، درس ، کلاس ، تدریس ، مصطفی کلامی هریس ، رویداد سوم

فراتر از کلاس درس

سید مصطفی کلامی هریس : دکتر مصطفی کلامی دانش آموخته برق کنترل و هم‌بنیان‌گذار فرادرس است. کلامی سال 87 ایده راه‌اندازی یک سایت آموزشی را با دوست خود در میان گذاشت و کمی بعد با انتشار محتوای متنی در قالب pdf کار خود را شروع کردند. سال 89 اولین مجموعه ویدئوهای آموزشی را منتشر کردند و سال 91 فرادرس رسما به عنوان یک شرکت ثبت شد.

دکتر سید مصطفی کلامی هریس 

یکی از بنیان‌گذاران و مدیران کنونی و از اعضای هیات علمی “فرادرس” هستند. ایشان فارغ التحصیل رشته مهندسی برق در مقطع کارشناسی از دانشگاه تبریز و کارشناسی ارشد این رشته از دانشگاه فردوسی مشهد و هم‌چنین دارای مدرک دکترای تخصصی در رشته مهندسی برق – کنترل، از دانشگاه صنعتی خواجه نصیرالدین طوسی هستند.

“شروع ماجرا”

داستان فرادرس برمی‌گردد به 12 سال پیش یعنی سال 1387 که در یک صحبتی با دوست عزیزم؛ دکتر اسماعیل آتش‌پز تصمیم به راه‌اندازی یک مجموعه آموزشی گرفتیم. در ابتدا اسمی که برای مجموعه انتخاب کردیم اسم خاصی بود و چندان برای ادامه مناسب نبود اما شاید بتوان گفت برای شروع اسم خوب و ایده‌آلی بود. سال 87 و 88 تمرکز ما روی محتوای متنی بود و با چیزی که امروزه به عنوان فرادرس شناخته شده تفاوت زیادی داشت. آموش‌ها همه در قالب PDF  ارائه می‌شدند که بخشی از آن‌ها به‌صورت رایگان در اختیار افراد قرار می‌گرفت. تقریبا یک سال و چندماه را به این شکل پیش بردیم تا این‌که در سال 89 اولین مجموعه از آموزش‌های ویدئویی را آماده و منتشر کردیم که حاصل دوره‌های آموزش حضوری بودند. زیرا سرمایه‌ی کافی نداشتیم و حتی با مفهوم استارت‌آپ هم آشنا نبودیم و نمی‌دانستیم که با داشتن یک ایده می‌توانیم جذب سرمایه کنیم. به همین دلیل کلاس‌هایی را برگزار می‌کردیم و محتوای این کلاس‌ها ضبط می‌شد و نهایتا به شکل ویدئو  ی آموزشی منتشر می‌شد. این محتواها به‌دلیل پایین بودن امکانات آموزشی خصوصا در برخی مناطق، با استقبال خوبی رو‌به‌رو ‌شدند. 

سال 90 تصمیم گرفتیم در قالب آموزش‌مان تغییراتی ایجاد کنیم، به‌ویژه این‌که نوعا محتوایی که ارائه می‌شد محتوای لبه علم بود و بیشتر مخاطبان ما دانش‌جویان تحصیلات تکمیلی بودند و در برخی رشته‌ها مانند هوش مصنوعی، شبکه‎‌های عصبی، محاسبات تکاملی و … نمی‌توانستیم به روش عادی و صرفا با فیلم‌برداری از صفحه، همه مفهوم را منتقل کنیم و یکی دیگر از مشکلات محتوای متنی این بود که نمی‌توانستیم تدریج در آموزش داشته باشیم. به همین دلیل چند ماهی طول کشید تا به جمع‌بندی مناسبی برسیم و قالبی طراحی کنیم که امروز هم دست‌کم در 80 درصد آموزش‌های فرادرس استفاده می‌شود.

” مسیر پیش‌رو”

در آن دوران در حقیقت یک کسب‌و‌کار غیررسمی بودیم. آقای آتش‌پز سال 88 مهاجرت کردند و دورادور و البته شبانه‌روز هم‌پای من بودند. سال 91 بود که شرکت را ثبت کردیم و اولین همکار به ما اضافه شد.

در سال 92، اولین مجموعه از مدرسین خارج از مجموعه را دعوت کردیم و با کمک آن‌ها توانستیم وارد بازار فیزیکی شویم. 

سال 93، دفتر دوم‌مان را اجاره کردیم و استودیویی را تجهیز کردیم که در طبقه منفی دو  همین ساختمانی است که الان در آن حضور داریم. اگرچه دیگر استفاده‌ای از آن استودیو نمی‌کنیم اما عرض بنده این است که ما یک انبار را به عنوان استودیو تجهیز کردیم و به دنبال آن نبودیم که همان ابتدا یک استودیوی ایده‌آل داشته باشیم. 

سال 94، با تغییر پلن‌ و البته بهبود پلن‌های مالی پیشنهادی به مدرسین توانستیم مشارکت تعداد زیادی از مدرسین را جلب کنیم و وارد آموزش‌های رسمی دانشگاهی شویم. آموزشی که در ابتدا فکر می‌کردیم کشش چندانی ندارد اما با استقبال خوبی رو‌به‌رو شد. 

سال 95 و 96، با هدف توسعه فنی، یک هسته اولیه‌ تیم فنی تشکیل دادیم و بر توسعه‌ی فرایندهایی که آمار تولید محتوا را بالا می‌برد، متمرکز شدیم و در سال 95 برای اولین‌بار توانستیم در یک ماه بالای صد ساعت محتوای آموزشی تولید کنیم که برای آن زمان عدد قابل توجهی بود.

در سال 96 اتفاق مهم دیگری هم افتاد و این‌که ما بعد از 9 سال توانستیم در فرادرس جذب سرمایه کنیم. تا قبل از آن و در تمام این 9 سال بودجه فرادرس از خود آن تامین می‌شد اما نیاز بود که سرمایه‌ای جذب شود تا فرادرس مسیر سریع‌تری را طی کند.

سال 97 برای فرادرس شروع خوبی بود. زیرا هم سرمایه‌گذار جذب شد و هم برخی از نیازهای مجموعه رفع شد و ما به سمت استفاده از هوش مصنوعی در نمایش تبلیغات رفتیم. این پیشرفت‌ها در سال 98 هم با توسعه فنی پیش رفت و در سال 99 نسخه جدید وب‌سایت فرادرس در اختیار افراد قرار گرفت و هم‌چنین سیستم آنلاین استریمینگ‌مان ( تکنیکی است که به وسیله آن می توان یک فایل چندرسانه‌ای مانند صدا یا تصویر ویدئویی را بدون احتیاج به دانلود همه فایل، بر روی اینترنت به صورت لحظه ای از نقطه زمان مورد درخواست مشاهده کرد.) کامل شد و توانستیم آموزش‌های قبل از دانشگاه را تجربه کنیم و مدرسه فرادرس افتتاح شد و البته موارد دیگر که همه سبب موفقیت فرادرس در سال 99 شد.

“چالش‌ها”

در همه این سال‌ها ما تجارب مختلفی به‌دست آوردیم و حتی در میانه راه ناامید شدیم اما خوبی کوفاندر( هم‌بنیان‌گذار) داشتن این است که هرجای مسیر  یکی از  ما کم بیاورد با حضور و همراهی آن یک نفر دیگر بازهم به مسیر قبلی برمی‌گردد.

یکی از این تجارب تلخ برای ما در سال 94 اتفاق افتاد. سال 94 در شهریورماه، ما حقوق همکارانمان را واریز کردیم و در حساب شرکت چیزی حدود 100 هزارتومان برایمان مانده بود. برای ما خیلی سخت بود که بعد از آن همه سال کار کردن و زحمت کشیدن به آن‌جا برسیم. اما الان می‌گویم که اگر باز هم به آن نقطه برسیم، می‌توانیم و از نو می‌سازیم و  هیچ ترسی نیست.

یکی از مسائل دیگری که ما در سال‌های 92 تا 94 با آن مواجه شدیم این بود که ما در کنار تولید محتوای آنلاین، شروع به توزیع فیزیکی محتواها بر روی DVD  کرده بودیم در حالی‌که می‌دیدیم سلیقه بازار به سمت بسته‌بندی‌های خاص و برجسته است. چیزی که در آن زمان از توان ما خارج بود و به جهت هزینه امکان تحققش را نداشتیم. برای همین با همان بسته‌بندی‌ها ادامه دادیم و در سال 98 توزیع فیزیکی آموزش‌های فرادرس را کنار گذاشتیم زیرا به این نتیجه رسیده بودیم که توزیع فیزیکی جزء اهداف فرادرس نیست.

یکی دیگر از مسائل این بود که ما هرگز کار را به‌خاطر نداشتن سرمایه متوقف نکردیم. یعنی برای مثال هیچ‌زمانی کار به‌خاطر نداشتن فلان کیفیت آموزشی متوقف نشد. البته کیفیت به جهت فنی را عرض می‌کنم. زیرا کیفیت به جهت محتوایی، همیشه خط قرمز ما بوده و هست. اما سخت‌گیری‌هایی مثل داشتن یک دفتر کار خیلی خوب و یا فلان تزیئنات خاص و … آن هم در ابتدای کار برای ما مطرح نبود. البته این بد نیست اما شرط لازم نیست. 

ما عمیقا به کاری که شروع کردیم و انجام می‌دهیم، معتقد بودیم. ما آموزش را ابزار مهمی برای پیشرفت و رشد جامعه می‌دانستیم و دردی که آحاد جامعه از عدم دسترسی به محتوای آموزشی داشتند را درک می‌کردیم و سعی می‌کردیم در کم‌ترین زمان و با حداقلی‌ترین امکانات در دسترس‌مان، به این نیاز پاسخ دهیم. 

ما در این چند سال تلاش کردیم تا فرادرس را جوری اداره کنیم که قائم به فرد و متکی به حضور یک نفر نباشد. و این نکته را بگویم که اگر نیاز باشد روزی از مسیر فرادرس کنار بروم تا بتواند راهش را به خوبی ادامه بدهد، این‌کار را خواهم کرد. 

” پیشنهاد “

و یک توصیه و موضوع مهم این‌که اگر قرار است آموزش را متحول کنید، حمل‌و‌نقل و صنعت را متحول کنید، و بدانید که قبل از همه، شما خودتان هم باید متحول بشوید. من خودم هم این فضا را تجربه کرده‌ام و قطعا من با آن‌چه 12 سال پیش بودم، فرق کرده‌ام و این مسیری است که باید تجربه می‌کردم تا بتوانم موثر باشم. و فکر می‌کنم این‌ها تجاربی‌ست که می‌تواند به افراد کمک کند تا به سرمایه‌ای که درون خودشان هست، بیش از هرچیز متکی باشند. سرمایه بیرونی خیلی وقت‌ها لازم هم نیست چه رسد به این‌که لازم و کافی باشد. البته سرمایه بیرونی خوب است و می‌تواند کمک‌کننده باشد اما نباید متوقف ماند تا سرمایه بیرونی برسد. خیلی از ایده‌آل‌گرایی‌ها را باید کنار گذاشت و محصولی روی میز گذاشت که فارغ از بسته‌بندی شکیل و ویژگی‌های جانبی دیگر، تا حدی نیاز مشتری را حل کند که خود این موضوع، تا اندازه‌ای به ازخودگذشتگی و قربانی کردن آرمان‌ها نیاز دارد. و امیدوارم که این تجربیات بتواند به دوستان و کارآفرینان جوان و علاقه‌مندان به کارآفرینی کمک کند.

برای آینده کودکان کار

محمد حسن داودی: محمد حسن داودی، متولد 1367 و فارغ التحصیل مهندسی صنایع و ارشد مدیریت آموزشی دانشگاه تهران است و هم‌چنین مدیر مجموعه مدارس صبح رویش ویژه کودکان کار است. صبح رویش در حال حاضر 5 مرکز در دروازه غار و منطقه 15 تهران دارد. هدف این مجموعه، ارائه خدمات علمی، آموزشی و حمایت از بچه‌های کار است.

سخنرانی محمد حسن داودی در رویداد سوم چامه 

“مواجهه”

سال 93 بود که یکی از دوستانم نذری داشت و می‌خواست تعدادی غذا را بین همسایگان‌شان پخش کند، از او خواهش کردم که توزیع‌شان را به من بسپارد و با اجازه‌اش غذاها را برای پخش به جنوب تهران بردم. در یکی از پارک‌های آن‌جا بود که چند تا از بچه‌های کار را دیدم. صدایشان کردم. بچه‌ها که به سمت ماشین ‌آمدند در عرض چند دقیقه دور ماشین پر شد و هر چه غذا بود برداشتند. ساعت گوشی‌ را نگاه کردم و دیدم که محله دروازه غار با گران‌قیمت‌ترین جاهای تهران کم‌تر از نیم ساعت، چهل دقیقه فاصله دارد. برایم عجیب شد،  من سال‌های سال، تقریبا از حدود 10-12 سال قبل از آن با گروه‌های جهادی برای ساختن مدرسه به روستاها می‌رفتیم. همین باعث شده بود فکر کنم که محرومیت‌های کشور را تاحد زیادی می‌شناسم. ولی اتفاقاتی که در دروازه غار دیدم را تا به آن روز ندیده بودم.

 

“پارتی”

از آن‌جا که موضوع صحبتم درباره‌ی موفقیت یک نوآوری اجتماعی است ابتدا سوالی مطرح می‌کنم؛ شما فکر می‌کنید فقط تخصص و کمی سرمایه برای موفقیت لازم است؟ یا پارتی هم نیاز است؟

شاید باورتان نشود ولی من معتقدم که یک پارتی خیلی خیلی گنده نیاز است. معمولا پارتی‌های بزرگ را به صورت مخفف معرفی می‌کنند، مخفف اسم پارتی ما هم  “خ  ب ” بود.

 

“مدرسه‌ای که شبیه مدرسه‌ نیست”

گروهی که در ابتدا صبح رویش را راه انداختند، کم‌تر از انگشتان یک دست بودند، من فقط یکی از اعضا بودم، و باقی اعضا به صورت داوطلبانه، سال‌ها در مراکز و شیرخوارگاه‌ها فعالیت کرده بودند. همان پارتی بزرگ که “خ ب ” بود باعث شد تا ما هم‌دیگر را پیدا کنیم. یک اتفاق دیگر هم افتاد و آن این‌که  “خ ب ” باعث شد تا ما با ارائه‌ی طرح و برنامه، یک ساختمان مخروبه‌ در همان دروازه غار را برای راه‌اندازی مدرسه، تحویل بگیریم. ساختمان مخروبه، شروع کار ما بود.

ما توی این گروه کوچک 5 نفره می‌دانستیم که باید کارهای علمی و تخصصی کنیم، برای همین افراد متخصص را جمع کردیم و به کمک آن‌ها الگوی آموزشی ویژه‌ای‌ برای بچه‌های کار نوشتیم و چند کارگروه راه‌اندازی کردیم. اعتقاد ما این بود که فقط با آموزش است که می‌توان آینده این بچه‌ها را تغییر داد. ما، سیر کردن شکم این بچه‌ها یا دادن لباس و هدیه به آن‌ها را نیازمندپروری می‌دانستیم و موافق آن نبودیم، بلکه اعتقاد ما این بود که باید کاری کنیم تا بچه‌های کار ، علی‌رغم آن‌که در محیط‌های پرخطر و آسیب‌زا  بزرگ می‌شوند، آینده‌ای متفاوت را برای خودشان رقم بزنند.

بچه‌های کار از مدرسه فراری بودند و ذهنیتی که از مدرسه داشتند، آن‌ها را از آمدن به مدرسه باز می‌داشت و ما باید کاری می‌کردیم که محیط برای بچه‌ها جذاب باشد تا مدرسه را دوست داشته باشند و به میل خودشان به مدرسه بیایند. فرصت هم کم بود، تقریبا عید 94 را سپری کرده بودیم و تابستان سال 94 تمام کار ی که انجام
داده بودیم، جذب بچه‌ها بود.

کار اساسی ما این بود که فضا را از قالب مدرسه بیرون بیاوریم و با گذاشتن اردوها و جشن‌های مختلف، ذهنیت بچه‌ها را نسبت به مدرسه عوض کنیم. یکی از اردوهایی که خاطره‌اش توی ذهنم مانده، اولین اردوی ما یعنی اردوی برج میلاد بود. 

جایی که خیلی از این بچه‌ها همیشه پای آن دست‌فروشی می‌کردند، و حالا قراربود به عنوان مهمان‌های ویژه به برج بروند و از آن‌ها پذیرایی شود. در اولین اردو،خود ما هم ذهنیت درستی نسبت به بچه‌ها نداشتیم، تازه وارد بودیم و به غلط فکر می‌کردیمکه این بچه‌ها همه‌شان درگیر مافیا هستند و لابد همراه هرکدامشان هم چاقویی است
برای همین، آماده‌ هر اتفاقی حتی شکستن شیشه‌های اتوبوس بودیم و از قبل هم با راننده طی کرده بودیم. وقتی اردو تمام شد و از برج برگشتیم، فهمیدیم که کاملا اشتباه فکر می‌کردیم. حتی الان می‌توانم بگویم چیزی حدود 80 درصد بچه‌های کار اهل هیچ باند و مافیایی نیستند و برای معیشت خانواده‌هایشان تلاش می‌کنند.

 اردوها یکی یکی برگزار شد و کار به جایی رسید که مهرماه سال 94 توانستیم حدود 140-150 تا از بچه‌های کار را
که بیشترشان پسر بودند، وارد مدرسه کنیم و همان سال تحصیلی در اواسط سال تعداد بچه‌ها به 367 نفر رسید. این مسئله برای ما جالب بود که بچه‌ها خودشان چهره به چهره، در محل کار، مترو، چهارراه‌ها و … هم‌دیگر را دعوت به درس خواندن در یک مدرسه کاملا متفاوت می‌کردند. مدرسه‌ای که در آن نیاز بچه‌ها جدی گرفته می‌شود و به جای ریاضی و فارسی و علوم، عددکده و ادبکده و عجبکده و کلاس‌های دیگری مثل وطنکده، دهکده،
مطبخکده و … دارد. مدرسه‌ای که بچه‌ها را دعوا نمی‌کند، بچه‌ها از ناظمش نمی‌ترسند و حتی ناظم، نقش آن برادر یا خواهر بزرگی را دارد که بچه‌ها دست به گردنش می‌اندازند و مشکلاتشان را به او می‌گویند و با او درددل می‌کنند.

سال بعد، موفقیت ما بیش‌تر شد و با حمایت‌های مردمی، یک مرکز در منطقه 17 راه‌اندازی کردیم و هم‌چنین توانستیم برای پسرهایمان یک مدرسه راهنمایی راه‌اندازی کنیم. مدرسه‌ای که بچه‌ها در آن مهارت‌هایی مثل تولید قارچ، بلدرچین، نجاری و خیلی مهارت‌های دیگر را یاد می‌گرفتند تا برای آینده‌ای بهتر آماده شوند. در این فاصله، ما آن پارتی بزرگ را فراموش کرده بودیم؛ “خ ب”  .

 

“ورق برگشت”

کم‌کم مشکلات اقتصادی جامعه دامن NGO صبح رویش را هم گرفت و در سال دوم فعالیت، به جایی رسیدیم که دیگر نمی‌توانستیم قبض آب و برق و گازمان را بدهیم و با چالش‌های اقتصادی زیادی روبه‌رو شده بودیم. تصمیم گرفتیم با همان تیمی که دیگر تعدادشان از انگشتان دست فراتر رفته بود و حالا  به 50-60 نفر رسیده بود، دور هم جمع شویم و چیزهایی را درست کنیم و به نفع مدرسه بفروشیم تا باز بتوانیم چرخ مدرسه را بگردانیم.

 تقریبا حوالی آذر ماه بود که برای شب عید شروع کردیم به درست کردن ظرف‌های سفالی هفت سین و گلدان‌های تراریوم و … و امید داشتیم پول خوبی از درآمد آن‌ها برای ادامه‌ی فعالیت صبح رویش به‌دست آوریم. ولی هرچه جلوتر رفتیم با شکست مواجه شدیم و تنها توانستیم یک میلیون و هفتصد و بیست هزار تومان سود کنیم.

یعنی تقریبا کم‌تر از یک روز صبحانه بچه‌های مدرسه. عید را سپری کردیم و مشکلات اقتصادی روز به روز بیشتر می‌شد. آن‌ها به ما پناه آورده بودند و تعدادشان تا آن سال نزدیک پانصد نفر شده بود آن هم در شرایطی که ما دیگر نمی‌توانستیم ادامه بدهیم.

 کار به جایی رسید که مجبور شدیم پا روی چیزهایی که برایمان مهم بود، بگذاریم. با آدم‌های متخصص، که مدیر و معاون مدرسه بودند، تصمیم گرفتیم کاری را بکنیم که همیشه به بچه‌هایمان می‌گفتیم سراغش نروند؛ دست‌فروشی! در کارگاه چوب مدرسه یک گاری چوبی درست کردیم و عصر، بعد از تعطیلی مدرسه، دست‌فروشی می‌کردیم.
خیلی جاها می‌رفتیم و فقط فرفره‌هایی را که در کارگاه چوب خودمان درست کرده بودیم و بچه‌ها رنگش کرده بودند، می‌فروختیم. شده بودیم دست‌فروش و حتی خانواده‌هایمان هم نمی‌دانستند. یادم هست یکی از شب‌ها کنار خیابان یک نفر برای خرید یکی از آن فرفره‌هایی‌ که 15 هزار تومان می‌فروختیم و برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده بود، شروع به چانه زدن کرد و گفت که آخرش 10 برمی‌دارم. به او گفتم که برای خودمان 12 تمام شده و در جواب  به من گفت که تو کاسب نیستی. نمی‌دانم چه شد، یک کمی عصبانی شدم و به او گفتم: “اره من کاسب
نیستم، من مدیر یک مدرسه هستم و این خانم هم معاون مدرسه و ما برای اینکه چراغ مدرسه‌مان روشن بماند داریم فرفره‌هایی را می‌فروشیم که واقعا برای خودمان 12 هزار تومان تمام شده”. و همان آقا که آن‌روز به من گفت کاسب نیستی، امروز یکی از خیرین ثابت مدرسه صبح رویش است. روزها می‌گذشت و روابط ما هم صمیمانه‌تر می‌شد اما حتی دست‌فروشی‌ هم مشکل ما را حل نکرد. تا جایی‌که مجبور شدیم دوباره برگردیم به آن پارتی گنده که البته فراموشش کرده بودیم.

 

“یادآوری”

 “خ ب” خیلی وقت بود که از ذهن ما رفته بود و یکی از بچه‌ها یادمان آورد. گفت چرا به “خ  ب” نمی‌گویید؟ و ما دوباره با “خ ب” ارتباط گرفتیم. همین باعث شد تا کمپینی راه‌اندازی کنیم و به کمک “خ ب” ، خیلی از آدم‌ها به این کمپین وصل شدند و صبح رویش جان تازه‌ گرفت و 150 بچه‌ای که مجبور شده بودیم با آنها خداحافظی کنیم و در مدارس دولتی ثبت‌نامشان کرده بودیم را برگرداندیم. به تعداد خیرین ما هم اضافه شد و تا امروز کار ما جلو رفت و هر جایی که کار ما گیر کرد توانستیم با همدلی‌ و  تخصصی که پیدا کردیم و هم‌چنین با روش‌های نوین، صبح رویش را جلو ببریم.

تا امروز مسیر خیلی از بچه‌های صبح رویش عوض شده. بچه‌هایی که شاید افق دیدشان نهایتا کاسبی به معنای فروش مواد مخدر بود، الان مشغول کار در کارگاه‌های مختلف هستند که می‌توانند از طریق آن درآمد خوبی کسب کنند و سالم زندگی کنند و این نشان دهنده‌ی این است که آن تیم 5 نفره و البته امروز کادر بالغ بر 300 نفر صبح رویش، مسیر درستی را طی کرده‌اند.

صبح رویش، وابستگی‌ای به هیچ نهاد و بودجه‌ای ندارد، تک‌تک این 1050 دانش‌آموز، پر از استعداد هستند و اطمینان دارم که در آینده می‌توانند اتفاقات بسیار خوبی را در کشور رقم بزنند. اگر صبح رویش نبود خیلی از این بچه‌ها شاید آن کسی می‌شدند که با چاقو می‌آید جلوی من و شما را می‌گیرد تا گوشی یا کیف پولمان را از ما بگیرد، اما حالا هدف و مسیر متفاوتی دارند.

خیلی از کارهایی که یاران صبح رویش کردند، بدون پارتی بزرگ یعنی “خ ب” ممکن نبود و من دلم نمی‌آید “خ
ب” را به شما معرفی نکنم. 
یک روز نزدیک روز پدر بود، ابوالفضل که یکی از دانش‌آموزان مدرسه بود، کادویی برایم گرفته بود و آمده بود این روز را به من تبریک بگوید.

 درست همان ایامی بود که مدرسه دچار بحران شده بود. شروع به بازی با او کردم که میان بازی ابوالفضل به من گفت:” آقا داودی چرا این‌قدر ناراحتی؟” گفتم:” ابوالفضل خیلی دعا کن، یک گره‌ای تو کار مدرسه افتاده که فقط با دعا حل می‌شه”.

ابوالفضل به من گفت:” آقا داوودی، غمت نباشه، خدای بچه‌ها بزرگ‌تر از این حرفاست، حتما درستش می‌کنه”.

“خ  ب”؛ خدای بچه‌هاست که همیشه مشکلات را حل می‌کند.

خدای بچه‌ها پشت و پناه شما

چامه، رویداد چامه

کرونا با ما چگونه رفتار کرد

سخنرانی دکتر اردا کیانی در رویداد دوم چامه

کرونا با ما چگونه رفتار کرد؟

دیروز یکی از دوستان من از کرونا فوت کرد، یک پزشک خیلی زحمتکش و این چهاردهمین پزشکی بود که از استانی که من در آن زندگی می‌کردم فوت کرد. کرونا خیلی کارهای عجیبی کرد، اوایل اسفندماه که به تازگی کرونا شروع شده بود وضعیت کشور خیلی در شرایط بدی بود بسیاری از افراد درون خانه‌هایشان مانده بودند ، کسب و کارها بهم ریخته بود و شرایط زندگی بسیار سخت شده بود ساده‌ترین چیزها از ما گرفته شد، ما آدم‌هایی بودیم که وقتی به هم می‌رسیدیم همدیگر را بغل می‌کردیم، دست می‌دادیم، با هم تماس داشتیم ولی الان دور شدیم. می‌خواهیم ببینیم که کرونا با ما چه کرد، اگر که کرونا ادامه پیدا کند چه می‌شود و اگر جامعه پزشکی و سیستم درمان دچار فروپاشی شود چه اتفاقی می‌افتد.

قسمتی از زندگی دکتر اردا کیانی 

من اردا کیانی ، پزشک و متخصص ریه هستم. در شهری از مازندران به دنیا آمدم و تا کلاس هفتم اصلا درسخوان نبودم، با برادرم که نابغه ریاضی بود مقایسه می‌شدم و برادرم نسبت به من خیلی بهتر بود و می‌گفتند که این هیچی نمی‌شود ولی یک روزی یک چیزی خواندم که اگر قرار باشد ماهی را براساس بالا رفتن از درخت توانمندی‌اش را بسنجیم همیشه یک موجود با توانمندی کم به حساب می‌آید و آن روز راه خودم را پیدا کردم.

 همیشه اطراف من پزشکان زیادی بودند اما من یک الگو داشتم، داشتن رول‌مدل در زندگی خیلی مهم است، یک رول‌مدلی داشتم که از پزشک‌های موفق بود، بسیار پزشک موفقی بود، این آدم کسی بود که دیالیز را وارد این مملکت کرد، نزدیک 45-50 سال پیش. خیلی جالب بود که وقتی به خانه‌اش در تهران می‌آمدم می‌دیدم همیشه یک آدم زرد و ضعیف آنجا هست، این آدم‌ها فرق می‌کردند و من می‌گفتم که این کیست؟ می‌گفت مثلا این از فلان جا آمده و جایی ندارد بخوابد و من او را به خانه خودم می‌آورم و حقیقتا در 50 سال پیش ارزش‌ها یک مقدار فرق می‌کرد، مثل ارزش‌های امروز نبود که ما دنبال ماشین باشیم، دنبال پول باشیم.

 خلاصه من شروع به درس خواندن کردم و پزشک شدم و ما را به طرح روستا فرستادند. یک طرحی بود که به جایی که ما به سربازی برویم دو سال می‌رفتیم در روستا کار می‌کردیم. ، یک خانم پیری بود که هر هفته چند تا تخم مرغ برمی‌داشت برای من می‌آورد ، یک روزی مریض شد و من به خانه‌اش رفتم، خانه که چه عرض کنم؛ کلبه‌اش. اتاق بود و یک مرغ و این مرغ روزی یک دانه تخم می‌گذاشت و او برمی‌داشت برای من می‌آورد. من بعد از آن خیلی جاها رفتم، خیلی کشورها رفتم، خیلی برای من مراسم گرفتند که بهترین غذاها را دادند ولی هیچ وقت هیچ غذایی به خوشمزگی آن تخم‌مرغی که آن خانم برای من می‌آورد نشد.

 ما کارمان در روستا تمام شد و به شهر رفتیم ، کاسب نبودیم و مطبمان نگرفت ؛ مجبور شدیم درس بخوانیم، متخصص شدیم و باز هم کاسب نبودیم و مطبمان نگرفت و مجبور شدیم درس بخوانیم و نهایتا شدیم فوق تخصص و در بیمارستان مسیح دانشوری ماندم.

تولد یک ویروس ناشناخته و مسیر مبهم ما

اواسط بهمن امسال  یک بیمار به ما مراجعه کرد، این بیمار ریه‌اش سفید شده بود و ما فکر می‌کردیم که آنفولانزا است، او را درمان کردیم ولی خوب نشد، مریض را برای درمان به بیمارستان دیگری منتقل کردند اما فوت کرد ، برادرش هم فوت کرد و ما نمی‌دانستیم که چه هست تا اول اسفند گفتند که یک بیماری به اسم کرونا آمده است.

ما گیج گیج بودیم و نمی‌دانستیم که این بیماری چه هست، ویروسش را می‌شناختیم ولی اینکه با فرد چه کاری می‌کند نمی‌دانستیم. یکدفعه دیدیم بیمارستان ما که 250 تا تخت داشت، 50 تا تخت اضافی هم زدند و همه داریم دور خودمان می‌چرخیم و جالب بود و ناراحت‌کننده بود که می‌دیدیم که مریض روز دارد با ما صحبت می‌کند و شب فوت می‌کند. بدترش چه بود؟ بدترش این بود که مریض فوت می‌کرد و دو روز بعدش پرستار ما مبتلا می‌شد، دو روز بعدش پزشک ما مبتلا می‌شد و ما همینطور داشتیم می‌گشتیم که چکار کنیم که بتوانیم بر این قضیه غلبه کنیم.

 دولت آمد مدارس را بست، دانشگاه‌ها را بست و حتی کارمندها را مازاد کرد.مردم هم برای سفربه شهرهای مختلف رفتند و ویروس را در تمام شهرهای ایران پخش کردند، اولش اگر یادتان باشد فقط قم بود وتهران و ایلام. یکدفعه آمار بیمارها رفت بالا، آمار مرگ و میر رفت بالا البته همه اینها مربوط به آن قضیه نبود. در هر صورت اپیدمی پیش می‌رود ولیکن این قضیه آن را تشدید کرده بود. یک سوم از پرسنل ما درگیر بودند ، یک روز شد یک مریضی از آشناهایم بود و سی‌تی کردم و دیدم که کرونا دارد، آمد یک سرفه در صورت من کرد وانگار ویروس را دیدم که در بدن من نشست.

 دو روز بعد بو رو را حس نمی‌کردم، 4 روز بعدش یکدفعه تب و لرز کردم؛ بیمارستان ما 250 تخت داشت با توجه به زیاد شدن تعداد بیماران من دو بیمارستان دیگر را باز کردم که به آن دو هم مریض ببریم ، حتی بخش ICU بیمارستان طالقانی را هم برای بیماران باز کردیم . من اصلا دیگر نمی‌توانستم و یک لحظه افتادم. یکدفعه از من سوال کردند که آن لحظه چه فکری کردی؟ آن لحظه فکری که می‌کردم این بود که این تعداد تخت را چه کسی باید رسیدگی کند چون کماکان پزشکانمان یا مریض بودند یا دیگر بعد از یک ماه شبانه روز کار کرد توانی برایشان باقی نمانده بود. نشنیده بگیرید ولی من 4 روز مجبور شدم مداوم سر کار بروم البته در آن 4 روز اتفاقی که افتاد این بود که فهمیدم مریض‌ها چه می‌کشند.

شروع بهترِ درمان بیماران


شما وقتی به عنوان یک پزشک یا یک مهندس دارید کار می‌کنید جای آن وسیله‌ای که دارید با آن کار می‌کنید یا جای آن بیماری که با او کار می‌کنید نیستید، یک روزی ما یک آقای دکتری را بستری کرده بودیم که یک فیلم داد بیرون و گفت اقا مریض‌ها هم آب می‌خواهند، مریض‌ها هم بدنشان احتیاج به غذا دارد، وقتی نمی‌تواند بخورد باید به او غذا بدهید. شما وقتی در یک کلاسی گیر می‌کنید، وقتی در یک حالتی در زمین گیر می‌کنید که اصلا نمی‌دانید چه خبر است و دارید دور خودتان میچرخید ساده‌ترین اصول را یادتان می‌آید.

 من وقتی خودم بیمار شدم فهمیدم که بابا بیماران هم انسان هستند؛ یعنی احتیاج به غذا دارند، وقتی نمی‌توانند غذا بخورند و اشتها ندارد باید به او سرم بزنیم و یکسری حرکت که از آن به بعد من درمان‌ها را خیلی دقیق‌تر، بهتر و انسانی‌تر دنبال کردم و خوشبختانه بعد از یک ماه تستم منفی شد ، با انرژی بیشتری شروع به کار کردم. دو سه ماهی به خیال اینکه ایمن هستیم نه ماسکی زدیم و نه کار کردیم و رفتیم وسط مردم، بعد از چهار ماه دوباره تب و لرز کردم و تستم مثبت شد.

 ما بیماری را گرفتیم و دوستانمان هم گرفتند و الان در چه شرایطی هستیم؛ دو خرداد کمترین میزان مرگ و میر ناشی از کرونا را داشتیم، از دو خرداد به بعد مردم خسته شدند، بعضی‌ها دو و نیم ماه، سه ماه بود که از خانه‌شان بیرون نیامده بودند و 10-15 خرداد به مسافرت رفتند. اول تیر ماه ما تعداد مریض‌هایمان بسیار بالا رفت و بالای دو هزار شد و تعداد مرگ و میرمان به بالای 200 تا رسید. اتفاق دیگری که افتاد این بود که سیستم درمان که کاملا خسته شده و دارد می‌شکند، خوشبختانه با زدن ماسک و یک مقدار رعایت کردن الان دوباره رسیدیم به 140-150 تا مرگ و میر ولی 140-150 تا مرگ و میر هم بسیار بالاست. شروع کردیم به کار کردن و این قضیه را جمعش کردیم. بچه‌ها شروع کردن به درمان کردن و درمان‌های خیلی خوب رو آوردند .

راه جدیدی که کرونا به ما نشان داد

این بیماری یکسری چیزها را به ما نشان داد، یکی این بود که چقدر ضعیف هستیم، زمانی می‌گفتند نمرود با یک حشره مرد و می‌گفتیم که این مسخره بازی‌ها چیست که مثلا با یک حشره ولی با یک ویروس، آن هم ویروسی که بعد از 100 سال آنفولانزا آمده و ما میکروسکوپ الکترونی داریم ، انواع آزمایش‌ها داریم، همه چیز داریم ولی کل اقتصاد جهان را خواباند. چیزی که الان دارند می‌گویند این است که شاید حتی ذوب شدن یخ‌های قطبی باشد که باعث می‌شود ویروس‌های جدید و بیماری‌های جدید به وجود بیاید.

 کاری که ویروس با ما کرد این بود که خیلی چیزها را به ما نشان دارد. یکی از چیزهایی که به ما نشان داد این بود که احتیاج نیست حتما همه چیز به روشی که ما الان 200 سال یاد گرفتیم ادامه پیدا کند، مدارس و دانشگاه‌ها به صورت آنلاین درآمد، ما برای اولین بار در دانشگاهمان چیزی مثل همین فرمت یک عده با رعایت فاصله اجتماعی نشستیم و بعد از طریق اینترنت بچه‌ها از جاهای دیگر آمدند، این چیزهایی بود که اتفاق افتاد.


موفقیت تو همینجا هم شدنیه

 یکی از دوستان من آمد گفت ببین تو امکانش را داری که بروی، چرا در اینجا مانده‌ای؟ اینجایی که همه چیزش بهم ریخته است حتی روزی من با فریدون مشیری نشسته بودم، به علت بیماری‌اش من افتخار داشتم که با ایشان صحبت کنم و او را ببینم، روزی همین داستان را برای من تعریف کرد و یک قطعه شعر خواند ، نوشت و به من داد ، من آن را در مطبم زدم . 

 یکی از دوستان فریدون مشیری به او گفته بود که چرا نمی‌روی؟ در دوران قبل از انقلاب بود و ظاهرا در یک دوره‌ای خیلی تحت فشار بوده، مشیری در جواب این شعر را گفت که “من اینجا ریشه در خاکم، من اینجا عاشق این خاک اگر آلوده یا پاکم، من اینجا تا نفس باقیست می‌مانم، من از اینجا چه می‌خواهم نمی‌دانم، امید روشنایی گرچه در این تیرگی‌ها نیست، من اینجا باز در این دشت خشک تشنه می‌مانم، من اینجا روزی آخر از دل این خاک با دست تهی گلبرگ می‌افشانم، من اینجا روزی آخر از ستیغ کوه چون خورشید سرود فتح می‌خوانم و می‌دانم که روزی باز خواهی گشت”، به امید شمایی که اینجا هستید، جوان‌هایی که هستید، هم می‌توانید به کرونا غلبه کنید، هم می‌توانید چیزهایی بسازید که یک زمان باورمان نمی‌شد توانایی‌اش را داشته باشیم که انجامش بدهیم.



قسمتی از سخنرانی دکتر اردا کیانی در رویداد چامه را می‌توانید در ویدیو زیر مشاهده نمایید: